1、人力資源管理實(shí)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià).主要內(nèi)容第一部分： 績(jī)效評(píng)價(jià)概述第二部分： 績(jī)效評(píng)價(jià)的過程第三部分： 績(jī)效管理及體系第四部分: 績(jī)效評(píng)價(jià)的方法.第一部分：績(jī)效評(píng)價(jià)概述績(jī)效的概念：績(jī)效Performance，也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、效果等，反響的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成果和成果。 我們通常所說的企業(yè)績(jī)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者效力的。企業(yè)的績(jī)效包含著兩層意思：組織績(jī)效，是組織的最終運(yùn)營(yíng)管理的成果個(gè)人績(jī)效，是個(gè)人能否按照規(guī)那么去做事。 .什么是績(jī)效考核？績(jī)效考核是績(jī)效管理中的反響環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個(gè)分?jǐn)?shù)，更為重要的是經(jīng)過充分的溝通，使得組織或者員工進(jìn)展目的性更強(qiáng)的

2、績(jī)效改良。績(jī)效考核包括組織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個(gè)人考核的結(jié)果是嚴(yán)密相關(guān)的。有效的績(jī)效考核：提供反響：帶來績(jī)效改良的建立性反響修正績(jī)效方案：確定新的績(jī)效目的或者行動(dòng)方案支持人力資源管理：為薪酬、提升、培訓(xùn)曾經(jīng)雇傭等方面提供支持。.最早的績(jī)效評(píng)價(jià)是在什么時(shí)候？福特汽車公司泰勒的科學(xué)管理美國(guó)的文官制度中國(guó)的科舉制度三皇五帝時(shí)代. 堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對(duì)其進(jìn)展了績(jī)效評(píng)價(jià)。納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷 .績(jī)效管理理念的開展傳統(tǒng)人事考核現(xiàn)代績(jī)效管理直接判斷計(jì)劃實(shí)施重結(jié)果評(píng)價(jià)重過程管理獎(jiǎng)勤罰懶解決問題有得有失雙贏結(jié)果結(jié)果與行為人事管理程序企業(yè)管理手段威懾性引導(dǎo)性.組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效關(guān)系個(gè)人素質(zhì)團(tuán)

3、隊(duì)素質(zhì)組織中心競(jìng)爭(zhēng)才干個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)協(xié)作組織行為個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效投入轉(zhuǎn)換過程產(chǎn)出.績(jī)效考核中的角色 公司人力資源部- 考核制度的制定 人力資源部與各部門- 考核制度的細(xì)化 考核的部門特征 HR與管理者的共同責(zé)任-績(jī)效規(guī)范的建立落實(shí)到詳細(xì)職位 各級(jí)管理者-績(jī)效管理的實(shí)施方案、察看、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通.第二部分 績(jī)效評(píng)價(jià)的過程制定考核的規(guī)范績(jī)效考核的實(shí)施績(jī)效考核反響與面談確定考核的內(nèi)容培訓(xùn)需求分析選擇考核的方法.工作能力專業(yè)知識(shí)程度身體條件任務(wù)閱歷業(yè)務(wù)才干和技巧確 定 評(píng) 估 內(nèi) 容任務(wù)才干考核圖.工作態(tài)度紀(jì)律性積極性責(zé)任性協(xié)調(diào)性任務(wù)態(tài)度考核圖.工作業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)質(zhì)量任務(wù)本錢任務(wù)時(shí)間任務(wù)數(shù)量任務(wù)業(yè)績(jī)

4、考核圖.確定評(píng)價(jià)規(guī)范1、規(guī)范的分類絕對(duì)規(guī)范：業(yè)績(jī)規(guī)范、行為規(guī)范、任職資歷規(guī)范相對(duì)規(guī)范2、規(guī)范設(shè)置的原那么SMARTS：Specific Action；M：measurable； A：Attainable；R：Relevant； T：Time-bound。.第三部分 績(jī)效管理及體系 績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么目的和方案，然后找到衡量任務(wù)做得好壞的規(guī)范進(jìn)展監(jiān)測(cè)構(gòu)建目的體系并進(jìn)展監(jiān)測(cè)，發(fā)現(xiàn)做得好的績(jī)效考核，進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)機(jī)制，使其繼續(xù)堅(jiān)持，或者做得更好，可以完成更高的目的。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方運(yùn)營(yíng)檢討，經(jīng)過分析找到問題所在，進(jìn)展矯正，使得任務(wù)做得更好。這個(gè)過程就是績(jī)效管理過程。

5、企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績(jī)效管理體系。.績(jī)效管理的概念企業(yè)一切管理活動(dòng)中心是為了提高績(jī)效?？?jī)效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對(duì)于企業(yè)績(jī)效相關(guān)問題的系統(tǒng)思索。績(jī)效管理的指點(diǎn)思想就是為了繼續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績(jī)效而進(jìn)展的管理活動(dòng)都可以納入到績(jī)效管理的范疇之內(nèi)。 .績(jī)效管理公司戰(zhàn)略組織構(gòu)造崗位職責(zé)處職責(zé)部門目的職責(zé)公司年度目的處季度目的部門年度目的部門季度目的崗位目的作業(yè)程序中心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必需做哪些事，這些事情怎樣做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性的與分解的目的是什么？如何保證把事情做對(duì)、

6、做好？為什么要對(duì)績(jī)效進(jìn)展管理.為什么要對(duì)績(jī)效進(jìn)展管理經(jīng)過規(guī)范化的任務(wù)目的設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反響任務(wù)，改良和提高管理人員的管理才干和效果，促進(jìn)被考核者任務(wù)方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體任務(wù)方法和任務(wù)績(jī)效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系該當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引斗爭(zhēng)方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效鼓勵(lì)作為物質(zhì)鼓勵(lì)工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、人員調(diào)整人員提升、降職調(diào)職的根據(jù)和日常精神鼓勵(lì)的根據(jù)與評(píng)判規(guī)范。.績(jī)效管理與績(jī)效考核的聯(lián)絡(luò)與區(qū)別績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，經(jīng)過績(jī)效考核可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料，協(xié)助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的程度和有

7、效性，使績(jī)效管理真正協(xié)助管理者改善管理程度，協(xié)助員工提高績(jī)效才干，協(xié)助企業(yè)獲得理想的績(jī)效程度?？?jī)效管理是上級(jí)與員工之間就任務(wù)職責(zé)和提高任務(wù)績(jī)效問題繼續(xù)進(jìn)展溝通的過程，目的是為了協(xié)助員工提高績(jī)效才干，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目的義務(wù)一致，使員工和企業(yè)同步開展。是一個(gè)完好的系統(tǒng)是一個(gè)過程，注重對(duì)過程的管理具有前瞻性，能協(xié)助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工未來的開展有完善的方案、監(jiān)視和控制的手段和方法注重才干的培育注重事先的信息溝通和績(jī)效提高績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的任務(wù)、績(jī)效目的等進(jìn)展考核，是前段時(shí)間的任務(wù)總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)認(rèn)識(shí)決策等提供根據(jù)。只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分是一個(gè)階

8、段性的總結(jié)是回想過去的一個(gè)階段的成果，不具前瞻性只是考核的一個(gè)手段只注重成果的大小偏重事后的評(píng)價(jià).績(jī)效管理體系模型 戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)管理目的與方案績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和鼓勵(lì)績(jī)效改 進(jìn)循環(huán).Notice：運(yùn)營(yíng)檢討是任務(wù)程序和任務(wù)方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理才干和任務(wù)閱歷的集中表達(dá)?？?jī)效管理體系內(nèi)容：目的體系KPI目的體系績(jī)效考核制度運(yùn)營(yíng)檢討薪酬與鼓勵(lì)制度人力資源管理制度績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)管理目的與方案績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和鼓勵(lì).績(jī)效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目的體系績(jī)效監(jiān)控.為什么建立和推行績(jī)效管理體系？傳送壓力、聚焦集團(tuán)目的。經(jīng)

9、過績(jī)效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目的在各級(jí)組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)、層層分解、傳送，引導(dǎo)全體員工為整體目的的實(shí)現(xiàn)和公司的可繼續(xù)開展作奉獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。經(jīng)過繼續(xù)的績(jī)效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級(jí)指點(diǎn)可以自覺有效地承當(dāng)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成義務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和奉獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)提升等人事決策提供根據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改良績(jī)效，促進(jìn)員工開展。經(jīng)過員工績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反響，為員工的績(jī)效改良、培訓(xùn)方案制定提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)管理者指點(diǎn)、教育、協(xié)助、約束與鼓勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。最為根本的目的在于

10、不斷提升組織績(jī)效。 .KPI 目的體系.本錢業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期19世紀(jì)初20世紀(jì)初簡(jiǎn)單本錢業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜本錢業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段規(guī)范本錢業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期約20世紀(jì)初20世紀(jì)90年代以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)目的為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系創(chuàng)新時(shí)期20世紀(jì)90年代中心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)成與堅(jiān)持是由多方面要素決議的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)勝利的重要要素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系中得到了充分的表達(dá)，非財(cái)務(wù)目的日益顯得重要。綜合平衡記分卡 啟示：運(yùn)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其目的體系發(fā)生變化的重要緣由。.戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的、C

11、SF和KPI針對(duì)組織過程中的CSF和KPI關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)境從上而下愿景部門目的、CSF和KPI針對(duì)部門KPI目的的開發(fā)關(guān)鍵的例行任務(wù)從下而上注：勝利關(guān)鍵要素CSF，Core Success Factors是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)勝利起決議作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描畫。CSF由關(guān)鍵績(jī)效目的KPI，Key Performance Indicators進(jìn)展定量即使其可以計(jì)算和丈量。運(yùn)用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目的得以分解，壓力逐層傳送，同時(shí)使戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。.工具：綜合平衡記分卡KPI目的體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃勝利關(guān)鍵要素CSF財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI目的與行為模塊的對(duì)接目

12、的體系構(gòu)造目的庫KPI目的體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的目的.體系構(gòu)建工具：綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡the Balanced Scorecard是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有協(xié)助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開場(chǎng)實(shí)施。 之所以叫“綜合平衡記分卡，主要是這種方法經(jīng)過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的位置上升到

13、組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和客觀評(píng)價(jià)之間、目的的前饋指點(diǎn)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡的根底上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心位置。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)效的廣度與總額。.平衡記分卡的運(yùn)用：KPI目的體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接運(yùn)營(yíng)目的與規(guī)劃什么是公司目的？與股東的要求相比較財(cái)務(wù)層面與客戶的要求相比較客戶層面與內(nèi)部管理過程的要求相比較( 過程管理層面與員工方面的要求相比較員工層面要想獲得勝利，我們有什么差距？什么是勝利的關(guān)鍵要素？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)目的？綜合平衡記

14、分卡愿景與戰(zhàn)略. KPI目的體系的建立是基于戰(zhàn)略和流程，而流程設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)依然是企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)展調(diào)整的。由于環(huán)境的不斷變化，勢(shì)必使得KPI目的體系從始至終都處在一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷修正和調(diào)整的過程之中。 KPI目的體系的修正需求引起企業(yè)高度的注重，制定任務(wù)的規(guī)范是企業(yè)提高績(jī)效的前提。目的必需是明確的，對(duì)于一些比較重要的目的有必要經(jīng)過研討的方式在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。比如，燃?xì)馄髽I(yè)的“供銷氣差率。.目的體系.企業(yè)目的部門目的科室目的班組目的個(gè)人目的企業(yè)目的的分解：.員 工KPI目的和行為目的 分解目的體系框架圖： 分解KPI目的和行為目的改良部 門KPI目的和管理要項(xiàng) 分解 分

15、解KPI目的和管理要項(xiàng)改良KPI目的和行為目的 分解改良KPI目的和管理要項(xiàng) 分解改良X年戰(zhàn)略規(guī)劃公 司KPI目的和管理要項(xiàng)X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改良KPI目的和管理要項(xiàng)X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改良KPI目的和管理要項(xiàng).運(yùn)營(yíng)方案和績(jī)效目的公司績(jī)效方案部門績(jī)效方案員工績(jī)效方案常規(guī)KPI目的改良KPI目的企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析運(yùn)營(yíng)檢討分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理情況的目的。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效目的的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目的有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非一切的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為目的由與納入考評(píng)的

16、改良KPI目的親密相關(guān)的一組或假設(shè)干組行為要項(xiàng)及任務(wù)規(guī)范組成，是為改良KPI目的情況效力的。確定行為目的時(shí)，要思索與改良KPI目的相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為目的納入考評(píng)。行為目的由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。 對(duì)應(yīng)改良KPI目的績(jī)效目的公司績(jī)效目的部門績(jī)效目的員工績(jī)效目的KPI目的管理要項(xiàng)KPI目的管理要項(xiàng)KPI目的行為目的目的體系的內(nèi)容：.目的體系內(nèi)容解釋：企業(yè)的常規(guī)KPI目的由上級(jí)績(jī)效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改良KIP目的經(jīng)過對(duì)運(yùn)營(yíng)管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對(duì)運(yùn)營(yíng)管理問題和短板進(jìn)展追根溯源性的清查，直至追溯到員工的行為。部門

17、的KPI目的由上級(jí)主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。員工KPI目的分為管理者和非管理者。管理者企業(yè)長(zhǎng)及部門長(zhǎng)的KPI目的與其擔(dān)任的企業(yè)或部門的KPI目的一致。非管理者個(gè)人的KPI目的根據(jù)部門承當(dāng)?shù)腒PI目的及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為規(guī)范作為KPI目的的補(bǔ)充。.目的體系中KPI目的和KPI目的庫的關(guān)系：常規(guī)KPI目的改良KPI目的KPI目的庫戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析運(yùn)營(yíng)檢討提取提取補(bǔ)充淘汰.目的體系建立程序圖：目的責(zé)任書和考核表確實(shí)定專業(yè)集團(tuán)的要求戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)環(huán)境分析表運(yùn)營(yíng)檢討運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)和常規(guī)KPI目的梳理表成員企業(yè)改良KPI目的和管理要項(xiàng)分析表企業(yè)

18、目的責(zé)任書企業(yè)季度考核表管理者年度述職表部門環(huán)境分析表問題分析部門改良KPI目的表管理者年度述職表其他部門改良KPI目的其他部門環(huán)境分析表問題分析目的與行為模塊對(duì)接庫員工改良KPI目的與行為目的對(duì)接表專業(yè)技術(shù)類員工月度考核表作業(yè)層員工月度考核表企業(yè)年度行動(dòng)戰(zhàn)略表部門年度行動(dòng)戰(zhàn)略表部門月度考核表員工常規(guī)KPI目的員工改良KPI目的每日評(píng)價(jià)記錄表管理者月度考核表部門常規(guī)KPI目的管理者季度考核表公司KPI目的分解表企業(yè)季度行動(dòng)方案表部門月度行動(dòng)方案表部門問題檢點(diǎn)表部門目的責(zé)任書部門職責(zé)崗位職責(zé).績(jī)效管理制度.第四部分 績(jī)效評(píng)價(jià)的方法1、客觀考評(píng)的方法描畫法：適用于高層管理人員對(duì)比法陳列法強(qiáng)迫分類法2、客觀考評(píng)的方法勞動(dòng)定額法任務(wù)規(guī)范法關(guān)鍵事件法：適用于較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的任務(wù)績(jī)效考評(píng)行為錨定等級(jí)評(píng)定法目的考核法：適用于員工素質(zhì)較高的組織量表考核法強(qiáng)迫選擇法.績(jī)效評(píng)定本卷須知光環(huán)效應(yīng)在某一方面很突出或很差的績(jī)效，能夠會(huì)影響主管對(duì)員工整體目的成就的印象類比心思主管會(huì)以本人的要求來要求員工對(duì)照影響主管把員工的績(jī)效進(jìn)展相互比較近期效