1、浙江凱恩集團(tuán)以集團(tuán)化運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制為中心管理咨詢工程建議書中心1 共圖中心思念 良臣輔君 共圖大業(yè)2 共圖中心優(yōu)勢(shì)高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人組成的咨詢師隊(duì)伍豐富的企業(yè)運(yùn)作閱歷和高實(shí)際素養(yǎng)的結(jié)合效力過萬(wàn)向、中國(guó)石油天然氣等頂尖企業(yè)具有豐富的戰(zhàn)略和集團(tuán)化管理閱歷3本公司對(duì)凱恩咨詢工程相關(guān)的典型案例戰(zhàn)略、集團(tuán)化管理、薪酬考評(píng)、企業(yè)文化等 萬(wàn)向集團(tuán) 中國(guó)石油天然氣 中國(guó)電子科技集團(tuán) 東方鉭業(yè) 中國(guó)長(zhǎng)江三峽開發(fā)總公司 上海群眾燃?xì)?山東金洲集團(tuán) 浙江傳化集團(tuán) 等4特別闡明本工程建議書是我們對(duì)相關(guān)工程咨詢的根本思緒和內(nèi)容框架，但咨詢報(bào)告的最終內(nèi)容有能夠會(huì)由于客戶的實(shí)踐情況和詳細(xì)需求而有所優(yōu)化或調(diào)整。一切優(yōu)化和調(diào)整都是為了

2、咨詢的質(zhì)量和滿足客戶的實(shí)踐需求5主要內(nèi)容工程提出背景凱恩開展階段的初步判別對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)工程提交的任務(wù)成果工程任務(wù)程序和方案工程組織與管理工程費(fèi)用預(yù)算關(guān)于共圖附件：上海共圖企業(yè)管理咨詢公司簡(jiǎn)介6一、工程提出背景凱恩開展階段初步判別浙江凱恩集團(tuán)下稱凱恩自改制后，在王白浪總裁的指點(diǎn)下，從一個(gè)污染大、產(chǎn)出小的國(guó)營(yíng)小造紙廠開展成為一個(gè)資產(chǎn)規(guī)模超5億元的現(xiàn)代化的集團(tuán)公司，構(gòu)成了投資、造紙、化工、電池四大支柱產(chǎn)業(yè)，企業(yè)發(fā)生了“從國(guó)有到股份制、從手任務(wù)業(yè)到現(xiàn)代化消費(fèi)、從單個(gè)企業(yè)到集團(tuán)、從單一產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)業(yè)多元化的宏大而深化的變化。凱恩在其10來年的開展歷程中，積淀了非凡的品牌價(jià)值、企業(yè)價(jià)值和企業(yè)

3、家價(jià)值，在國(guó)內(nèi)特種造紙、高性能電池等相關(guān)領(lǐng)域居于領(lǐng)先位置。7一、工程提出背景凱恩開展階段初步判別在企業(yè)高速增長(zhǎng)的同時(shí)，也帶來了一些開展中的問題，主要是面臨運(yùn)營(yíng)環(huán)境的變化和企業(yè)的快速生長(zhǎng)，公司產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，原先一些管理方式已不順應(yīng)新的快速開展，而新的管理方式和管理體系又來不及建立起來，尤其是凱恩已進(jìn)入了多元化運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)化運(yùn)作，但集團(tuán)公司的管理體系還未能建立起來這些問題是開展中的問題。假設(shè)凱恩能適時(shí)建立起順應(yīng)新開展的管理體系和運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，那么企業(yè)又將會(huì)走向新的一輪輝煌。正是基于以上緣由，凱恩集團(tuán)指點(diǎn)適時(shí)提出了構(gòu)筑新的運(yùn)轉(zhuǎn)管理體系，并尋求與咨詢公司協(xié)作的思緒。為進(jìn)一步奠定凱恩市場(chǎng)位置，建立順應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的

4、現(xiàn)代企業(yè)制度，使凱恩事業(yè)從勝利走向杰出，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)權(quán)益的追求，上海共圖企業(yè)管理咨詢下稱共圖希望有時(shí)機(jī)為凱恩集團(tuán)提供專業(yè)性效力，共圖以本人的專業(yè)比較優(yōu)勢(shì)，以“良臣輔君，共圖大業(yè)為目的，為凱恩建立或完善一系列管理體系提供系統(tǒng)性的效力，使凱恩能建立起走向杰出的中心才干及相應(yīng)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。8一、工程提出背景凱恩開展階段初步判別為了獲得進(jìn)一步的長(zhǎng)足開展，使凱恩從優(yōu)秀走向杰出，首先需對(duì)本身所處階段和所存在的瓶頸要素作一初步的判別。我們的判別由于僅建立在對(duì)凱恩的初步印象，結(jié)合本公司首席咨詢師夏伯堯和其他專家對(duì)中國(guó)企業(yè)的深切了解所做出的， 由于調(diào)查時(shí)間和深化程度所限，能夠有不貼切之處，僅供凱恩指點(diǎn)作參考。首先，據(jù)

5、我們初步判別，跟許多優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)一樣，凱恩在其生命周期中正處于從上一個(gè)生長(zhǎng)期的頂點(diǎn)走向新的青春期的階段。美國(guó)學(xué)者愛迪思把企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、官僚期等九個(gè)時(shí)期。企業(yè)在走向青春期階段是企業(yè)文化、管理體系和運(yùn)營(yíng)方式成型的關(guān)鍵階段，也是培育各種才干的關(guān)鍵時(shí)期，所以具有極端重要性，同時(shí)，許多問題也都集中地在這個(gè)時(shí)期表達(dá)出來了。我們初步判別，凱恩能夠在不同程度上存在以下的問題：9一、工程提出背景凱恩開展階段初步判別 1、創(chuàng)業(yè)者的超凡才干沒有在組織得到延伸 2、快速生長(zhǎng)帶來的管理滯后 3、因人設(shè)事和組織功能缺陷 4、薪酬體系和鼓勵(lì)機(jī)制缺陷 5、創(chuàng)業(yè)者圈套和家

6、族圈套 沒有老板推進(jìn)企業(yè)就無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn) 6、各種內(nèi)部沖突 “老臣與“新人的沖突 老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突 創(chuàng)業(yè)者與公司的沖突 集體目的與個(gè)人目的的沖突 7、組織逆境商AQ缺陷 8、組織情商EQ缺陷 9、組織智商IQ缺陷接下頁(yè)10一、工程提出背景凱恩開展階段初步判別以上九個(gè)方面的問題是青春期中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的共性問題， 這些問題的詳細(xì)分析見本公司首席咨詢師夏伯堯的專著。凱恩是民營(yíng)企業(yè)中的佼佼者，與普通的民營(yíng)企業(yè)自是不可同日而語(yǔ)，尤其是企業(yè)家素質(zhì)、企業(yè)家的襟懷、企業(yè)家的人格魅力、企業(yè)家的追求目的等都已得到升華，但在以上某些方面的問題能夠在不同的程度上存在，有待我們?nèi)ヌ幚砗鸵种啤?1一、工程提出背景凱恩開

7、展階段初步判別除以上的普遍性問題外，凱恩還能夠存在以下的一些問題： 10、職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍有待構(gòu)成 雖然凱恩的管理層和技術(shù)人員在各專業(yè)領(lǐng)域都各有建樹，但由于缺乏現(xiàn)代企業(yè)理念的熏陶和現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的訓(xùn)練，全方位運(yùn)營(yíng)的職業(yè)經(jīng)理層尚有待構(gòu)成，這在相當(dāng)程度上影響了凱恩的進(jìn)一步開展。 11、組織體系有待理順 從系統(tǒng)化設(shè)計(jì)角度，凱恩已進(jìn)入了集團(tuán)化運(yùn)轉(zhuǎn)，與此相順應(yīng)，要建立集團(tuán)化M型管理方式，理順集團(tuán)化的管理體系和母子公司之間的管理關(guān)系，確立可以順應(yīng)今后開展戰(zhàn)略的新組織構(gòu)造和運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。從運(yùn)轉(zhuǎn)角度看，需明確各個(gè)子公司、分公司、各個(gè)部門、各個(gè)崗位的功能和職責(zé)定位。接下頁(yè)12一、工程提出背景凱恩開展階段初步判別 12、組

8、織功能存在缺陷 相對(duì)于凱恩追求杰出的遠(yuǎn)大目的來說，目前的組織構(gòu)造中， 戰(zhàn)略研討和實(shí)施、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源開發(fā)等功能需進(jìn)一步加強(qiáng)。 13、企業(yè)文化有待升華 凱恩經(jīng)過近10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，業(yè)已構(gòu)成了豐富的企業(yè)文化內(nèi)涵和企業(yè)精神財(cái)富，但還有待進(jìn)一步提煉和升華，構(gòu)成明確的理念體系，推進(jìn)凱恩理念在整個(gè)集團(tuán)的浸透和共鳴， 在員工中構(gòu)成為之共同斗爭(zhēng)的長(zhǎng)久目的和共同愿景。 14、目的責(zé)任尚不明確 由于組織體系未理順、組織功能不完善、崗位描畫不明確，致使組織中崗位設(shè)置不是很合理，存在職能空白，同時(shí)又能夠存在職能重疊，使得許多員工仍覺目的責(zé)任不清缺乏考核根據(jù)。13一、工程提出背景凱恩開展階段初步

9、判別15、 問題的歸結(jié)可以想像，凱恩的開展歷程是一個(gè)不斷擴(kuò)張、不斷兼并的過程，如今已構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)業(yè)多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、文化多元化的集團(tuán)公司。 集團(tuán)開展到今天，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)展，人員不斷添加，各種不同專業(yè)技藝、不同背景、不同閱歷、不同期望的員工紛紛加盟公司，有許多功能需求重新培育，有許多管理體系需求重建，有許多關(guān)系有待于理順，所以就提出了全方位的管理咨詢需求。14改良方向按照我們的初步判別和了解，凱恩當(dāng)前需求改良的方向如下：1、進(jìn)一步改制 推進(jìn)改制進(jìn)程，加強(qiáng)改革力度，明晰產(chǎn)權(quán)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)者持股，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，擴(kuò)展企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)揚(yáng)空間2、組織構(gòu)造 理順集團(tuán)化管理，明確集團(tuán)公司的管理邊境

10、 建立管理方式、理順內(nèi)部管理關(guān)系 明確部門描畫和崗位描畫 彌補(bǔ)組織功能缺陷3、強(qiáng)化營(yíng)銷體系4、進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃、加強(qiáng)戰(zhàn)略管理5、培育企業(yè)文化、構(gòu)成理念共鳴6、實(shí)施薪酬改革、建立考核體系7、構(gòu)成“義聚+利聚的立體鼓勵(lì)機(jī)制8、重組流程、修訂管理制度9、引入電子商務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化10、加強(qiáng)培訓(xùn)，構(gòu)成學(xué)習(xí)型組織11、培育中心才干，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 15二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)從戰(zhàn)略和系統(tǒng)化的要求，我們以為，凱恩目前應(yīng)構(gòu)建和完善以下三大體系和一個(gè)規(guī)劃：一、“時(shí)鐘機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)體系的建立： 凱恩集團(tuán)化組織構(gòu)造及管理流程設(shè)計(jì) 二、“義聚+“利聚立體鼓勵(lì)機(jī)制建立 凱恩企業(yè)文化體系設(shè)計(jì) 三、人力資源從勢(shì)能到動(dòng)能

11、凱恩以“薪酬與考評(píng)為中心的人力資源管理體系設(shè)計(jì) 四、構(gòu)建耐久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃16二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)一 集團(tuán)化組織構(gòu)造和管理流程設(shè)計(jì)集團(tuán)化管理在我國(guó)的集團(tuán)公司中都還是一個(gè)令人困惑的難題。本公司在集團(tuán)化的管理問題上積累了豐富的閱歷，這方面的才干 在全國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)中處于領(lǐng)先程度。本公司首席咨詢師在萬(wàn)向集團(tuán)任職期間，主持了萬(wàn)向集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理方式設(shè)計(jì)，閱歷了萬(wàn)向規(guī)模從3億到80億，管理方式從U型到M型再到HM型的演化，對(duì)集團(tuán)化的管理具有8年的研討和實(shí)際閱歷 17二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)一 集團(tuán)化組織構(gòu)造和管理流程設(shè)計(jì)“時(shí)鐘機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)體系的建立 時(shí)鐘機(jī)制比

12、喻為大公司精妙的運(yùn)轉(zhuǎn)體系。凱恩現(xiàn)處于企業(yè)文化、管理體系和運(yùn)營(yíng)方式成型的關(guān)鍵階段，也是培育各種才干的關(guān)鍵時(shí)期，所以具有極端重要性，因此，極需在這個(gè)階段做好調(diào)理和修煉。時(shí)鐘機(jī)制是企業(yè)做強(qiáng)做大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家志向的載體。 時(shí)鐘機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)體系的集中表達(dá)即為組織構(gòu)造及其管理運(yùn)轉(zhuǎn)流程。組織構(gòu)造也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的載體，組織必需與戰(zhàn)略相順應(yīng)。凱恩已進(jìn)入了相關(guān)多元化運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)化運(yùn)轉(zhuǎn)，與此相順應(yīng)，要建立集團(tuán)化的“M型管理方式，理順母子公司之間、各業(yè)務(wù)部門及職能部門之間的管理關(guān)系和權(quán)責(zé)關(guān)系，確立可以順應(yīng)凱恩今后一個(gè)時(shí)期開展戰(zhàn)略的新組織構(gòu)造和運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。明確各個(gè)部門及各個(gè)崗位的功能和職責(zé)定位。18二、對(duì)客戶需求的了解及處理思

13、緒要點(diǎn)一 集團(tuán)化組織構(gòu)造和管理流程設(shè)計(jì)凱恩曾經(jīng)構(gòu)建一個(gè)良好的組織框架， 但需求進(jìn)一步優(yōu)化，框架內(nèi)部的內(nèi)容尚有待充實(shí)，管理和運(yùn)轉(zhuǎn)流程需求完善，整個(gè)組織和流程需進(jìn)一步精細(xì)化設(shè)計(jì)。組織和流程優(yōu)化的原那么如下：發(fā)揚(yáng)整體優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。降低買賣本錢，消除信息缺陷。充分鼓勵(lì)各部門的創(chuàng)新精神和能動(dòng)性。到達(dá)對(duì)各部門與人員控制和鼓勵(lì)的最正確平衡。19二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)一 集團(tuán)化組織構(gòu)造和管理流程設(shè)計(jì)新的組織構(gòu)造和管理方式要到達(dá)的目的如下：構(gòu)建集團(tuán)組織構(gòu)架，明晰集團(tuán)公司功能，加強(qiáng)指揮中心；彌補(bǔ)原組織構(gòu)造中的功能缺陷，建立起一套順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和凱恩開展的治理機(jī)制和管理體系；構(gòu)成一套科學(xué)規(guī)范的決策體

14、系和制約機(jī)制，建立起一種對(duì)機(jī)遇接納和風(fēng)險(xiǎn)躲避的快速反響機(jī)制；建立起一系列的管理和運(yùn)轉(zhuǎn)體系，使凱恩能象一架精細(xì)的時(shí)鐘一樣運(yùn)轉(zhuǎn)自若即所謂的時(shí)鐘機(jī)制；加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、信息管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)文化、人力資源開發(fā)和研討開發(fā)等功能，突出企業(yè)未來開展的功能，構(gòu)成現(xiàn)代大公司的架勢(shì)；理順決策層、執(zhí)行層和母子公司之間的功能和職責(zé)；構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造，構(gòu)造大開展的運(yùn)轉(zhuǎn)框架，構(gòu)成“理念共鳴、決策集中、資源整合、運(yùn)營(yíng)分散的運(yùn)轉(zhuǎn)原那么。此即為凱恩管理方式的中心思想。在以上任務(wù)的根底上到達(dá)凱恩管理方式系統(tǒng)化設(shè)計(jì)、專業(yè)化運(yùn)轉(zhuǎn)和精細(xì)化操作的目的。接下頁(yè)20二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)一 集團(tuán)化組織構(gòu)造和管理流程設(shè)計(jì) 按照

15、以上思緒，設(shè)計(jì)凱恩的組織構(gòu)造。主要內(nèi)容如下： 1、集團(tuán)組織構(gòu)造優(yōu)化設(shè)計(jì) 2、管理方式的分析及選擇U型、M型、H型 3、 投資集團(tuán)公司母公司功能設(shè)計(jì)六一致原那么 4、公司治理構(gòu)造設(shè)計(jì)及規(guī)范、功能定位及管理關(guān)系梳理 5、集團(tuán)公司各部門功能描畫 6、集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位設(shè)置、規(guī)范崗位任務(wù)分析及職位描畫 7、關(guān)鍵管理流程設(shè)計(jì) 1決策流程 2戰(zhàn)略管理流程 3方案管理流程 4營(yíng)銷管理流程5財(cái)務(wù)管理流程6人力資源管理流程7投資管理流程8 研發(fā)管理流程9 采購(gòu)管理流程 ，等等21二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)一 集團(tuán)化組織構(gòu)造和管理流程設(shè)計(jì) 管理流程設(shè)計(jì)的中心問題是要理順母子公司之間的管理關(guān)系和管理邊境無(wú)論是

16、單個(gè)的公司還是集團(tuán)公司，其管理的詳細(xì)內(nèi)容表達(dá)為一系列的管理體系，包括戰(zhàn)略管理、投資管理、信息管理、方案管理、企業(yè)文化管理、營(yíng)銷管理、采購(gòu)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、消費(fèi)管理等管理體系，不同的企業(yè)需構(gòu)建的管理體系也不盡一樣。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，這些管理體系的管理內(nèi)容實(shí)踐上按不同強(qiáng)度延伸于母、子公司之間，母、子公司管理關(guān)系界定的中心內(nèi)容就是理順這些管理體系在母子公司之間的分布強(qiáng)度。用集權(quán)、分權(quán)程度來表示，即要設(shè)計(jì)按如下模型所示的管理體系強(qiáng)度分布方式：22消費(fèi)管理體系戰(zhàn)略管理體系投資工程管理體系社會(huì)關(guān)系管理體系信息管理體系采購(gòu)供應(yīng)管理體系技術(shù)質(zhì)量體系賣場(chǎng)管理體系顧客稱心管理體系決策體系方案管理體系.01以上

17、方框中陰影部分表示母公司管理強(qiáng)度，0表示完全分權(quán)，1表示完選集權(quán)。陰影部分越向1延伸，就闡明相應(yīng)管理體系母公司集權(quán)程度越高。23二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)一 集團(tuán)化組織構(gòu)造和管理流程設(shè)計(jì)單項(xiàng)的管理體系設(shè)計(jì)：我們將對(duì)上圖中的主要管理體系進(jìn)展專項(xiàng)設(shè)計(jì)，比如戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)：方案管理體系設(shè)計(jì)；財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)；人力資源管理體系設(shè)計(jì)；信息管理體系設(shè)計(jì) 等等24二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)二 企業(yè)文化體系設(shè)計(jì) “義聚+利聚立體鼓勵(lì)機(jī)制 這是現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)尤其的根本性問題， 單一的物質(zhì)鼓勵(lì)很難到達(dá)真正凝聚員工的作用。企業(yè)文化的鼓勵(lì)是物質(zhì)鼓勵(lì)的強(qiáng)有力補(bǔ)充， 將大大提高物質(zhì)鼓勵(lì)的效果。有效的強(qiáng)有

18、力的鼓勵(lì)機(jī)制是“義聚+利聚的立體鼓勵(lì)機(jī)制， “義聚即利用企業(yè)文化精神理念體系凝聚和鼓勵(lì)員工，“利聚即利用利益分配機(jī)制來凝聚和鼓勵(lì)員工?！袄鄣膬?nèi)容將在人力資源部分詳細(xì)設(shè)計(jì)，本部分的主要內(nèi)容為“義聚部分，即企業(yè)文化設(shè)計(jì)。 轉(zhuǎn)型期是企業(yè)文化的成型階段， 也是各種內(nèi)部沖突集中表現(xiàn)出來的階段， 包括“老臣與“新人的沖突、一切者與運(yùn)營(yíng)者的委托代理問題、集體目的與個(gè)人目的的沖突等，所以急需有一個(gè)企業(yè)文化理念體系和共同目的體系來統(tǒng)率整個(gè)公司的思想和觀念的沖突。25義聚+利聚當(dāng)今中國(guó)企業(yè)根本性的問題義聚利聚以企業(yè)文化精神理念凝聚鼓勵(lì)員工以利益分配機(jī)制凝聚鼓勵(lì)員工26新時(shí)期凱恩企業(yè)文化塑造應(yīng)思索要素歷史沉淀的優(yōu)

19、秀傳統(tǒng)行業(yè)特征股東單位母公司企業(yè)文化的延伸和對(duì)接顧客、社會(huì)、員工、投資方“利益共同體的反映時(shí)代特征、開展的要求環(huán)保的理念市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念員工人生價(jià)值實(shí)現(xiàn)的理念1234567827共圖觀念：凱恩企業(yè)文化建立 以CIS為根本內(nèi)容，以理念體系MI建立為中心以BI員工行為規(guī)范VI企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)為根本手段。 并輔之以配套的制度和內(nèi)部的各種活動(dòng)。凱恩長(zhǎng)久目的、戰(zhàn)略、管理方式、日常運(yùn)營(yíng)都是凱恩理念的延伸和詳細(xì)化。28二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)二 企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)關(guān)于凱恩新時(shí)期企業(yè)文化建立，共圖的任務(wù)將以理念提煉、理念浸透和共鳴機(jī)制設(shè)計(jì)為重點(diǎn)，該部分的任務(wù)包括： 1、理念體系的的梳理和提升 2、理念浸透

20、和共鳴機(jī)制設(shè)計(jì) 3、員工行為規(guī)范設(shè)計(jì) 4、“蕭何機(jī)制和“韓信機(jī)制的建立 5、學(xué)習(xí)型組織的建立 6、團(tuán)隊(duì)精神的構(gòu)成關(guān)于理念體系、CIS和企業(yè)文化的關(guān)系，共圖的觀念如下：29 企 業(yè) 文 化 C I S 理 念 體 系主旨理念凱恩企業(yè)文化根本內(nèi)容及相互關(guān)系30主旨理念市場(chǎng)理念運(yùn)營(yíng)理念管理理念人才理念企業(yè)精神 理念體系凱恩企業(yè)文化內(nèi)容我們將在方案中詳細(xì)設(shè)計(jì)以上理念描畫31共圖公司尤其關(guān)注企業(yè)文化浸透和共鳴機(jī)制，我們把該機(jī)制描畫如以下圖所示，我們將對(duì)該機(jī)制做詳細(xì)設(shè)計(jì)：個(gè)人追求升華強(qiáng)硬文化派指點(diǎn)變革型指點(diǎn)風(fēng)格溝通型指點(diǎn)學(xué)習(xí)型指點(diǎn)狂熱、浪漫的演講和煽動(dòng)公司首腦倡導(dǎo)和推進(jìn)多種方式的內(nèi)部員工活動(dòng)文化沙龍知識(shí)競(jìng)

21、賽舉行演講會(huì)征文活動(dòng)文體活動(dòng)企業(yè)文化精神獎(jiǎng)勵(lì)公司科技獎(jiǎng)公司管理獎(jiǎng)公司功勛獎(jiǎng)公司模范公司終身員工考核、獎(jiǎng)懲制度興辦內(nèi)部刊物員工行為規(guī)范企業(yè)文化投入制度興辦企業(yè)文化培訓(xùn)中心企業(yè)文化建立反響制度組織、制度推進(jìn)經(jīng)理人員推進(jìn)制度企業(yè)中心思念共同價(jià)值觀圖1： 企 業(yè) 文 化 核 心 理 念 滲 透 體 系企業(yè)文化氣氛公司歌曲公司旗幟企業(yè)文化氣氛升旗儀式公司鼓樂隊(duì)33二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)三 薪酬管理與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)薪酬體系與員工績(jī)效考評(píng)體系是公司鼓勵(lì)與約束機(jī)制的中心內(nèi)容。以績(jī)效為中心的薪酬管理方式將建立一種制度導(dǎo)向，使公司整體績(jī)效、部門績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效嚴(yán)密結(jié)合，從而真正起到鼓勵(lì)全體員工發(fā)奮

22、向上，努力任務(wù)，忠于職守的戰(zhàn)略價(jià)值作用，進(jìn)而根據(jù)績(jī)效目的差別明確員工培訓(xùn)開展目的，以不斷提高員工素質(zhì)，最終培育起一支走向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，為凱恩走向杰出奠定根底。任務(wù)手冊(cè)采購(gòu)管理預(yù)算管理績(jī)效考核部門績(jī)效管理系統(tǒng)獎(jiǎng)懲制度目的體系目的值部門職責(zé)財(cái)務(wù)部日常任務(wù)月度任務(wù)崗位職責(zé)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)日常任務(wù)月度任務(wù)才干模型財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)業(yè)務(wù)技藝管理才干個(gè)人開展推發(fā)動(dòng)工表現(xiàn)不斷提升模型個(gè)人績(jī)效考核財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)業(yè)務(wù)技藝管理才干個(gè)人開展薪酬體系工資獎(jiǎng)金福利期權(quán)部門A部門B部門C戰(zhàn)略藍(lán)圖流程圖公司績(jī)效管理和人力資源管理框架3435 1、為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營(yíng)造人力資源優(yōu)勢(shì)，把理念浸透、團(tuán)隊(duì)精神培育下屬精神、學(xué)習(xí)型組織

23、、行為規(guī)范等柔性要素納入到考核要素中； 2、剛性要素與柔性要素有機(jī)結(jié)合； 3、管理部門以柔性要素考核為主，運(yùn)營(yíng)部門考核以剛性要素為主 4、利用模糊數(shù)學(xué)原理，把柔性要素進(jìn)展數(shù)量化考核； 5、突破官本位制，處理部分高素質(zhì)專業(yè)人員因指點(diǎn)崗位有限而限制提升空間的問題。二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)三 薪酬管理與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)由于凱恩追求的目的是走向杰出、追求一流，倡導(dǎo)杰出的企業(yè)文化，一些柔性要素的重要性正在凸現(xiàn)，故在設(shè)計(jì)薪酬和考核評(píng)價(jià)體系時(shí)需遵守如下的原那么： 36 1、構(gòu)成一套規(guī)范的薪酬考評(píng)體系，建立起以崗位工資為主的收入分配方式 2、建立起科學(xué)的工資總額薪酬機(jī)制，把集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的工資總額

24、與運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。 3、把評(píng)價(jià)與考核分開，建立起一套確定崗位職級(jí)的科學(xué)評(píng)價(jià)體系，并把職級(jí)與崗位工資掛鉤； 4、建立一套較為延續(xù)的職級(jí)分布梯級(jí)，按照職責(zé)及綜合素質(zhì)評(píng)定職級(jí)，給沒有詳細(xì)職務(wù)的普通員工有一個(gè)提升的空間，鼓勵(lì)他們提高綜合素質(zhì)、忠于職守、不斷提高崗位任務(wù)技藝； 5、建立起一套對(duì)崗位職責(zé)履行程度和任務(wù)表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤起來； 6、把各類人員各類崗位都納入到一個(gè)一致的級(jí)檔系統(tǒng)，經(jīng)過級(jí)檔系統(tǒng)確定崗位工資； 二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)三 薪酬管理與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)薪酬和考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的根本思緒： 37 1、薪酬管理體系設(shè)計(jì)： 1各類人員薪酬方式構(gòu)造設(shè)計(jì) 2集團(tuán)和成員

25、企業(yè)工資總額確定機(jī)制設(shè)計(jì) 3各類人員薪酬規(guī)范體系設(shè)計(jì) 4員工薪酬管理方法 2、長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)舉例 ： 1管理層持股MBO 2股票增值權(quán)SARS 3經(jīng)濟(jì)添加值法EVAS 二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)三 薪酬管理與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)薪酬和考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的根本思緒： 38 3、考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì) 1把考核和評(píng)價(jià)分開：評(píng)價(jià)是評(píng)定某崗位在崗位序列中所處位置及相應(yīng)工資級(jí)檔；考核是評(píng)定某員工在其任職崗位上的表現(xiàn)和職責(zé)履行程度。 2設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)方法和程序。 3設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)要素和權(quán)重評(píng)價(jià)要素包括任務(wù)職責(zé)、知識(shí)技藝、任務(wù)才干、任務(wù)強(qiáng)度等四大方面近20個(gè)要素。 4設(shè)計(jì)考核方法和程序。 5設(shè)計(jì)考核要素和權(quán)重考核要素包括

26、公共考核、崗位績(jī)效考核和效益考核等三大方面2030個(gè)要素。 6設(shè)計(jì)對(duì)成員企業(yè)和運(yùn)營(yíng)者的整體考核目的。二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)三 薪酬管理與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)薪酬和考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的根本思緒： 年終薪酬獎(jiǎng)懲與業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的計(jì)算以業(yè)績(jī)合同的綜合業(yè)績(jī)分值為根底80%185%320%80100150業(yè)績(jī)?nèi)狈I(yè)績(jī)合格業(yè)績(jī)優(yōu)良業(yè)績(jī)突出綜合業(yè)績(jī)分值 舉例1 業(yè)績(jī)分值為144 獎(jiǎng)金額為320% 業(yè)績(jī)突出 舉例2 業(yè)績(jī)分值為117 獎(jiǎng)金額為185% 業(yè)績(jī)優(yōu)良 舉例3 業(yè)績(jī)分值為96 獎(jiǎng)金額為80% 業(yè)績(jī)合格獎(jiǎng)金曲線獎(jiǎng)金額%=綜合業(yè)績(jī)分值-80 5%舉例獲得獎(jiǎng)金額與固定工資的百分比*獎(jiǎng)金包括股

27、票期權(quán)與浮動(dòng)獎(jiǎng)金3940二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)四 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃 以上三大體系建立的一個(gè)根本假設(shè)是，凱恩對(duì)本人未來的戰(zhàn)略是明確的。凱恩指點(diǎn)層對(duì)本人的戰(zhàn)略是明確的。 但戰(zhàn)略思緒還需求有一個(gè)較詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，把指點(diǎn)層的戰(zhàn)略思緒進(jìn)一步細(xì)化，變成可行動(dòng)的戰(zhàn)略方案。我們的義務(wù)是提出一份較完好的戰(zhàn)略規(guī)劃框架。 共圖公司除管理體系的構(gòu)建外，戰(zhàn)略規(guī)劃是我們的一大專長(zhǎng)，我們?cè)?jīng)為萬(wàn)向集團(tuán)、浙江傳化化學(xué)集團(tuán)、東方鉭業(yè)、中國(guó)電子科技集團(tuán)、上海群眾等制定的戰(zhàn)略規(guī)劃都發(fā)揚(yáng)了重要的作用。 共圖關(guān)于戰(zhàn)略的一個(gè)中心思想是基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃，其根本思緒和框架如下：41二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)四

28、 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容包括：A、宏觀環(huán)境分析1、世界經(jīng)濟(jì)開展走勢(shì)2、中國(guó)經(jīng)濟(jì)開展走勢(shì)3、國(guó)民消費(fèi)程度及總需求總量、構(gòu)造、趨勢(shì)4、有關(guān)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策5、有關(guān)一些大趨勢(shì)的根本判別 42二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)四 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃B、相關(guān)行業(yè)調(diào)研報(bào)告1、 造紙行業(yè)調(diào)研2、 化工行業(yè)調(diào)研分析3、 電池相關(guān)行業(yè)分析4、 房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)研5、 其他相關(guān)行業(yè)調(diào)研C、內(nèi)部分析報(bào)告SWOT分析1、企業(yè)運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)分析2、產(chǎn)業(yè)及效力的競(jìng)爭(zhēng)力分析3、企業(yè)管理現(xiàn)狀及組織構(gòu)造評(píng)價(jià)4、總體優(yōu)優(yōu)勢(shì)分析5、面臨的機(jī)遇分析6、面臨的要挾分析7、凱恩的根本戰(zhàn)略選擇43二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)四

29、 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃凱恩5年戰(zhàn)略規(guī)劃1、凱恩定性目的定位2、經(jīng)濟(jì)定量目的 銷售額業(yè)務(wù)收入 利潤(rùn)目的 資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模 凈資產(chǎn)收益率目的 員工收入目的44二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)四 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃3、產(chǎn)業(yè)開展規(guī)劃1確定產(chǎn)業(yè)開展方式2確定以后的重點(diǎn)開展領(lǐng)域45二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)四 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃4、資金運(yùn)籌和資本運(yùn)營(yíng)規(guī)劃1按目的規(guī)劃資金需求預(yù)測(cè)2資金運(yùn)籌模型以少量資本控制大量運(yùn)作資金模擬3資金籌措渠道規(guī)劃4金融領(lǐng)域的介入5收買兼并規(guī)劃和戰(zhàn)略5、組織功能培育和管理體系構(gòu)建規(guī)劃46二、對(duì)客戶需求的了解及處理思緒要點(diǎn)四 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃E、 制定戰(zhàn)略規(guī)

30、劃步驟制定戰(zhàn)略規(guī)劃的根本框架如下：宏觀環(huán)境信息行業(yè)市場(chǎng)信息戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)方案競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息公司信息47三、提交的任務(wù)成果 1、凱恩集團(tuán)運(yùn)營(yíng)診斷報(bào)告 2、凱恩集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃框架報(bào)告 3、凱恩集團(tuán)組織構(gòu)造設(shè)計(jì) 4、集團(tuán)和投資集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位描畫 5、集團(tuán)主要管理體系設(shè)計(jì) 6、凱恩集團(tuán)企業(yè)文化浸透和共鳴機(jī)制設(shè)計(jì) 7、薪酬管理方案和考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃將在王總和集團(tuán)高層的戰(zhàn)略思想根底上，我們充任總裁助理和高級(jí)專業(yè)秘書的角色，把高層的戰(zhàn)略思想加以歸納、提煉并加以發(fā)揚(yáng)，構(gòu)成可操作性的戰(zhàn)略規(guī)劃框架企業(yè)文化體系我們主要的任務(wù)是在集團(tuán)原有任務(wù)的根底設(shè)計(jì)理念和機(jī)制觀的浸透機(jī)制，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)構(gòu)成共鳴機(jī)制。

31、本咨詢工程重點(diǎn)是集團(tuán)組織構(gòu)造和管理運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制設(shè)計(jì)以及薪酬與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)。48四、工程任務(wù)程序和方案 為理處理本建議書中所描畫的客戶所面臨的問題，我們將將采取以下任務(wù)程序：先采取內(nèi)部訪談的方式，了解公司管理層的戰(zhàn)略想象并搜集相關(guān)資料。在與母公司高層管理人員、職能部門管理人員、子公司的高層管理人員、職能部門人員進(jìn)展廣泛的溝通和交流根底上，結(jié)合我們的閱歷提出初步的處理方案。在吸收各相關(guān)人員提出的建議的根底上，我們進(jìn)展適當(dāng)?shù)男拚脱a(bǔ)充，最終提供本建議書中提到的交付成果。整個(gè)咨詢工程繼續(xù)時(shí)間約4個(gè)月，任務(wù)流程如以下圖所示： 49凱恩集團(tuán)咨詢?nèi)蝿?wù)流程溝通、洽談、簽約第一輪內(nèi)部調(diào)研運(yùn)營(yíng)和管理診斷第一輪外部

32、調(diào)研高層訪談中層訪談一般員工訪談系列座談會(huì)各部門訪談集團(tuán)分子公司調(diào)研、訪談？50需求做集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃？是制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)集團(tuán)化組織構(gòu)造優(yōu)化設(shè)計(jì)否理念描述和長(zhǎng)期目標(biāo)描述五年目標(biāo)：定性、定量宏觀環(huán)境分析相關(guān)行業(yè)調(diào)研內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析SWOT分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃資金運(yùn)籌規(guī)劃組織和管理發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃需求做集團(tuán)企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)？是否薪酬與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)51提交初稿，進(jìn)展第一輪溝通、培訓(xùn)根據(jù)第一輪溝通情況修正方案提交第二輪討論稿還需修正方案？修正第二稿方案提交終稿、培訓(xùn)、實(shí)施否是進(jìn)展第二輪溝通、培訓(xùn)跟蹤效力52五、工程組織與管理凱恩咨詢工程總擔(dān)任人 工

33、程指點(diǎn)委員會(huì)同意工程實(shí)施確定公司戰(zhàn)略和期望確定工程小組成員，任命工程總監(jiān)審核有關(guān)建議保證工程完成所需的各種資源 凱恩咨詢工程總監(jiān)向指點(diǎn)委員會(huì)匯報(bào)工程進(jìn)程和成果協(xié)調(diào)委員會(huì)、共圖工程組、凱恩公司工程組之間的關(guān)系推進(jìn)內(nèi)部資源支持工程實(shí)施總體把握工程進(jìn)程共圖咨詢公司工程小組凱恩工程小組53五、工程組織與管理凱恩工程勝利的要點(diǎn)指點(diǎn)必需高度注重，決策層要積極配合，中、基層干部應(yīng)該熱情呼應(yīng)公司建立一個(gè)優(yōu)秀的工程小組。建立層次構(gòu)造合理、功能齊全、職責(zé)明確的工程組織構(gòu)造。挑選適宜的人員在工程小組中承當(dāng)適宜的職責(zé)。公司必需投入足夠的精神和優(yōu)秀人才來參與工程的討論。工程雙方人員多層次、多方面的溝通是該工程勝利的關(guān)鍵

34、。明確工程的勝利實(shí)施是雙方的共同利益和責(zé)任。明確實(shí)施過程也是共圖管理思想、管理閱歷和管理技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程，因此工程實(shí)施應(yīng)該在相互尊重、非常融洽的氣氛中進(jìn)展。建立明確的階段目的和業(yè)務(wù)處置需求，按照各自的職責(zé)及時(shí)處理實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題。定期檢查工程進(jìn)度與階段目的及階段成果。嚴(yán)厲控制工程范圍。及時(shí)審閱和呼應(yīng)對(duì)方提交的文件。54五、工程組織與管理 共圖工程組成員構(gòu)成工程總監(jiān)：夏伯堯 上海共圖企業(yè)管理咨詢董事長(zhǎng)兼首席咨詢師、理學(xué)碩士，從事過六年的經(jīng)濟(jì)研討任務(wù)，參與過國(guó)家八五重點(diǎn)課題，主持了由加拿大國(guó)際開展研討中心資助的跨國(guó)協(xié)作課題，1993年后相繼在萬(wàn)向公司、橫店公司等任職六年，曾任萬(wàn)向公司開展部總經(jīng)理

35、。親歷了萬(wàn)向規(guī)模從3億到100億， 管理方式從U型到M型再到H型的演化。為和的作者。在其為企業(yè)任務(wù)和咨詢生涯中，曾為萬(wàn)向公司、橫店公司、傳化公司、東方鉭業(yè)、上海群眾燃?xì)狻⒅袊?guó)長(zhǎng)江三峽開發(fā)總公司、山東金洲公司、中國(guó)石油天然氣第七建立公司、民生藥業(yè)、星星電器、溫州雨田公司、浙江壽爾?；瘜W(xué)等勝利地構(gòu)建了開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和管理方式。55六、工程組織與管理 共圖工程組成員構(gòu)成工程組成員：何圣東備選：著名教授，上海共圖企業(yè)管理咨詢高級(jí)專家，曾任多家著名企業(yè)總裁助理和人力資源部經(jīng)理等職，為江浙一帶的數(shù)家優(yōu)秀企業(yè)構(gòu)建了企業(yè)文化和人力資源管理方式，都達(dá)成了很好的效果，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、企業(yè)戰(zhàn)略和組織、企業(yè)文化、人力資源等具有很深的造詣，著有等專著多本。姚仲達(dá)備選：中國(guó)管文科學(xué)研討院特約研討員，倫敦運(yùn)用技術(shù)研討院研討員，雜志社副理事長(zhǎng)。曾長(zhǎng)期在大中院校任教，并先后在多家公有制、中外合資、國(guó)有企業(yè)擔(dān)任副總經(jīng)理以上高級(jí)職務(wù)。現(xiàn)任本公司杭州公司高級(jí)咨詢師、副總經(jīng)理。56六、工程組織與管理 共圖工程組成員構(gòu)成工程組成員：劉曉玲：本公司高級(jí)咨詢師，曾任麥肯錫咨詢公司工程經(jīng)理。王 瑤：上海交大博士，本公司高級(jí)咨詢師。曾任大