1、房地產(chǎn)績效管理與薪酬激勵目錄績效管理研究一、績效管理常見10大錯誤批判及原因分析二、我們需要什么樣的績效管理體系1、績效管理的意義2、績效管理的戰(zhàn)略定位3、績效管理體系的動態(tài)性分析4、高績效員工、公司的特征分析三、戰(zhàn)略性績效管理1、平衡記分卡介紹2、平衡記分卡存在的問題及改進建議3、管控模式與績效管理4、戰(zhàn)略績效管理的流程四、績效管理循環(huán)中的常見問題剖析1、目標制定過程中常見問題及應對策略2、計劃制定過程中常見問題及應對策略3、溝通過程中常見問題及應對策略4、績效評估過程中常見問題及應對策略5、考評結果運用策略五、中海、萬科、金地績效管理體系介紹激勵管理研究一、貴公司激勵觀念現(xiàn)場調查及分析二、

2、貴公司激勵需求現(xiàn)場調查及分析三、貴公司管理者激勵能力調查及分析四、貴公司激勵效果現(xiàn)場調查及分析五、原創(chuàng)激勵指數(shù)理論介紹六、機會激勵策略及工具七、無形價值激勵策略及工具八、有形價值激勵策略及工具1、薪酬福利體系的建立（1）薪酬福利原則及戰(zhàn)略（2）薪酬福利水平確定（3）薪酬福利結構確定（4）薪酬福利的動態(tài)調整2、中、高層的長期激勵體系的建立（1）股票、期權等權益性激勵（2）項目制激勵（3）現(xiàn)金、實物等非權益性激勵九、金地、萬科、中海激勵體系介紹 績效管理研討績效管理常見缺陷及問題一、績效管理常見10大問題批判績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，目標無分解，計劃不嚴謹績效管理與HR管理其他模塊脫節(jié)績效管理是HR部門

3、的事，與各級直線經(jīng)理無關，與其他部門無關個人、團隊、企業(yè)績效無聯(lián)動；短期與長期無協(xié)調績效管理指標沒有重點；太多；指標不分層不分類；只關注財務指標割裂開問題的發(fā)現(xiàn)和解決環(huán)節(jié)；過分注重結果；滯后績效管理僅僅成為獎金分配和人事調整的手段績效管理等同于績效考核績效管理各環(huán)節(jié)忽視員工參與；績效管理與員工職業(yè)生涯規(guī)劃無關管理者不愿意得罪人；執(zhí)行不力二、原因分析體系原因（體系變革速度及幅度PK公司業(yè)務發(fā)展速度）執(zhí)行原因（例：目標設定及分解、數(shù)據(jù)收集、溝通）人的原因（立場、觀念、技能、習慣）我們需要什么樣的績效管理體系目的及意義對企業(yè)的意義企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體構建和強化企業(yè)文化的工具企業(yè)價值分配的基礎提升管理水

4、平的有效手段提高各級管理者的管理水平暴露企業(yè)存在的問題對員工的意義（上、下級）明確企業(yè)對自身的期望清楚地了解如何提高實現(xiàn)目標所需的能力獲得績效輔導與反饋的機會取得合理回報和發(fā)展提高的機會我們需要什么樣的績效管理體系戰(zhàn)略定位1公司使命、遠景、目標、戰(zhàn)略、文化、領導融、投資平臺運營平臺：1、客戶研究、研采、產(chǎn)、銷、成本、物管2、商業(yè)運營支撐平臺：組織、HR、IT、技術宏觀、行業(yè)環(huán)境組織績效內部競爭力組織力士氣 質量 文化 、 誰承擔研究環(huán)境的責任？誰承擔設定目標的責任？誰承擔融、投資的責任？誰承擔運營的責任？誰承擔支撐的責任？財務值市場值客戶值品牌值 、 誰承擔績效管理的責任？外部我們需要什么樣的

5、績效管理體系戰(zhàn)略定位2戰(zhàn)略分析5年戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行路徑企業(yè)文化核心能力及關鍵能力管控3年經(jīng)營規(guī)劃流程、組織、權責2年及年度投資規(guī)模、布局及節(jié)奏2年及年度融資規(guī)模、結構及節(jié)奏2年及年度開發(fā)規(guī)模、結構及節(jié)奏年度重要業(yè)務和管理工作計劃及預算（以項目管理為核心） （以業(yè)務和管理流程為基礎）績效管理（BSC）及激勵內部資源平臺：決策、HR、知識管理/外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴住宅業(yè)務非住宅業(yè)務投資開發(fā)經(jīng)營投資開發(fā)經(jīng)營我們需要什么樣的績效管理體系戰(zhàn)略定位3組織管理/職位管理HR規(guī)劃能力評價任職資格培訓/生涯開發(fā)薪酬激勵績效管理戰(zhàn)略管理基礎環(huán)節(jié)激勵環(huán)節(jié)基礎產(chǎn)生績效的潛質依據(jù)產(chǎn)生績效的行為

6、依據(jù)基于績效改進的培訓需求發(fā)放薪酬的依據(jù)能力提升課程資格等級確定薪酬文化哪個部門承擔績效管理的牽頭職責？我們需要什么樣的績效管理體系動態(tài)績效管理體系績效管理的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績合同績效輔導/監(jiān)控績效考評考核結果應用制定績效指標明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結構及權重制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位的業(yè)績合同進行相關績效輔導，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算考核得分適當?shù)男夹问娇冃Э荚u結果運用，如加薪、晉級等合理的反饋典型的績效管理體系主要由五

7、個環(huán)節(jié)構成你的團隊的高績效文化到了什么程度高績效被你的團隊及時地認可和鼓勵？低績效會被及時地處理?你的上級充分、主動地參與你個人成功的努力，成為一位導師？你的團隊非常清晰了解組織的發(fā)展方向及實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略步驟？你的團隊對你的貢獻非常重視？你的團隊業(yè)績非常優(yōu)秀?1234很低一般比較高非常高程度:你所在的公司/部門是高績效團隊嗎？高績效公司的經(jīng)營特征戰(zhàn)略明確，而且短期長期戰(zhàn)略兼顧實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略高績效的員工隊伍客戶高度忠誠財務穩(wěn)定健康產(chǎn)品差異化的優(yōu)勢明顯管理優(yōu)化的運作流程和科技運用員工的狀態(tài)是聚焦重點具備所需技能充滿熱情全心投入具有責任感講究效率關注發(fā)展每個員工都會聚焦最關鍵的事情，擁有強烈的責任感，

8、而且關注最終結果。在這個過程中，他們將以極大的熱情和投入去做到最好。如果需要，他們將學習所需要的技能和知識。高績效公司員工的特征最佳雇主的三個特征是不斷激勵員工實現(xiàn)出色績效以能夠實現(xiàn)長期成功和持續(xù)性發(fā)展的方式運作業(yè)務確保員工感到受到關注和重視最佳雇主的三個特征是%持“完全同意”和“同意”觀點的員工百分比 最佳雇主其他公司我充分了解公司的成果和績效83%60%公司的使命和目標為我提供了明確的方向77%54%我的績效對我的薪酬產(chǎn)生顯著的影響62%40%如果公司績效情況良好，我能夠適當?shù)胤窒砉镜呢攧粘晒?64%41%總體而言，公司的表彰和獎勵方法能促使我們實現(xiàn)預期的經(jīng)營結果65%41%我們運用平衡

9、計分卡或戰(zhàn)略評價工具來管理我們的業(yè)務60%34%我們的績效管理流程能清晰區(qū)分出高潛力的領導人才100%56%戰(zhàn)略性績效管理策略和遠景階段性回顧財務計劃資金配置目標管理和激勵預算1. 不可操作的遠景和戰(zhàn)略2. 同部門個人目標脫節(jié)的戰(zhàn)略4. 只注重短期效應，而缺乏長遠戰(zhàn)略意識的反饋3. 同資源配置脫節(jié)的戰(zhàn)略實施經(jīng)營戰(zhàn)略的四個主要障礙績效衡量框架的演變“Cracking the Value Code”Boulton, Libert & Samek資產(chǎn) 收入負債 開支收據(jù)現(xiàn)金流支出資產(chǎn)負債表 損益計算表 凈資產(chǎn)凈利潤從運營客戶財務 員工和供應商組織至均衡記分卡使用財務和非財務指標全面衡量過去的績效，并

10、對未來的績效作出預示 財務我們如何對股東負責?客戶我們的客戶如何看待我們？學習和發(fā)展我們如何不斷改進？內部流程我們必須在哪些方面做到優(yōu)秀?績效的主要驅動因素次要影響愿景使命價值觀學習和發(fā)展技能和勝任能力人才技術和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)知識資產(chǎn)、最佳方案系統(tǒng)+環(huán)境、氛圍、文化政策和程序價值鏈：績效發(fā)展路徑開發(fā)新產(chǎn)品構建品牌銷售提供產(chǎn)品與服務維護關系經(jīng)營結果發(fā)展回報經(jīng)營績效驅動力能力發(fā)展為了實現(xiàn)我們的目標，我們必須如何學習、創(chuàng)新和發(fā)展？財務我們如何創(chuàng)造價值？客戶我們的客戶期望得到什么產(chǎn)品和服務？他們重視什么？內部流程為了滿足客戶需求，我們必須擅長什么流程？價值成本質量時間功能形象關系均衡記分卡設計維度常用財務

11、性衡量指標總資產(chǎn)人均總資產(chǎn)總資產(chǎn)獲利比率凈資產(chǎn)報酬率總資產(chǎn)報酬率收入總資產(chǎn)毛利凈收入銷售獲利比人均利潤收益新產(chǎn)品收益人均收益股票報酬率資本報酬率投資報酬率經(jīng)濟附加值市場附加值人均附加價值復合成長率紅利市場價值共同成本股東組合股東忠誠度現(xiàn)金流量總成本信用評級借款股票借款定存利息可收回的日銷售額應付應收賬款流動率應付、應收帳齡存貨天數(shù)存貨周轉率常用顧客衡量指標顧客滿意度顧客忠誠度市場占有率客戶抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨退貨率顧客答復時間直接價格競爭價格顧客總價格顧客平均停留時間顧客流失率顧客保留率顧客獲得率新顧客收入百分比顧客數(shù)顧客每年銷售額獲勝率（銷售結束銷售接觸）顧客來訪數(shù)花費在顧客的時間

12、營銷成本占銷售額廣告數(shù)提案數(shù)品牌認同回應比例參展次數(shù)銷售量花費在目標顧客比例每個渠道的銷售額平均顧客規(guī)模人均顧客數(shù)每個顧客平均的客服時間顧客獲利率頻率（銷售交易數(shù)）常用內部流程衡量指標平均交易成本準時送達平均前置時間存貨周轉率環(huán)境排放研發(fā)費用社區(qū)服務專利期間專利平均年限新產(chǎn)品占比庫存量勞動獲利率回復顧客時間瑕疵比例重做顧客資料的可及性盈虧平衡所需時間周轉率的改善持續(xù)的改善保證申明領先使用在途產(chǎn)品及服務新項目的內部周轉率廢料降低空間利用率回購率停工期計劃的準確性新產(chǎn)品/服務入世時間新產(chǎn)品引進媒體正面報道數(shù)量常用學習與成長衡量指標參與社團的員工比例人均培養(yǎng)費人均服務年限、收入高學歷比例交叉訓練、輪

13、崗比例請假、曠工率員工流動率員工建議員工滿意度長期激勵計劃以外損失時間人均附加值激勵指數(shù)、敬業(yè)度年高級人才應聘人數(shù)多樣性授權指數(shù)（管理者的人數(shù)）工作環(huán)境品質內部溝通效率員工生產(chǎn)率記分卡產(chǎn)生數(shù)健康提升人均培訓時間職能覆蓋率職業(yè)生涯達成率績效管理體系效率領導力發(fā)展溝通渠道與計劃可報告的意外數(shù)電腦普及率戰(zhàn)略性信息比率團隊工作方式占比知識管理違反道德行為知識共享一致性和企業(yè)文化平衡記分卡的缺陷及改進建議平衡記分卡運用于職能部門績效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）改進建議，見下圖 公司戰(zhàn)略和目標部門愿景和使命客戶維度職能貢獻維度必須做好哪些方面的工作？目標測評內部管理維度績效管理

14、維度保證和保持績效要做什么？目標測評財務維度客戶維度部門這一階段主要做什么？第一位的顯性指標/目標測評創(chuàng)新學習維度要提升那些能力以迎接挑戰(zhàn)？目標測評流程優(yōu)化管理改善工作管理技能提高學習培訓業(yè)務創(chuàng)新工作標準流程協(xié)作難點、重點、弱點員工學習制度平衡記分卡的缺陷及改進建議以HR部門為例 公司戰(zhàn)略和目標客戶維度職能貢獻維度分析盤點集團人才結構及時、低成本的招入國際化 戰(zhàn)略所需人才建立有效的關鍵崗位梯隊培養(yǎng)體制構建國際化職級和激勵體系構建集團的國際化培訓體系內部管理維度 績效管理維度建立關鍵崗位梯隊建設工作流程建設人力資源管理信息系統(tǒng)梳理現(xiàn)有制度、規(guī)定，檢討、修訂檢查執(zhí)行情況，完善基礎管理工作財務維度客

15、戶維度構建國際化人力資源管理體系加快關鍵崗位梯隊建設降低關鍵崗位的流失率，提高員工滿 意度員工學習提升維度創(chuàng)新學習維度集團人力資源體系人員配置和盤點人力資源干部素質模型的建立制訂人力資源職業(yè)成長計劃集團總部人力資源自身隊伍建設將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專業(yè)、無邊界的學習型組織，成為集團戰(zhàn)略實施重要支撐點，成為業(yè)務部門及廣大員工良好的、可信賴的合作伙伴。T集團，正處國際化過程中平衡記分卡的缺陷及改進建議（續(xù)）以HR部門為例構建國際化人力資源管理體系加快關鍵崗位梯隊建設降低關鍵崗位的流失率，提高員工滿意度構建國際化職級和激勵體系分析盤點集團人才結構及時、低成本的招入國際化戰(zhàn)略所需人才建立關鍵

16、崗位梯隊建設工作流程完善人力資源的基礎管理工作梳理現(xiàn)有制度、規(guī)定，檢討、修訂、檢查執(zhí)行情況建設人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源干部素質模型的建立 發(fā)展他人 全面理解業(yè)務 傳達溝通戰(zhàn)略制訂人力資源職業(yè)成長計劃客戶維度創(chuàng)新學習維度績效管理維度職能貢獻維度將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專業(yè)、無邊界的學習型組織，成為集團戰(zhàn)略實施重要支撐點，成為業(yè)務部門及廣大員工良好的、可信賴的合作伙伴。戰(zhàn)略愿景集團人力資源體系人員配置和盤點集團總部人力資源自身隊伍建設建立有效的關鍵崗位梯隊培養(yǎng)體制構建集團的國際化培訓體系一旦確定目標、衡量指標與目標值，必須檢驗它們的匹配度：縱向 個人目標是否與部門和整個企業(yè)的目標一致？

17、橫向 個人目標值加總是否能夠達到部門目標值？實現(xiàn)目標匹配，建立重點 : 縱向與橫向在這里，績效問題牽涉到管控模式節(jié)約能源財務管控模式清釜周期轉化率操作管控模式戰(zhàn)略管控模式核心功能財務/資產(chǎn)/資金規(guī)劃/分公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(政府關系)人才配置和培養(yǎng)法律審計R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管控戰(zhàn)略管控操作管控管控模式功能集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產(chǎn)/資金規(guī)劃/分公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(政府關系)人才配置和培養(yǎng)法律審計+ 總部組織機構的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構的管理重要功能總部功能+ 總部組織機構的管理三種不同的管

18、控模式下集團的職能1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集團目標設立及分解目標分解到部門子公司第一責任人(KICK-OFF)簽定責任書部門目標分解到員工個人制定年度工作計劃一季度反饋與指導(一對一)年中業(yè)績評估及一對一反饋溝通公布半年考核結果及頒發(fā)獎金三季度反饋與指導(一對一)年終業(yè)績評估及一對一反饋溝通公布考核結果及獎懲業(yè)績管理時間表績效管理循環(huán)中的問題目標制定中的問題制定子公司的目標與職能部門的目標（如客戶服務）有什么區(qū)別？怎么做？集團職能部門會擔心不列入考核指標的工作，子公司/員工就不重視，所以要求將各種各樣的工作都列入績效目標，是否正確？為什么？如果臨時增加了重要工作,

19、如何保證目標的動態(tài)調整？考核內容多寡的掌握但在操作時，考核內容常常受到以下因素的影響：管理者對管理重點的把握程度內容過多可能是把握不準的流露日常管理的規(guī)范程度利用考核來督促日常工作管理者的信心和信賴管理者對被管理者的信心和信任程度被考核內容的向下分解當有證據(jù)表明被考核內容向下落實的時候，管理者不介意直接下屬的指標簡潔其它管理體系的覆蓋程度績效考核可能成為其它管理體系不健全的一個補救，但這不是長久之計要注意績效考核應該與其它管理體系互相配合從根本上講，被考核的應該是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略取向的核心內容。換句話說，一套好的績效指標應該讓我們很容易地判斷出該公司的戰(zhàn)略取向工具一BSC見：深圳地產(chǎn)公司05年經(jīng)營

20、目標責任書地產(chǎn)項目的BSC舉例工具二KPI見：個人目標責任書工具三能力評估管理人員：360度測評、心理測評；員工：能力評價表工具四個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃表目標制定工具一覽某集團公司層面的戰(zhàn)略業(yè)績指標戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標 衡量指標指標值(具體數(shù)值由公司高層討論決定)為股東創(chuàng)造價值“有利潤地成長”(在保證投資平均水平回報率高于上市地產(chǎn)公司以上的前提下實現(xiàn)銷售規(guī)模的增長) 利潤 銷售額 凈資產(chǎn)增長明確并滿足客戶需求為中國白領階層及成功人士提供高品質的生活空間 根據(jù)客戶要求及地域差別，提供符合其喜好產(chǎn)品建立關鍵能力股東關系管理：建立和管理良好的股東關系 通過適當?shù)姆绞皆俅文技Y金市場研究：了解市場，

21、捕捉機會 新進入的市場 項目管理能力 管理合作方土地獲取能力： 新投資的項目 品牌管理能力：高效管理品牌 建立在全國范圍內的一致性品牌 學習與成長支持品牌管理的人力資源體系 獎勵突出業(yè)績 高級管理人才的吸引、保留和培養(yǎng) 集團內部核心人力資源體系的一致性 員工的滿意度80 招聘提拔總助以上員工人數(shù)6人； 中干領導力提升（領導力測評） 關鍵崗位員工流失率5 關鍵人力資源制度的優(yōu)化（激勵機制）過程控制_計劃管理 集團及各子公司均設有計劃督辦崗位,負責組織各項目及部門制定月度工作計劃; 項目制定整體工作計劃（時間一般會跨年度） 每月檢查計劃完成情況，并召開月度例會或編制督辦月報 部門經(jīng)理定期檢查員工的

22、月度計劃完成情況，子公司進行月度考核考評程序目標自我評分上級評分溝通反饋部門述職會反饋部門考績分上級評分部門述職報告目標溝通反饋360度考評自評分崗位能力模型個人考核部門考核勝任能力評估個人工作總結上級評分績效面談的問題績效面談的意義（它與日常的工作溝通有什么不同？必須要做績效面談嗎？不做有什么害處呢？）（大部分管理者都認為工作中的溝通更重要，如果溝通已經(jīng)比較充分，不必再進行績效面談了。這種認識對嗎？）績效溝通包含的內容（績效面談要溝通什么？什么是一定要說的？什么是不用說的）下屬對自己的職業(yè)發(fā)展非常關心，但是中層感覺難以清晰地描述他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃？怎么辦？績效溝通難在哪里？（為什么很多管理者

23、不愿意做績效溝通？難在哪里？如何克服這些困難？練習）下屬對考核結果評C不理解，不認同，怎么辦？）績效面談幫助下屬成功3、你最希望上司表現(xiàn)出的行為/態(tài)度是什么？讓我們回答三個問題：你害怕的很可能是你的下屬也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下屬的期望！2、你希望你的上司與你面談你的績效情況嗎？為什么？1、你對績效面談最害怕的是什么？信息解釋/評估輔導提高績效關于行為的事實解釋或評估該行為所造成的影響探索新的行為以提高績效反 饋反饋與輔導與績效提高的關系成功的經(jīng)理人總是愿意付出時間去進行反饋和輔導！為什么要給予反饋？Recognized StrengthsHidden StrengthsDevel

24、opment AreasBlind Spot Potential / Threats?需要與員工溝通的信息四種類型的評估結果Hidden StrengthsRecognized StrengthsBlind SpotsDevelopment Needs（對績效水平的）自我認知績效水平高高低下屬對其績效的評價沒有上司高員工沒有意識到自己的績效很好下屬和上司一致認為這是做得很好的地方下屬對其績效的評價比上司高員工需要提高的地方下屬和/或上司認識到這是需要改進的地方經(jīng)驗之談有效的輔導技能好的輔導者:善于傾聽能問好問題注意自己的口頭和身體語言能看到并肯定員工優(yōu)長引導員工向前看善于營造一個良好的溝通氣氛

25、時刻關注過程和進展關鍵在于問題而不是答案造成這個問題的原因是什么?你將召集你的團隊討論這個，對吧?你試過所有其它方法了嗎?你還需要引入誰來一起解決這個問題?先確認信息難道不是更好嗎?客戶是誰？他們需要什么?我們的目的是什么?你是否對對這件事控制得很好?下一步應該做些什么?哪些是好的問題?不好的問題應該怎么修改?關鍵在于問題而不是答案造成這個問題的原因是什么?你將召集你的團隊討論這個，對吧? 你將如何動員你的團隊來一起解決?你試過所有其它方法了嗎? 你已經(jīng)試過了什么辦法?你還需要引入誰來一起解決這個問題?先確認信息難道不是更好嗎? 你將如何利用這些信息?客戶是誰？他們需要什么?我們的目的是什么?

26、你是否對對這件事控制得很好? 情況進展得怎么樣?下一步應該做些什么?不同性格員工的談話技巧領導型追隨型控制型懷疑型喜歡責任回避責任喜歡冒險避免冒險職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的五個RRoute mapReadiness criteriaReal-time informationResources for developmentReal shot at making it下屬上司經(jīng)理人在下屬職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的角色可能的路徑衡量成熟性的標準及時的信息發(fā)展所需的資源實施方案職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與績效管理結合，極大地有助于對員工的激勵點評與總結：反饋的技巧表現(xiàn)出真誠的關心或欣賞及時/當時反饋予以充分討論行動導向多就事論事，少評

27、判具體化：解釋為什么要改變或不變？與對方確認下一步行動計劃績效評估中的問題1、評C很痛苦2、評A、B、C、D有臺階不好，結果都是B，區(qū)別不出來。建議以分數(shù)來評，如評3.8分;4.5分，以便區(qū)分。（現(xiàn)在都是B，區(qū)分不出來）3、給子公司評價時不敢評C，因為擔心評C后子公司對集團有意見，今后工作難以開展。怎么辦？4、考核結果出來了，應該獎懲嚴明?，F(xiàn)在感覺負激勵太少了。 績效評估-做一個明察善辨的管理者常見的錯誤：光環(huán)/觸角效應在某一方面或目標的突出/不好績效，可能影響主管對員工其它方面/目標所取得的成績的印象 過松/過嚴和趨中效應打分過于松散，過于嚴格，或者全部居中“跟我差不多”效應主管將員工看成與

28、自己差不多人對比效應主管將一個員工的績效與另一個員工的績效相比較 近期效應主管不適當?shù)貙⒅攸c放在了最近發(fā)生的好的或不好的事件上績效評估的過程，是一個組織和一個管理者克服自身偏見的過程管理績效不好的員工管理績效不好的員工的作用對整個公司提出更高的要求傳達公司不希望情況的信息激勵高績效員工的最高效低成本的辦法!建議對績效不好員工的管理原則對于在一個績效周期里表現(xiàn)不好的員工: 給予績效反饋并跟蹤績效改善情況對于在兩個績效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工: 如果績效沒有改善將要求其離職對于在三個績效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工：離職管理低績效的員工和管理高績效的員工同樣重要！準備績效評估進行績效評估會談對評估結果

29、進行跟蹤績效評估會談程序準備績效評估會談應包括：要求員工對目標和能力方面進行自評獲取員工和其他人的反饋意見完成績效評估表必要時，與您的上級進行討論，達成一致意見安排時間，選擇不易被打擾的地點與員工會面績效評估會談之前是否擁有足夠的有關該員工績效的信息？如果沒有，哪里獲得？我是否明確員工的目標？及其完成情況？員工的強項在哪？弱點？整體印象？是否清楚地了解員工的工作成果？是否能夠清楚地進行溝通？員工可能會有什么樣的問題？我是否能夠回答或提供幫助？會議預期達成什么結果？幫助員工準備年度績效評估！回顧自己的主要崗位職責 回顧自己年初制定的績效目標回顧在整個績效周期內為實現(xiàn)目標所采取的行動總結取得的成績

30、和需要進一步提高的領域回顧主管/經(jīng)理在提高自己工作效率和工作滿意度方面提供的支持提供任何能夠幫助自己提高績效、效率或增強工作滿意度方面的意見或建議上司的準備下屬的準備Follow-up on the Review準備績效評估進行績效評估會談對評估結果進行跟蹤開場白討論總結績效評估會談在進行年終績效評估時，應與員工在約定的時間和地點見面盡量讓員工放松逐個討論目標，詢問員工有任何問題詢問員工在勝任能力方面的強項和弱項強調強項，對有待提高的方面進行總結對勝任能力進行討論并打分詢問員工對整個評估情況的感覺要求員工寫下自己的意見，并在評估表上簽字最后的階段是進行跟蹤，應：將評估表抄送員工一份然后送人力資

31、源部存檔與員工共同制定下一年度的績效目標準備績效評估進行績效評估會談對評估結果進行跟蹤績效評估會談年度業(yè)績考核半年業(yè)績考核年終獎金其他長期激勵評先機會特殊福利半年獎金考評結果de應用（考核與薪酬、任用的掛鉤方式）勝任能力考核工資調整職位晉升培訓績效管理體系變革思路逐步夯實績效管理體系的基礎和前提條件1、強化戰(zhàn)略規(guī)劃管理，逐步完善戰(zhàn)略規(guī)劃功能；強化戰(zhàn)略溝通2、強化經(jīng)營規(guī)劃、計劃與預算管理3、規(guī)范組織管理4、整合業(yè)務流程5、樹立績效管理新觀念： 績效管理的主體是全體員工，尤其是全體管理者 績效管理不等同于績效獎金分配 績效管理不等同于績效考核，考核只是績效管理的一個具體環(huán)節(jié) 最佳的績效管理主導部門

32、是HR部門？運營管理部門？其他部門？遠景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？企業(yè)的遠景！使命：存在的價值和理由？價值？企業(yè)的使命！目標：企業(yè)的戰(zhàn)略目標示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年凈利潤（億元）凈資產(chǎn)（億元）銷售收入（億元）城市個數(shù)項目個數(shù)各級各類人才需求現(xiàn)有各級各類人才數(shù)資源需求（錢、地、人）資源規(guī)劃、職能規(guī)劃績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略1業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局價值鏈選擇產(chǎn)品業(yè)務選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價值鏈、組織能力組合模型績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略2核心能力選擇產(chǎn)業(yè)選擇組織能力土地獲取能力融資能力市場能力產(chǎn)品能力內部管理能力人力資源培養(yǎng)能力戰(zhàn)略管理能力與標桿對比,各

33、項能力相對強弱的識別?與自身目標對比,各項能力相對強弱的識別?績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略3經(jīng)營戰(zhàn)略模式選擇經(jīng)營戰(zhàn)略模式內生部分外生部分基于成本與費用基于收入基于利潤基于效率基于股東價值基于競爭基于顧客績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略4影響銷售利潤率的因素影響資產(chǎn)周轉率的因素影響資產(chǎn)負債率的因素主營業(yè)務收入銷售凈額資金投入主營業(yè)務成本資金產(chǎn)出資本結構費用總資產(chǎn)稅收戰(zhàn)略設定及分解的業(yè)務指標體系（績效管理主業(yè)務指標體系）舉例1ROE 銷售利潤率 、資產(chǎn)周轉率、資產(chǎn)負債率乘數(shù)工作類目影響方面深層作用因子對銷售利潤率的影響對資產(chǎn)周轉率的影響對資產(chǎn)負債率的影響業(yè)務作用因子管理作用因子可研戰(zhàn)略定位運營模式戰(zhàn)略

34、規(guī)劃管控模式市場調研IT系統(tǒng)土地市場細分流程控制市場定位制度規(guī)范投資布局人員配備策劃投資結構企業(yè)文化品牌傳播激勵控制設計可行性研究項目決策施工招投標營銷策劃銷售設計管理工程管理銷售策略投融資運作交付財務運作物業(yè)服務融資管理基數(shù)原有股本企業(yè)前景看好方可融來新資企業(yè)經(jīng)營安全性企業(yè)管理規(guī)范性新增股本股權融資企業(yè)經(jīng)營成長性企業(yè)管理先進性戰(zhàn)略合作股本杠桿撬動少數(shù)股東權益，共同做大規(guī)模，共享利潤，共擔風險項目盈利能力人才梯隊成長性每個部門及個人找到自己的貢獻點來！基于香港模式的開發(fā)戰(zhàn)略設定及分解的指標體系（績效管理主業(yè)務指標體系）舉例2投入資本周轉率成本現(xiàn)金流銷售速度回款速度資金使用效率持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流

35、空置率持有期限租金水平資金占壓與沉淀資金閑置vs.儲備市場風險大小匹配性開盤時間工程付款進度工程進度竣工時間設計周期施工周期報批報建策劃周期政府風險產(chǎn)品標準化活動前置決策效率人工效能合作伙伴招標周期并行工程分期開發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價格、預期與需求彈性營銷傳播市場競爭度市場飽和度商業(yè)銷售銷售時機價格預測和執(zhí)行偏差及時的土地機會多項目節(jié)奏協(xié)調按揭保證金項目公司日常存款項目現(xiàn)金流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占壓與沉淀資金的情況政府關系影響因素開發(fā)周期地價支付進度質量標準資金供給風險限制資金調度的合作條款限制資金調度的開發(fā)貸款注釋：以上不考慮將投入資本進行長期投資的情況經(jīng)驗曲線核心影響因素是

36、經(jīng)營模式：香港模式PK美國模式績效管理體系變革思路計劃管理建立和完善計劃管理體系（土地計劃、開發(fā)計劃、資金計劃、HR計劃、管理工作計劃等等）公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來35年的規(guī)劃粗略的35年的財務預測各年度的總體目標總體的業(yè)績評估參照每年更新1次公司經(jīng)營預算計劃當年的計劃詳細的當年預算詳細的當年業(yè)績目標重要的業(yè)績評估工具也許每季隨時更新公司高層領導根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務業(yè)績期望目標公司下達初步的期望業(yè)績指標業(yè)務單元制定部門計劃及財務目標匯總/質詢/談判/修正單元計劃批準各業(yè)務單元計劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各單元的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各單元必

37、要的技術協(xié)助及指導匯總各單元計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調整建議參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持財務、經(jīng)營調度部門對各業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃逐一質詢如有必要進一步質詢/協(xié)商；批準計劃匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預業(yè)務單元負責人陳述本單元經(jīng)營/預算計劃匯報本單元業(yè)績按需要參與考核會業(yè)務單元財務部門、營運中心在單元負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草經(jīng)營/預算計劃，匯總下屬業(yè)務單元及分部計劃按需要參與質詢會修正本單元計劃為考核會準備材料評審會考核會每月就各單

38、元計劃完成情況進行跟蹤；向公司領導匯報明顯的業(yè)績差異設立本單元經(jīng)營/預算計劃目標；直接領導單元的經(jīng)營/預算計劃批準本單元計劃；呈報公司總部業(yè)務部/城市公司負責人(及財務部門)在業(yè)務單元負責人的直接領導下，制訂本業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃，匯總下屬分部計劃參與質詢會，陳述本業(yè)務單元計劃修正本業(yè)部計劃匯報本業(yè)務單元業(yè)績例：計劃閉環(huán)高層總部基層經(jīng)營管理信息逐級匯總、分析并向上反饋目標、計劃、預算向下逐級分解績效管理體系變革思路關鍵環(huán)節(jié)設計1、明確績效管理的目的暴露企業(yè)和員工存在的問題使企業(yè)戰(zhàn)略落地，經(jīng)營管理目標得以實現(xiàn)企業(yè)價值分配的基礎，員工獲得合理報酬的依據(jù)提高企業(yè)及全體員工管理水平及能力的有效工具2

39、、績效管理的組織成立由公司高層、運營部門和HR部門相關員工組成的績效管理委員會，負責績效管理體系的變革方案審批；戰(zhàn)略目標及年度目標的提出及調整；公司高層及各部門年度目標、計劃設定及調整的審批；績效考核結果的確認等等強化運營部門的績效管理職能，使之成為部門及單位績效管理的主導部門HR部門是員工個人績效管理的主導部門全體員工均是自己的績效管理的責任主體3、指標構成：職業(yè)素養(yǎng)？能力？業(yè)績？4、績效管理的模式管理體系的成熟度與企業(yè)發(fā)展階段相應的績效管理體系模式低中高非系統(tǒng)基于職責職責+計劃基于計劃平衡計分卡+計劃你們目前的合適位置？4、績效管理的模式（續(xù)） 此表展開見下頁以設計管理部為例，說明各種績效

40、管理模式下，相應的考核指標、方法的變化，以及對于企業(yè)的適用性非系統(tǒng)模式部門（下屬公司）名稱：設計管理部考核指標指標公式/定義指標類別數(shù)據(jù)來源評分方法權重考核周期備注工作進度按進度要求完成設計管理及其它部門相關工作的情況定性直接上級優(yōu)秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改進60以下40%季度工作質量設計管理及其它部門相關工作的質量定性直接上級40%季度設計費用控制委托設計項目的費用合理性定性直接上級20%評價：過份簡單，無法為員工提供指引，無法為考核人提供評分依據(jù).職責模式部門（下屬公司）名稱：設計管理部KPI指標考核指標指標公式/定義指標類別數(shù)據(jù)來源評分方法權重考核周期備

41、注設計管理工作完成情況設計管理工作完成的質量、進度、成本控制等綜合情況定性各部門提供有關信息，考核小組評分優(yōu)秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改進60以下100%50%季度產(chǎn)品創(chuàng)新工作完成情況產(chǎn)品創(chuàng)新工作的成果數(shù)量與質量定性15%季度限因設計失誤引起變更施工技術服務工作情況為施工提供有關技術服務的及時性、質量等情況定性20%季度招標配合工作情況配合編制技術方案的及時性、質量，及參與評標、答疑工作的質量、效率定性15%季度評價:僅能為員工提供基本指引，評分依據(jù)仍然不清晰。職責+計劃模式部門（下屬公司）名稱：設計管理部KPI指標考核指標/計劃任務指標公式/定義指標類別標準值

42、數(shù)據(jù)來源實際完成情況評分方法權重考核周期備注設計成本控制計劃（計劃設計成本/實際設計成本）*100定量100%財務部直接計算得分15%季度設計變更成本控制計劃（當期工程總成本設計變更增加成本）/當期工程總成本*(1-目標值)定量1%成本管理部直接計算得分20%季度限因設計失誤引起的變更產(chǎn)品創(chuàng)新工作完成情況產(chǎn)品創(chuàng)新工作的成果數(shù)量與質量定性優(yōu)秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改進60以下直接上級考核小組直接評分15%施工技術服務工作情況為施工提供有關技術服務的及時性、質量等情況定性工程管理部季度招標項目配合工作情況配合招標項目進行施技術方案編制、參與評標工作情況招標采購產(chǎn)X

43、項目施工圖設計計劃按計劃規(guī)定時間提交合格的施工圖圖紙定量3月20日前向工程部交付圖紙業(yè)務管理中心每延遲一天扣10分20%月度X項目園林設計計劃按計劃規(guī)定時間提交合格的園林圖紙定量3月25日前向工程部交付圖紙業(yè)務管理中心每延遲一天扣10分15%月度評價：為員工提供比較充分的指引，考核的依據(jù)較充分，考核內容較全面。計劃管理模式部門（下屬公司）名稱：設計管理部計劃指標計劃任務指標公式/定義指標類別標準值數(shù)據(jù)來源實際完成情況評分方法權重考核周期備注設計成本控制計劃（目標設計成本/實際設計成本）*100定量100%財務部直接計算得分100%25%月度設計變更成本控制計劃（當期工程總成本設計變更增加成本）

44、/當期工程總成本*(1-目標值)定量1%成本管理部直接計算得分25%月度限因設計失誤引起的變更X項目施工圖設計計劃按計劃規(guī)定時間提交合格的施工圖圖紙定量3月20日前向工程部交付圖紙業(yè)務管理中心每延遲一天扣10分15%月度必須明確設計質量標準X項目園林設計計劃按計劃規(guī)定時間提交合格的園林圖紙定量3月25日前向工程部交付圖紙業(yè)務管理中心每延遲一天扣10分15%月度必須明確設計質量標準招標項目配合計劃按計劃要求的時間，按要求的質量完成招標項目配合工作定量3月10日完成技術方案編制，25日完成評標每項延遲一天扣10分5%月度計劃的制定難以準確，情況變化多產(chǎn)品創(chuàng)新計劃完成率申報產(chǎn)品創(chuàng)新項/目標申報產(chǎn)品創(chuàng)

45、新項*100定量2集團創(chuàng)新研究部直接計算得分15%月度計劃的制定難以準確評價：考核指標明確、量化，但要求計劃比較準確、覆蓋面廣平衡計分卡+計劃模式部門（下屬公司）名稱：設計管理部KPI指標BSC緯度考核指標/計劃任務指標公式/定義指標類別標準值數(shù)據(jù)來源評分方法權重考核周期備注財務類設計成本控制率（目標設計成本/實際設計成本）*100定量100%財務部直接計算得分100%15%季度設計變更成本增加率（當期工程總成本設計變更增加成本）/當期工程總成本*(1-目標值)定量1%成本管理部直接計算得分15%季度限因設計失誤引起的變更季度客戶/市場類產(chǎn)品設計綜合評價當期設計產(chǎn)品在外觀、戶型、造價等方面的表

46、現(xiàn)定性80集團創(chuàng)新研究部實際評分/目標值*10015%季度規(guī)模大時，成立專門的小組進行評價內部客戶滿意度下游部門對所提供技術服務、支持的滿意度定性80內部客戶滿意度評價實際評分/目標值*10010%季度流程/內部管理類X項目施工圖設計按計劃規(guī)定時間提交合格的施工圖圖紙定量3月20日前向工程部交付圖紙業(yè)務管理中心每延遲一天扣10分15%月度X項目園林設計按計劃規(guī)定時間提交合格的園林圖紙定量3月25日前向工程部交付圖紙業(yè)務管理中心每延遲一天扣10分15%月度創(chuàng)新成長類產(chǎn)品創(chuàng)新項申報產(chǎn)品創(chuàng)新項/目標申報產(chǎn)品創(chuàng)新項*100定量2集團創(chuàng)新研究部直接計算得分10%季度培訓計劃完成率考核期內部門員式工按要求

47、參加培訓的比率定量90%人力資源部低于95%時，每缺勤一人次扣5分5%季度評價：考核內容全面、均衡，能有效支持公司的長遠發(fā)展，適用于戰(zhàn)略管理、計劃管理等體系比較成熟時采用。4、績效管理的模式（續(xù)）模式目標指標體系基礎工作計劃+職責建立簡單易行、符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理體系項目公司建立BSC業(yè)務部門建立以計劃為主，職責為輔的指標體系支持部門建立以職責和計劃并重的指標體系計劃管理體系的逐步完善，部門、崗位職責體系、業(yè)務流程體系的建立平衡計分卡+計劃建立能支持企業(yè)戰(zhàn)略實施、持續(xù)發(fā)展的績效管理體系從平衡計分卡的四個緯度建立公司、部門級指標體系根據(jù)部門指標分析，以計劃為主建立崗位指標體系戰(zhàn)略管理體系的建立

48、、企業(yè)戰(zhàn)略的明確與清晰化基礎管理體系的成熟與完善注：計劃類指標來自于當期計劃；職責類指標來自于部門、崗位的核心職責和關鍵流程，根據(jù)部門和崗位的產(chǎn)出界定4、績效管理的模式（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略選擇集團總部計劃：季度、年度、多年集團總部指標庫：財務、客戶、流程、能力下屬公司或項目計劃：季度、年度、多年下屬公司或項目指標庫：財務、客戶、流程、能力集團職能部門計劃：季度、年度、多年集團職能部門指標庫：1、與主業(yè)務部門的收益、進度、成本、質量相關的指標；2、當期重要工作計劃指標；3、重要職責庫各崗位：1、計劃；2、職責逐級向上關聯(lián)績效指標庫結構5、考核周期高層：中層基層員工單位及部門：6、考核關系原則上，直接上

49、司考核下屬部門之間相互考核？7、強制分布？8、績效面談制作統(tǒng)一的面談表要求必須進行面談，并作面談記錄隔級上級審核直接下級對間接下級的績效面談記錄績效面談記錄作為重要文件由人力資源部門保存9、個人績效與部門績效關聯(lián)？9、個人績效與部門績效關聯(lián)？（續(xù)）原則：部門所有員工的考核平均得分Y，應該與部門考核得分Z一致分數(shù)調整方法：某部門某員工的考核得分為A，則其調整后得分A=A*(Z/Y)利：員工考核得分與部門考核得分緊密相關，并可在一定程度上消除各部門主管評分尺度不一的影響弊：計算較復雜案例中海、金地、萬科績效管理案例激勵管理研討3000米賽馬，參賽的馬勢均力敵，騎士也勢均力敵。距離馬用餐及比賽前約半

50、小時，你手中有一大抱馬愛吃的素菜和一根馬鞭，你的策略是：先喂飽馬，再比賽，不用鞭先喂飽馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭先喂半飽馬，再比賽，用鞭不喂馬，再比賽，不用鞭不喂馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭，馬前掛半抱素菜先喂半飽馬，再比賽，用鞭，馬前掛半抱素菜不喂馬，再比賽，不用鞭，馬前掛一大抱素菜不喂馬，再比賽，用鞭，馬前掛一大抱素菜思考：你認為哪個是最佳策略？原因？激勵觀念調查激勵需求調查你自己 你的員工（） 工資/獎金 （）（） 福利 （）（） 工作環(huán)境 （）（） 同事關系 （）（） 好領導 （）（） 公司未來 （）（） 工作趣味 （）（） 特長發(fā)揮程度 （）（） 工作挑

51、戰(zhàn) （）（） 工作社會地位 （）（） 提升 （）（） 培訓 （）（） 其它（請注明） （）激勵因素重要性排序激勵能力調查尊重下級的工作和創(chuàng)新并及時告知其進步對下級的錯位，提出建設性的批評給夏季提供發(fā)揮積極性的機會定期關心/賞識下級，征求意見支持下級獲得自信和尊嚴向下級表示我的信心重視自己的諾言常開部門會肯定下級工作的重要性指導下級克服困難和缺點使下級知道其建議受到重視鼓勵下級努力奮斗是否支持下級抱怨不公平企業(yè)內部發(fā)生問題時，是否及時給下級提出建議是否及時把高層的要求傳達給下級我的下級是否能主動/創(chuàng)造性地解決問題下級是否會提建議下級是否會主動承擔責任我不在時，下級是否努力工作下級是否能獨立解決問

52、題激勵效果調查上級是否關心你和你的工作 為了下級，上級常得罪人嗎 上級是否了解你的工作性質和程序 上級從來沒有在公眾場合對下級發(fā)火嗎上級是否常稱贊你的工作 上級批判人時總是時人心服口服嗎上級與你的關系是否融洽 上級對下級均尊重嗎上級是否給你提建議 你為自己的上級自豪嗎上級是否注意你的情緒變化 每個員工的待遇公平嗎上級是否給你自由來決定工作方式 員工離職率高嗎上級是否使你看到發(fā)展前景 工作能否發(fā)揮你的專長上級決策時是否征求意見 是否覺得你是公司的一份子上級是否值得信賴 只要努力工作，就不會被辭退嗎你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回報嗎在公司的發(fā)展機會多嗎 你是否建議你的友人加入本公司公司

53、對員工的利益照顧嗎原創(chuàng)激勵指數(shù)理論一、激勵的游戲指數(shù)（開發(fā)測量量表）二、激勵的宗教指數(shù)（開發(fā)測量量表）：宗教為何長盛不衰？原創(chuàng)激勵指數(shù)理論（續(xù)）低 激勵游戲指數(shù) 高 激勵宗教指數(shù) 高激勵體系總體框架一、機會激勵1、縱向機會：職務和專業(yè)級別向上提升的機會2、橫向發(fā)展的機會：A、公司快速擴張持續(xù)地為各級員工創(chuàng)造機會B、各職能系列人員與經(jīng)營管理系列人員的對流（橫向輪崗）為各級員工創(chuàng)造機會C、大力發(fā)展內部講師、導師、教練、研究員隊伍，為各級員工創(chuàng)造機會二、無形的價值激勵1、員工個人品牌價值隨著公司的品牌價值提升而提升2、員工個人能力隨著公司的發(fā)展而提升3、員工個人的自豪感和成就感隨著公司的持續(xù)成功而不

54、斷提升三、有形的價值激勵能力品牌成就感方向 業(yè)績授權、參與 認同支付形式 基于歷史和現(xiàn)實 基于未來和潛在 獎金轉股計劃、業(yè)績股票計劃、獎勵股票計劃、延期支付計劃、員工持股計劃、經(jīng)營者持股獎金遞延計劃、業(yè)績單元計劃、薪酬（年薪制）津貼福利 限制性股票、股票期權、股票期股 虛擬股票、股票增值權權益性支付非權益性支付有形價值激勵目錄 有形價值激勵框架 主要有形價值激勵模式 如何選擇激勵模式 權益性激勵模式設計的原則、關鍵流程 案例研究 薪酬體系有形價值激勵框架激勵取向支付形式 基于歷史和現(xiàn)實 基于未來和潛在權益性支付 非權益性支付 獎金轉股計劃、業(yè)績股票計劃、獎勵股票計劃、延期支付計劃、員工持股計劃

55、、經(jīng)營者持股獎金遞延計劃、業(yè)績單元計劃、薪酬（年薪制）津貼福利 限制性股票、股票期權、股票期股 虛擬股票、股票增值權主要有形價值激勵模式1 獎金轉股計劃將經(jīng)營者當年年終獎金的一定比例轉增為企業(yè)的新增股份，華為曾用這種方法 業(yè)績股票計劃公司確定合理的年度業(yè)績目標，如果激勵對象在考核時達到預定目標，公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定獎勵基金購買公司股票。業(yè)績股票需要鎖定一定年限之后才可兌現(xiàn)（夏新電子） 獎勵股票計劃根據(jù)員工一段時期內對公司的貢獻，公司無償贈與貢獻較大的員工一定數(shù)量的公司股份。公司可以附加一定限制條件（03-P36，四川禾嘉集團） 延期支付計劃公司將受益人的部分薪酬、獎金、紅利等收入

56、按公司當日股票市價折算成股票，存入公司為受益人單獨設立的延期支付帳戶。在既定期限或收益人退休后，公司再以股票或折現(xiàn)成現(xiàn)金支付給受益人（03-P42，武漢中商、中百、鄂武商）主要有形價值激勵模式2 員工持股ESOP， Employee Stock Ownership Plan由企業(yè)內部員工出資認購本公司部分股權，并委托員工持股會(或信托機構等中介組織)作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股管理委員會（或理事會）作為社團法人進入董事會參與按股分享紅利的一種新型股權形式（03-P28，上海大眾公用；04-P22，山東海龍） 經(jīng)營者持股公司給與有較大貢獻的高級管理者購買公司股份的權力。個人出資購買，

57、并由公司代為管理。鎖定其結束后，可以轉讓或兌現(xiàn)MBO ( Management Buyouts，又稱管理層收購 )是杠桿收購（LBO)的一種，也是經(jīng)營者持股的極端形式。是指目標公司的管理層利用自有資金或外部融資所獲資金購買目標公司的股份，進而改變目標公司的所有權結構、控制權結構和資產(chǎn)結構，進而達到重組本公司并獲得預期收益的一種收購行為 。其成功的關鍵是用小資金撬動大資金來解決購股資金來源問題。監(jiān)管機構基本叫停MBO（03-P20，浙江創(chuàng)業(yè)；TCL）主要有形價值激勵模式3 限制性股票公司向員工無償授予一定數(shù)量的公司股票，但該等股票在購入、歸屬等方面受到一定限制，或在某些普通股東權利方面受到一定限

58、制 ，見萬科案例 股票期權（海外上市公司常用）公司給與受益人購買本公司股票的權力，獲此權力的受益人可以在約定的時期內，以事先約定的價格購買約定數(shù)量的公司股票，也可以放棄購買權。中國網(wǎng)通、浪潮國際、TCL。 股票期股公司和激勵對象協(xié)商確定股票購買價格，在未來一段時期內由激勵對象以多種方式（個人出資、貸款、獎勵轉化等）獲取一定數(shù)量的本公司股票。在還清購買期股費用前，購買對象不享有股份所得的權利 虛擬股票公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，受益人據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益。但虛擬股票沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效主要有形價值激勵模式4 股票增值權公司允許激勵對象

59、在規(guī)定時間內，按規(guī)定數(shù)量獲得股票價格上升帶來的收益。一般以現(xiàn)金的形式兌現(xiàn)（04-P26中石化；招商銀行；建行；中行） 獎金遞延公司確定合理的年度業(yè)績指標，如果激勵對象在考核時達到預定目標，公司從利潤中提起一定比例的現(xiàn)金，有條件地分諾干年度地授予激勵對象（金地） 業(yè)績單元計劃公司確定合理的年度業(yè)績指標，如果激勵對象在考核時達到預定目標，公司從利潤中提起一定比例的現(xiàn)金授予激勵對象（金地超產(chǎn)獎）主要有形價值激勵模式5模式定義操作重點操作流程模式特點操作風險經(jīng)營者持股員工持股 獎金轉股獎勵股票延期支付業(yè)績股票業(yè)績單元限制股票獎金遞延股票期權股票期股股票增值權虛擬股票如何選擇激勵模式權益性激勵模式設計的

60、原則及關鍵環(huán)節(jié)1原則股權激勵必須從整體上通盤考慮，有利于公司股權結構和控制權的穩(wěn)定因為關鍵人員對公司的成敗影響重大，所以期權以激勵關鍵人員為主個人的長遠利益和公司的長遠利益相聯(lián)系個人的收益必須和公司價值的增長相聯(lián)系，并和個人的崗位業(yè)績相結合根據(jù)激勵與約束相對稱的原則，個人也必須付出一定的成本，并承擔一定的風險除了針對公司現(xiàn)有人員外，還要考慮未來新加入公司的優(yōu)秀骨干人員的激勵問題權益性激勵模式設計的原則及關鍵環(huán)節(jié)2關鍵環(huán)節(jié)股權結構的確定：在實踐操作中，股權結構的確定是非常關鍵的一個問題，除了涉及國家法律和政策的規(guī)定外，還涉及到公司控制權的問題，特別是一些民營企業(yè)和小型成長型公司，稍有不慎，就會帶