1、海爾財務(wù)管理經(jīng)驗介紹趙艷濤2009年6月21日目錄一、海爾基本情況海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等產(chǎn)品，同時涉足物流、制藥、金融、房地產(chǎn)等行業(yè)。2008年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1220億元，是世界第四大、中國第一大白色家電制造商。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。 海爾從1984年“砸冰箱”發(fā)展到現(xiàn)在，經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略階段、多元化發(fā)展階段、國際化發(fā)展階段和全球化發(fā)展階段只做冰箱有了堅實的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)東方亮了再亮西方從冰箱延伸到其它家電從海爾的國際化到國際化的海爾市場

2、全球化多元化增強競爭力狠抓質(zhì)量創(chuàng)名牌品牌全球化人與定單的第一競爭力合一1984.12-1991.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年) 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.12-2005.12(7年)國際化戰(zhàn)略階段2005.12全球化品牌階段（一）全面質(zhì)量管理：從砸冰箱到高價策略： 質(zhì)量求勝階段，觀念徹底，技術(shù)基礎(chǔ)過硬 砸冰箱：1984年，張瑞敏，35歲，從電器公司副經(jīng)理來到海爾（時稱青島電冰箱總廠），之前一年內(nèi)已連換了三個廠長。發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點處理給職工算了，作為福利。當(dāng)時一臺冰箱的價格8

3、00多元，相當(dāng)于一職工兩年的收入。他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，很多職工砸冰箱時留下了眼淚。-有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。 企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，采取持續(xù)的狠抓質(zhì)量的措施和機制。管理制度 ，最主要一條：不準在車間隨地大小便 。質(zhì)量過硬的技術(shù)底子：從德國利勃海爾引進生產(chǎn)線，當(dāng)時最先進的技術(shù)。 質(zhì)量過硬下的價格策略：1989年，全國市場疲軟，殺價最多達50%，海爾獨自宣布上揚10%。風(fēng)險很大，但結(jié)果是熱銷，許多地區(qū)脫銷。與此對照，降價的冰箱仍有大量積壓，

4、許多廠因此破產(chǎn)、垮臺。 （二）多元化發(fā)展的管理基石：日清日高的OEC管理模式“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的縮寫。日事日畢日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC的目的：日事日畢、日清日高、以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在永遠在變的市場競爭中取勝。“OEC” 即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。具體地說就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項;所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項按預(yù)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與計劃指標對照、總結(jié)、糾

5、偏，達到對事物發(fā)展過程的時事控制，確保事物的發(fā)展向預(yù)定目標前進。這是一種促使企業(yè)及每個員工、每項工作都能走上自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)軌道的精細化管理方法。 OEC管理法的三個基本框架目標體系、日清控制體系有效激勵體系 OEC是海爾生存的基礎(chǔ)，是海爾的基因；并成為海爾企業(yè)集團對外擴張、推行統(tǒng)一管理 的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 物耗成本生產(chǎn)計劃文明生產(chǎn)設(shè)備工藝質(zhì)量勞動紀律Safety安全Hou much數(shù)量Hou much cost成本W(wǎng)hen進度How方法Who責(zé)任人Where地點What標準Why目標區(qū)域日清七項內(nèi)容職能管理九要素橫到邊豎到底目標就是凝聚力計劃就是管理D實

6、施P計劃C檢查A螺旋上升OEC管理工作方法模型姓名： 崗位： 編號： 考核人： 審核人 ：產(chǎn)量型號272829303112345678計劃實際完成計酬質(zhì)量廢品價值其它工藝紀律管理手段3E卡制三E日清工作記錄卡1OEC管理法的構(gòu)成日清控制體系日清的程序： 自下而上的報審：組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。 自上而下的復(fù)審：日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達到預(yù)期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。 OEC管

7、理法的構(gòu)成有效激勵體系激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件，將分配激勵（特別是針對人多種需要的多種形式的激勵方法）與各項工作效果緊密結(jié)合起來，是海爾管理得以落實到位，持之以恒的關(guān)鍵所在。海爾在激勵政策上堅持的原則：公開、公平、公正：通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平，三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換。 要有合理的計算依據(jù)：如 “計點工資”工資從12個方面，半年時間測評和瞬時控制機制測評相結(jié)合，根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數(shù)分配，與效果掛鉤。更多地采用及時激勵的方式：質(zhì)量價值券手冊中整理匯編了所有問題，并針對每一個

8、缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責(zé)任價值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認后，當(dāng)場予以獎勵。日清日高管理模式是做對、做到位的基礎(chǔ)和保障說了做了做好了做對了做到位了今天做到位了明天做到位了永遠做到位了什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情千百萬遍地做好就是不簡單。什么叫做不容易？把大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。 該管理法：是員工自主管理，隨時糾偏、不斷進步的方法，是化繁為簡、以簡馭繁的管理良方。日清管理模式思考 是一種繁瑣的管理模式，費工夫的管理方式； 看起來是一種原理簡單的管理方式 把計劃、實施、績效濃縮到天的管理方式，三E

9、，每人、每事、每天。 思考：海爾靠什么做到企業(yè)老大。 張瑞敏說：外人為什么搬不走，因為它太枯燥、太認真、太辛苦。 說白了，是一種堅持基本方法的去做事情的不辭勞苦的精神和機制。（三）國際化發(fā)展階段的管理創(chuàng)新： 海爾業(yè)務(wù)流程再造：市場鏈流程再造一、業(yè)務(wù)流程再造： 也叫企業(yè)再造，90年代初開始在西方頗具影響的商業(yè)思想，認為在當(dāng)今時代，三種力量即3C，顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）使得傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和運行流程存在嚴重弊端，需要流程再造。 傳統(tǒng)組織和流程：和先期的勞動分工理論適應(yīng)，企業(yè)以“大量生產(chǎn)為中心”，強調(diào)精細分工，使得整體工作分解的支離破碎，組織和模

10、塊之間隔閡，難以對市場變化及時和有效反應(yīng)，從而造成工作效率低下，老態(tài)龍鐘。 含義（目標）：對流程根本重新思考，徹底翻新流程，使成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度獲得戲劇性改善：生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和收入均提高40%。 現(xiàn)狀：今天70%以上的企業(yè)流程再造失敗了，但成功的企業(yè)通過再造煥發(fā)生機。二、海爾的業(yè)務(wù)流程再造： 從1999年開始，2005年結(jié)束，據(jù)反映來說是成功的，再造出了“海爾市場鏈同步流程”。1、企業(yè)病因不清楚，再如何進行流程再造都等于是已起飛的故障航天飛機與分供方與競爭對手與經(jīng)銷商上游分供方不是以滿足企業(yè)為宗旨，而是共同滿足終端消費者的需要與下游商家的紐帶不僅僅

11、是產(chǎn)品的優(yōu)惠價格，更主要的是為其定制與競爭對手由競爭變?yōu)楦偤希毁Y源互換，優(yōu)勢互補，雙贏發(fā)展3 要想進行流程再造必須清楚自己的病因，前提是企業(yè)必須知道自己的市場在哪里、用戶是誰？ 海爾流程再造的作法之一就是整合內(nèi)外部資源，推倒部門與部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間的墻，共同面對用戶。案例：1、海爾與三洋的競合；2、海爾物流的整合；3、海爾國內(nèi)商流的整合找清病因找準方法2、知道病情但吃錯藥會進一步加速死亡（幾個誤區(qū)）-流程再造要先搞清楚要什么 寄托在IT系統(tǒng)上，認為只要有IT系統(tǒng)了就可以了，但沒有流程或流程不可見，數(shù)據(jù)不可信； AS-IS不清楚就設(shè)計TO-BE，越設(shè)計越出大問題； 不自救妄想找一些人專門設(shè)

12、計流程，而忽略了流程主人，越設(shè)計越復(fù)雜化、越設(shè)計越離譜； 即便上了系統(tǒng)，但不與流程再造、不與組織及績效再造結(jié)合等于白浪費資金。時代的要求：唯有速度和準確度的統(tǒng)一才能生存競爭的要求：模仿沒有出路，唯有創(chuàng)新才能超越將簡單的問題復(fù)雜化很容易，反之卻很難企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造和信息化的目的就是：如何用簡單有效的辦法使企業(yè)快速提高案例：4、S級SBU的現(xiàn)狀調(diào)研把握時機3、流程設(shè)計要與時俱進，開的藥方對、吃的時機不對也只能加重昏迷 海爾的流程設(shè)計是按照循序漸進的的方法，先是進行內(nèi)部組織架構(gòu)的再造，整合內(nèi)部資源，推倒部門與部門的墻。以定單信息流帶動物流、資金流高速運轉(zhuǎn)，以信息支持打造三個流的競爭力，應(yīng)對信息化

13、下的微利時代，將管理交給計算機、經(jīng)營交給人。 流程設(shè)計先在業(yè)務(wù)層面上進行，然后進行戰(zhàn)略管理層面的再造。 海爾深入實施市場鏈流程再造，使每個人面對市場，成為經(jīng)營的主體。市場鏈流程模型海爾市場鏈同步流程模式流程再造架構(gòu)簡介市場鏈流程特征一、以流程再造為核心：重新設(shè)計和整合，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織機構(gòu)扁平化，信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。 1、原組織和流程：事業(yè)部 2、新組織和流程：核心組織流程：商流推進本部、物流本部、資金流推進本部、海外推進本部等 3、流程型組織的銜接和協(xié)調(diào)：設(shè)置若干特殊崗位進行咬合：產(chǎn)品經(jīng)理。 二、市場鏈下流程體系關(guān)系（契約）：以訂單

14、為憑據(jù)。 市場鏈再造的“紅線”是訂單的流轉(zhuǎn)，商流本部創(chuàng)造和獲取客戶訂單開始，根據(jù)生產(chǎn)、采購、物流、研發(fā)等業(yè)務(wù)流程分解成一系列的內(nèi)部流程訂單，流程之間以訂單為憑據(jù)形成市場契約關(guān)系。 以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現(xiàn)三個零為目標（零距離、零庫存、零營運資本 ）三、市場鏈下流程體系關(guān)系（利益機制）：SST，即索酬、索賠、跳閘。 市場鏈流程下的組織和人：市場鏈經(jīng)營的主體，即SBU機制，每人都是經(jīng)營者，每人都是老板。價值分配市場化。 把每個員工經(jīng)營成 SBU ，就是在把海爾做大的同時，把海爾做小，從而保持企業(yè)安全穩(wěn)定、快速永續(xù)的發(fā)展三、以It和OEC管理為平臺：bsb,csc（四）人單合

15、一和T模式：市場鏈流程再造的發(fā)展一、含義：人和訂單的統(tǒng)一，產(chǎn)供銷、人財物統(tǒng)一以訂單為紐帶，實現(xiàn)人碼、單碼和物碼的“三碼合一”，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程。 研發(fā)： 創(chuàng)造定單時要人單合一。這里的人，就是型號經(jīng)理；單，就是要有領(lǐng)先于市場上其它產(chǎn)品的新品不斷上市。 銷售：獲取定單要人單合一。產(chǎn)品經(jīng)理等市場營銷人員，都要去獲取滿足用戶需求的定單。 生產(chǎn)、采購、物流：執(zhí)行定單時同樣要人單合一。質(zhì)量、成本、交貨期，每一項目標背后都要有創(chuàng)新的SBU來支撐二、對營運資金管理的意義： “三碼合一”，貫穿于應(yīng)付款，原材料、在制品、產(chǎn)成品、應(yīng)收帳款資金流轉(zhuǎn)過程，實現(xiàn)與用戶零距離

16、、銷售零庫存、應(yīng)收賬款零逾期 。三、人單合一不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源。 “人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。惟有每個人都對市場負責(zé)，實現(xiàn)速度和準確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存。這也是競爭的要求：模仿沒有出路，惟有每個人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標。 三碼合一：解決庫存問題的有效-理想途徑1、“人碼、物碼、單碼”三碼合一，流程與IT緊密結(jié)合，使企業(yè)和市場零距離 三碼合一讓每個人直接面對市場需求，并同成果掛鉤，通過閉環(huán)優(yōu)化，提升人員工作質(zhì)量，背后是流程模式的再造。案例：1、產(chǎn)品經(jīng)理的三碼合

17、一T模式（流程管理和全面預(yù)算管理的統(tǒng)一）T模式是保證“人單合一”目標實現(xiàn)的管理方式。T模式是實現(xiàn)有競爭力的市場目標的預(yù)算體系，即：將集團創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個節(jié)點，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進的出發(fā)點而兩端推進，“T”是對“T”的目標的支撐，“T+”是對“T日”目標的提升。T模式2、以人單合一的全員增值T模式打造創(chuàng)世界名牌的企業(yè)基礎(chǔ)一票到底3、以“一票到底”流程使每個人在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)自身價值，打造每個人的全球競爭力 “型號經(jīng)理”到“型號公司”的轉(zhuǎn)變，是開發(fā)人員要對產(chǎn)品的生老病死、傳宗接代負責(zé)到底。 從出廠保修到出廠保證，不是靠PLM系統(tǒng)保證的，而是徹底的鼎新革

18、故。案例：4、型號經(jīng)理考核思路；5、從型號經(jīng)理到型號公司的轉(zhuǎn)變（無邊界團隊）用人思想疑人要用，用人要疑人人是人才 賽馬不相馬： 現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的 SBU。 企業(yè)文化核心：創(chuàng)新 今天是人才，明天就未必還是人才； 應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì) 海爾的管理人才1、工作時間和要求：2、年齡：3、機制：目錄（一）海爾財務(wù)管理框架和職能 1 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)：集中管理和職能分工 2 財務(wù)管理任務(wù)：一二三四五 3 財務(wù)管理職能：服務(wù)和閘口目 錄核算共享資金95風(fēng)險管控100803030戰(zhàn)略管理預(yù)算5%

19、為上市公司財務(wù)管理集中的是共性分散的是差異化流程集中的是標準分散的是執(zhí)行30集中管理度分散管理度100財務(wù)管理模型52070703.1 集中管理3.1.1 資金集中管理 一個預(yù)算 一個賬戶 一個入口 一個出口 收支兩條線 （國內(nèi)24小時不落地全球24小時不落地）財務(wù)公司A 銀行B 銀行獲取低成本的資金SBU1SBU2SBU3SBU4SBU5SBU6SBUn銀行銀行銀行銀行主帳戶行日清資金運作中心分帳戶行資金分撥管控日清日歸集與資金調(diào)撥資金乘數(shù)效應(yīng)項目3.1 集中管理3.1.1 資金集中管理（續(xù)）全流程閉環(huán)審計模型風(fēng)險評估流程穿刺在線審計閉環(huán)審計市場一級公司項目預(yù)算海外公司子公司分公司3.1 集

20、中管理3.1.2 內(nèi)部審計3.2 共享服務(wù)3.2.1 核算共享流程【路徑】標準統(tǒng)一、組織共享、流程標準化CMTVW/MACRF業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)處理RFACW/MTVCM現(xiàn)金出納銀行出納費用審核成本核算庫存管理應(yīng)收管理應(yīng)付管理資產(chǎn)管理稅務(wù)管理財務(wù)報表傳統(tǒng)流程海爾流程現(xiàn)金出納銀行出納費用審核成本核算庫存管理應(yīng)收管理應(yīng)付管理資產(chǎn)管理稅務(wù)管理財務(wù)報表標準預(yù)算清算業(yè)務(wù)往來部門共享中心集團內(nèi)業(yè)務(wù)往來清算流程自動清算3.2 共享服務(wù)3.2.2 核算共享流程CFOBU （事業(yè)部）財務(wù)FU（職能部門）財務(wù)FP&A主計長資金&稅務(wù)財務(wù)內(nèi)控CEO直接報告：13人間接報告：3人KPI：1. 收入增長2. 利潤增長3. 經(jīng)

21、營活動凈現(xiàn)金流4. 客戶滿意度5. 員工滿意度海外區(qū)財務(wù)人力中國區(qū)財務(wù)財務(wù)公司KPI1. 年季月財務(wù)預(yù)算組織與通過2. 財務(wù)預(yù)測偏差度3. 績效回顧與分析4. 異常管理5. 客戶滿意度KPI1. 確定FU費用預(yù)算（行比）2. FU/BU之間費用分攤3. 費用效率4. 項目/合同投入產(chǎn)出管理5. CCC6. 內(nèi)外審計無實質(zhì)性發(fā)現(xiàn)7. 客戶滿意度KPI1. 收入增長2. DSO3. DPO4. 費用5. 風(fēng)險管控6. 渠道成本KPI1. 收入增長2. DSO3. DPO4. 費用5. 風(fēng)險管控6. 渠道成本KPI1. 收入增長2. 經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流3. 利潤： 3.1 毛利率 3.2 費用效率（R

22、&D/SCM/MCE/Field selling Cost）4. 財務(wù)預(yù)測準確度5. 風(fēng)險管控6. 客戶滿意度內(nèi)審戰(zhàn)略績效KPI1. 運營效率提升2. 單位費用降低3. 會計真實合規(guī)4. 中國區(qū)SSC建設(shè)5. 流程變革管理6. 全球GAAP建設(shè)KPI1. 財務(wù)政策與控制規(guī)范2. 系統(tǒng)改進&優(yōu)化3. 財務(wù)流程改善及優(yōu)化 （效率/風(fēng)險/效益）4. 內(nèi)外審計合規(guī)5. 客戶滿意度KPI1. 全球資金&稅務(wù)政策2. 資金效益及效率3. 現(xiàn)金流預(yù)測準確度4. 外匯管理5. 資金/稅務(wù)風(fēng)險6. 有效稅負KPI1. 財務(wù)轉(zhuǎn)型實施2. 知識管理3. 對標及最佳實踐4. 商情跟蹤及報告5. 績效評價與輔導(dǎo)6. 項

23、目管理FIN FU長崗位框架L2L3L1CFOWGG（白電）財務(wù)冰箱PL財務(wù)洗衣機PL財務(wù)電熱PL財務(wù)空調(diào)PL財務(wù)廚電PL財務(wù)COST MgtBU FP&A直接報告：9人間接報告：0人BU長KPI1. 收入增長2. 經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流3. 利潤： 3.1 毛利率 3.2 費用效率（R&D/SCM/MCE/Field selling Cost）4. 財務(wù)預(yù)測準確度5. 風(fēng)險管控項目財務(wù)內(nèi)控財務(wù)KPI1. 成本模型 2. 供應(yīng)鏈毛利率3. 供應(yīng)鏈預(yù)算準確度KPI1. 流程優(yōu)化（效率/風(fēng)險/效益）2. CSA/科目解析/內(nèi)部審計達標3. 內(nèi)外審計無實質(zhì)性發(fā)現(xiàn)KPI1. BU財務(wù)預(yù)測準確度2. BU績效

24、回顧與分析3. BU預(yù)算的組織和通過KPI1. 定價模型 2. 渠道RoIC2. 項目投資ROIC含新品開發(fā) 注：新品開發(fā)及上市的關(guān)鍵控制點的檢查放在關(guān)鍵任務(wù)內(nèi)3. 收入增長4. 平均單價的對標與優(yōu)化KPI1. 收入增長2. 經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流3. 利潤： 3.1 毛利率 3.2 費用效率（R&D/SCM/MCE/Field selling Cost）4. 財務(wù)預(yù)測準確度5. 風(fēng)險管控6. 客戶滿意度BU財務(wù)架構(gòu)（以WGG為例）內(nèi)控財務(wù)L2L3L4青島組供應(yīng)鏈成本PL FP&A財稅分析KPI1.SCM成本要素對標及分析2.供應(yīng)鏈成本率3.成本降低協(xié)同4.DIO5.占收入5%的型號優(yōu)化KPI1.關(guān)

25、賬協(xié)同2.PL流程稅收籌劃3.科目解析達標4.財務(wù)內(nèi)外審計無實質(zhì)性發(fā)現(xiàn)5.對外報告數(shù)據(jù)準備直接報告：7人間接報告：42人工廠 財務(wù)BU財務(wù)PL長PL財務(wù)架構(gòu)（以冰箱為例）KPI1. 收入增長2. 經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流3. 利潤： 3.1 毛利率 3.2 費用效率（R&D/SCM/MCE/FSC/warranty）4. 財務(wù)預(yù)測準確度5. 風(fēng)險管控KPI1.PL財務(wù)預(yù)測準確度(收入/利潤/經(jīng)營活動現(xiàn)金流)2.PL財務(wù)績效回顧與分析3.PL預(yù)算的組織和通過4.組合毛利率(價格/組合)5.費用效率（MCE/FSC/R&D/Admin）KPI1.流程優(yōu)化（效率/風(fēng)險/效益）2. CSA內(nèi)部審計達標3. 業(yè)

26、務(wù)及流程內(nèi)外審計無實質(zhì)性發(fā)現(xiàn)冰箱PL財務(wù)區(qū)域PL財務(wù)KPI1.財務(wù)預(yù)測準確度(收入/利潤/費用)2.產(chǎn)品組合毛利率(價格/組合)3. 渠道成本4. DIO5.異常分析與預(yù)警 6.提供財務(wù)模型確保PL績效事先共同承諾國內(nèi)組（非青島）海外組KPI1. 清單清線率（組織差異分析及關(guān)閉） 2. 單位變動制造費用3. 供應(yīng)鏈成本預(yù)算偏差度4. 材料毛利率改善度（標準成本管理及優(yōu)化）5. DIO6. 保內(nèi)質(zhì)量損失改善度7. 風(fēng)險管控（資產(chǎn)安全/科目解析/CSA）項目財務(wù)KPI1. 定價模型 2. 渠道RoIC2. 項目投資ROIC含新品開發(fā) 注：新品開發(fā)及上市的關(guān)鍵控制點的檢查放在關(guān)鍵任務(wù)內(nèi)3. 收入增長

27、4. 平均單價的對標與優(yōu)化海爾財務(wù)管理框架和職能 1 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)：集中管理和職能分工 2 財務(wù)管理任務(wù)：一二三四五 3 財務(wù)管理職能：服務(wù)和閘口目 錄 一個定位 支持集團事業(yè)永續(xù)發(fā)展 二個體系 一個賬戶體系 三個事先鎖定 鎖定賬實利潤財務(wù)管理任務(wù)：資金流推進本部年事業(yè)經(jīng)營計劃 一個法人層經(jīng)營體系 鎖定正現(xiàn)金流 鎖定經(jīng)營風(fēng)險 事先鎖定流程風(fēng)險CCC=12天*億元6天 *億元 四塊事業(yè) 預(yù)算體系 核算體系 資金體系 18日定單 鎖定正現(xiàn)金流，推進集團資金變現(xiàn)能力和效益的提升新會計準則轉(zhuǎn)換 賬實、鎖定風(fēng)險，鎖定有效稅率HSS項目 鎖定風(fēng)險，推進集團基礎(chǔ)流程的持續(xù)升級； 目標：讓人不犯錯而不是事后找

28、已犯了錯的人 18號定單 鎖定利潤目標，通過預(yù)算的評審和閉環(huán)推進盈利能力提升 內(nèi)控體系 五類SBU責(zé)任會計 通過經(jīng)營自我，經(jīng)營5類SBU責(zé)任會計的海選升級 預(yù)算經(jīng)營體 成本經(jīng)營體 核算經(jīng)營體 內(nèi)控經(jīng)營體 資金經(jīng)營體資金流推進本部年事業(yè)經(jīng)營計劃 一個內(nèi)部市場交易平臺. 八類內(nèi)部經(jīng)營體通過經(jīng)營五類SBU責(zé)任會計，搭建一個內(nèi)部市場交易平臺，通過事前預(yù)算的評審和SBU損益的閉環(huán)，推進8類經(jīng)營體的盈利升級 采購經(jīng)營體 成套配送經(jīng)營體 線體經(jīng)營體 型號經(jīng)營體 產(chǎn)品代表經(jīng)營體 客戶經(jīng)理經(jīng)營體 分撥經(jīng)營體 售后經(jīng)營體資金流推進本部年事業(yè)經(jīng)營計劃一、海爾財務(wù)管理框架和職能 1 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)：職能為本 2 財務(wù)管

29、理任務(wù)：一二三四五 3 財務(wù)管理職能：服務(wù)和閘口服務(wù)和閘口職能并存(互相矛盾又互為補充) 海爾集團1998年開始推行以定單信息流帶動物流、資金流運轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)流程再造（BPR, Business Process Reengineering），改金字塔式的直線職能管理結(jié)構(gòu)為市場鏈流程。流程再造后的經(jīng)濟業(yè)務(wù)量更為集中，要求的反應(yīng)速度也更加快捷。原來分散在各產(chǎn)品部的財務(wù)部也整合成立了資金流推進本部，實行會計委派制。 為滿足集團高度信息化管理的要求，首先要求實現(xiàn)財務(wù)的信息化管理，保證財務(wù)信息的高度集成和共享，同時創(chuàng)新財務(wù)管理模式和流程，做到對每筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)的事前預(yù)算、事中控制、事后評價的全程跟蹤，為集團的經(jīng)

30、營決策提供最及時、有效的財務(wù)服務(wù)和信息支持。服務(wù)與閘口 資金流推進本部結(jié)合海爾獨特的SST（索酬、索賠、跳閘）機制，創(chuàng)新提出按照業(yè)務(wù)流程設(shè)立財務(wù)閘口，保障業(yè)務(wù)流程運行更為合理、順暢。如果業(yè)務(wù)違反相關(guān)規(guī)定和原則，財務(wù)就要“跳閘”，將不合理的業(yè)務(wù)流程中斷，堵住各種可能導(dǎo)致?lián)p失的漏洞，從根源上減少集團的損失。 資金流推進本部將財務(wù)工作的重點歸納為：“一是服務(wù)，二是閘口”。服務(wù)即財務(wù)要支持業(yè)務(wù)流程再造，提高運轉(zhuǎn)的效率和質(zhì)量；閘口就是要閘住集團的不合理業(yè)務(wù)，規(guī)避各種風(fēng)險和損失。財務(wù)閘口無處不在，包括項目立項審批、外部采購貨比三家、廣告發(fā)布招標競價、產(chǎn)品開發(fā)盈利測算、費用發(fā)生預(yù)算核銷、貨款結(jié)算周期控制、現(xiàn)

31、款現(xiàn)貨等許多閘口。財務(wù)閘口體現(xiàn)了財務(wù)對企業(yè)的忠誠度，正是運用這種財務(wù)閘口思路，資金流推進本部成功地解決了應(yīng)收賬款、費用控制、對外付款等一系列難題和課題。服務(wù)財務(wù)工作的重點閘口 （二）“市場鏈”業(yè)務(wù)流程再造下管理會計應(yīng)用 -SBU報表 1 基礎(chǔ)思想：不是各自為政，而是各自為戰(zhàn) 2 SBU經(jīng)營的工具：市場鏈SST 3 SBU管理的思路與內(nèi)容SBU是英文Strategical Business Unit的縮寫。SBU，即“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，最早由經(jīng)濟學(xué)家安索夫提出，簡單說：不僅每個事業(yè)部，每個人都是一個SBU，集團總的戰(zhàn)略落實到每一位員工，而每一位員工的策略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn) 在企業(yè)內(nèi)每個員工

32、都是一個公司，因為既要有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的快速反應(yīng)，因此必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個可以拆分的單獨作戰(zhàn)的主體，不是各自為政，而是各自為戰(zhàn)。 “SBU”必須由四個因素構(gòu)成：第一，明確的目標；第二，企業(yè)提供的平臺與資源；第三，工作流程；第四，分配關(guān)系，即每個人的收入與其成果掛鉤，而每個人的成果又服務(wù)于企業(yè)的成果。 20世紀70-80年代在美、日等發(fā)達國家的跨國企業(yè)里試驗操作。在以客戶經(jīng)濟為特征的信息時代，SBU對提高戰(zhàn)略管理及企業(yè)核心競爭力有著不可替代的作用。美國的GE、日本的Panasonic在80年代初就開始推行以SBU為單元的戰(zhàn)略管理體系，并取得了很好的市場效果與競爭優(yōu)勢。SBU競

33、爭的要求 發(fā)展的要求 技術(shù)平臺 管理平臺 “市場鏈”業(yè)務(wù)流程再造下管理會計應(yīng)用 -建立以SBU損益制為核心競爭力的數(shù)字化管理SBU經(jīng)營的工具：市場鏈SSTS（索酬）：通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬。S（索賠）：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能履約就要被索賠。T（跳閘）：發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動跳閘，閘出問題來。三個轉(zhuǎn)化：把外部市場目標轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標把企業(yè)內(nèi)部目標轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入指導(dǎo)思想：人人都有一個市場，人人都是一個市場；過去我對上級負責(zé)，現(xiàn)在我對市場負責(zé)。

34、SBU思路與內(nèi)容子母卡 MMC SBU損益表 資源存折 海爾財務(wù)部門根據(jù)現(xiàn)行的公司財務(wù)核算思路，提出了子母卡概念，即整個公司為母卡，公司的每個員工為子卡。每個母卡的經(jīng)營指標是由若干個子卡的經(jīng)營指標組成的。比如：每個人的費用支出就是整個公司的成本與費用。子母卡的實質(zhì)是“公司人公司”，即將公司的經(jīng)營預(yù)算分解到每個人，每個人通過工作，實現(xiàn)增值體現(xiàn)出公司的實際經(jīng)營效果。開發(fā)費用預(yù)算管理系統(tǒng)，將費用細化到人，形成費用子母卡系統(tǒng)，即每個人都有一個費用預(yù)算指標（分年度、月度），并以兩維表的思路將每個費用項目對應(yīng)人，同時每個人又對應(yīng)費用項目。將費用子母卡預(yù)算、執(zhí)行在費用系統(tǒng)中操作，以此推動費用預(yù)算到人、控制到

35、人的費用管理，實現(xiàn)合理開支費用的目的。 費用子母卡系統(tǒng)能夠?qū)⒚總€部門、每個人的年度費用預(yù)算、月度費用預(yù)算設(shè)置在系統(tǒng)中。每年底由責(zé)任人個人提報自己下一財年的費用預(yù)算（每個人的年度預(yù)算之和不能超過公司的年度預(yù)算），經(jīng)過責(zé)任部門、財務(wù)部門、本部論證后導(dǎo)入到費用子母卡系統(tǒng)。每筆費用實際核銷時，根據(jù)核銷到人的原則，直接掛賬到每個人的子卡上，形成個人費用帳。同時使用系統(tǒng)控制、自動跳閘，不僅避免人為主觀因素，而且可以實時反饋費用的控制情況，防止出現(xiàn)“死后驗尸”的被動局面。子母卡 根據(jù)費用子母卡的思路，利用ERP平臺（SAP系統(tǒng)）開發(fā)毛利子母卡。利用SAP系統(tǒng)和開票系統(tǒng)將各種業(yè)務(wù)的收入、成本匯集到利潤中心（在

36、海爾是根據(jù)SAP系統(tǒng)采購組代碼實現(xiàn)的）。 這樣就通過費用子母卡系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)就形成了個人的子母卡數(shù)據(jù)來源。特別是費用子母卡的形成，需要大量的費用分攤平臺和集成系統(tǒng)來支持。在海爾有近10個費用模塊來支持費用子母卡，如：費用審批單、費用結(jié)算單、費用預(yù)算執(zhí)行表，這些費用報表在系統(tǒng)程序里是互相咬合銜接的，通過數(shù)據(jù)庫后臺作業(yè)實現(xiàn)動態(tài)化顯示。子母卡 SBU損益表 任何一個公司的組織結(jié)構(gòu)都是由業(yè)務(wù)主流程和支持流程兩大部分組成的，在海爾也不可避免的存在這種組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)責(zé)任會計的思路，我們將公司的利潤中心和成本中心歸納為業(yè)務(wù)主流程和支持流程，并針對這兩個流程，先從業(yè)務(wù)主流程入手搭建SBU損益制，并從物流采購

37、經(jīng)理切入，先后建立起采購經(jīng)理、成本經(jīng)理、費用經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、人力經(jīng)理等人的SBU損益表。業(yè)務(wù)主流程損益表 支持流程損益表 主要是指直接創(chuàng)造利潤的人員，如：采購經(jīng)理采購材料，后售給生產(chǎn)部門形成收入，銷售經(jīng)理賣產(chǎn)品形成的收入。也就是說這些人員的收入是以貨幣化的計量表現(xiàn)出來的，其經(jīng)營成果可以直接量化。他們每個人的賬面收入之和應(yīng)該是公司（部門）的收入。該類型的SBU損益表就是采取ERP系統(tǒng)出個人毛利、費用子母卡系統(tǒng)出個人費用，其公式為： 計算公式：個人毛利 = 銷售數(shù)量*（銷售價格-采購價格）個人費用 = （個人各項費用子卡）個人利潤 = 個人毛利 -個人費用 鋼板采購經(jīng)理損益表：海爾物流鋼板采購經(jīng)理

38、張永劭是在推進SBU損益表中，成長起來一個典型SBU，他通過試點SBU損益表管理模式，從99年進入海爾集團的一名大學(xué)生發(fā)展成為一個年經(jīng)營資金上億元的采購經(jīng)理，下圖是他個人的SBU損益表。SBU損益表 支持流程主要是指通過提供服務(wù)，支持業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造價值的人員。他們的SBU損益表，表面上是一種開支，實質(zhì)上也是一種間接經(jīng)營。他們通過服務(wù)，以虛擬結(jié)算的方式也能夠形成自己的經(jīng)營收入。支持流程人員的收入可以通過業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)，如：下圖所示：公司名稱部門賬面收入比例經(jīng)營收入支出利潤海爾物流公司商務(wù)部100萬50%50萬40萬10萬綜合部30%30萬28萬2萬財務(wù)部20%20萬17萬3萬合計100萬100%10

39、0萬85萬15萬從上圖可以看出，物流公司的直接利潤來源于商務(wù)部，但要將此利潤實現(xiàn)，需要綜合部、財務(wù)部等部門的協(xié)作服務(wù)才能實現(xiàn)，如財務(wù)的資金結(jié)算保證采購、銷售的完成，綜合部的后勤服務(wù)（商檢、通關(guān)）保障了經(jīng)營活動的正常運行。根據(jù)一定的比例測算出支持流程在整個經(jīng)營環(huán)節(jié)中的收入，比例是根據(jù)各個公司的具體實際情況測評，需要雙方的同意確定。要想比例被雙方接受，服務(wù)標準必須要有競爭力，即要實現(xiàn)市場化、社會化的收費標準，否則商務(wù)部可以去找更便宜的綜合部、財務(wù)部。這樣就迫使支持流程的服務(wù)創(chuàng)新，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，推動了整個公司的工作效果。以下是費用經(jīng)理的SBU損益表：SBU損益表 對于支持流程業(yè)務(wù)人員的SB

40、U損益表操作的思路是（以費用經(jīng)理為例）：服務(wù)人員實現(xiàn)完全量化的自我經(jīng)營，經(jīng)營數(shù)據(jù)全部由系統(tǒng)出具；收入為兩部分，一部分為費用控制收入（即費用預(yù)算為收入，費用實際為成本，費用節(jié)約就為利潤）；另一部分為提供服務(wù)的定單收入，按服務(wù)的標準進行虛擬收費結(jié)算（在系統(tǒng)中用內(nèi)部結(jié)算單操作實現(xiàn)系統(tǒng)控制）；這樣費用經(jīng)理就可以通過降低費用開支，提高對主流程的服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)自己的經(jīng)營價值（以上操作在海爾全部由系統(tǒng)實現(xiàn)，并有一系列的操作流程和稽核咬合機制來支持）。SBU損益表 資源存折 企業(yè)是市場競爭中最明顯的一種組織，它是各種契約的結(jié)合。企業(yè)不僅擁有資源而且作為市場競爭參與者必須爭奪資源，可見，企業(yè)作為社會的一個組織是

41、有資源的，既有無形的（如：商譽），也有有形的（如：廠房、固定資產(chǎn)等），企業(yè)的任何一個員工都是在企業(yè)資源的基礎(chǔ)上實現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值。 資源存折就是將企業(yè)員工看著成企業(yè)的資產(chǎn)，只有資產(chǎn)為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，企業(yè)才算良性運營。針對這個情況，我們將員工的工作看桌成一種負債經(jīng)營，創(chuàng)造性的將員工的經(jīng)營收入與耗用的資源結(jié)合起來形成一種量化性的自主經(jīng)營。如下圖： 由于企業(yè)中每個員工的工作預(yù)算不好確定，特別是支持流程人員，如：開發(fā)人員、財務(wù)人員等，其工作預(yù)算和經(jīng)營成果是不可預(yù)料的。而我們借用銀行存折的概念，將他們的工作效果通過這種“實報實銷”的方式，將其經(jīng)營成果在資源存折中體現(xiàn)。如果資源存折的節(jié)余數(shù)是正數(shù)，證明其經(jīng)營有效

42、果，能夠得到報酬；反之資源存折的節(jié)余數(shù)是負數(shù)，則說明其經(jīng)營是虧損的，是得不到報酬的（為了保證這種負債經(jīng)營模式的可行性，如果資源存折出現(xiàn)節(jié)余為負數(shù)的，則僅發(fā)平均工資的1/3作為借款工資，下月經(jīng)營為正節(jié)余則要沖抵前期虧損）。 資源存折創(chuàng)造性的將經(jīng)營的有效性和市場定單的多樣性結(jié)合起來，實行負債性的自主經(jīng)營，不僅有利于經(jīng)營成果的量化，而且也能促發(fā)員工開源節(jié)流，為企業(yè)、為自己創(chuàng)造更多的節(jié)余與利潤。同時，資源存折是SBU損益表的另一種表現(xiàn)形式，它實質(zhì)上是將損益表中的預(yù)算剔除，以一種縱向的格式體現(xiàn)，其實質(zhì)是一樣的，都是一種企業(yè)與職工績效掛鉤的經(jīng)營管理。資源存折 MMC MMC（Micro Micro Com

43、pany），即“小小公司”的意識。MMC是將一個人或者幾個人組合在一起形成的一個微型的虛擬公司，它可以是一個人的公司，也可以是幾個人的公司（僅在海爾集團內(nèi)部虛擬設(shè)置的，它不是公司法中的法人主體，但可作為一個會計主體來核算其經(jīng)營成果）。 MMC主要是滿足一些業(yè)務(wù)量大，需要團隊合作的經(jīng)營業(yè)務(wù)，例如：隨著鋼板采購量業(yè)務(wù)的增長，原有的鋼板采購分為冷扎鋼板、彩色鋼板等業(yè)務(wù)，存在談判、進貨、報關(guān)、質(zhì)檢、庫管、配送等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，但是分供方都是一家，且業(yè)務(wù)流程是銜接的。如果分開操作的話將會，勢必造成工作效率低下，出現(xiàn)推委、扯皮等現(xiàn)象，造成資源浪費。這樣將鋼板采購的所有人員（采購經(jīng)理和服務(wù)人員）合并成一個鋼板采購

44、MMC，形成一個合作的小團隊，自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧。這樣做不僅整合了企業(yè)內(nèi)部資源，而且還能發(fā)揮“小舢板”易掉頭，協(xié)同作戰(zhàn)的優(yōu)勢，使MMC的經(jīng)營更貼近市場。以下就是鋼板采購MMC的損益表。經(jīng)營項目定價原則經(jīng)營空間賣出價量提成標準型號鎖定營銷費用效率鎖定售價鎖定銷量鎖定超期庫存買入價事先鎖定的經(jīng)營費用費用鎖定產(chǎn)品代表經(jīng)營體利潤實際發(fā)生的經(jīng)營費用損失庫存損失/折價損失經(jīng)營盈虧賣出價買入價成果分享賣出價-買入價損失個人欠款個人欠款費用買入價產(chǎn)品代表經(jīng)營體內(nèi)部定價原則一、流程產(chǎn)品代表經(jīng)營體本部資源外部資源分供方：型號經(jīng)營體線體經(jīng)營體客戶：客戶關(guān)鍵點： 1、掙夠費用 2、真定單 3、費用的經(jīng)營預(yù)算

45、 4、經(jīng)營閉環(huán)SBU損益預(yù)實閉環(huán)二、經(jīng)營空間經(jīng)營項目定價原則經(jīng)營空間賣出價 設(shè)計目標材料成本 項目收入鎖定型號目標設(shè)計成本鎖定型號研發(fā)投入產(chǎn)出效率買入價實際設(shè)計材料成本費用項目成本鎖定型號經(jīng)營體利潤損失質(zhì)量損失/延期開發(fā)損失利潤賣出價-買入價-費用-損失型號經(jīng)營體內(nèi)部定價原則一、流程型號經(jīng)營體本部資源外部資源分供方：線體經(jīng)營體 采購經(jīng)營體客戶：產(chǎn)品代表經(jīng)營體線體經(jīng)營體二、經(jīng)營空間關(guān)鍵點： 1、鎖定盈利空間； 2、鎖定保利期 3、信息化取數(shù) 4、經(jīng)營閉環(huán)SBU損益預(yù)實閉環(huán)經(jīng)營項目定價原則經(jīng)營空間賣出價渠道內(nèi)有現(xiàn)金支持的回款額事先鎖定的費用效率鎖定正現(xiàn)金流鎖定盈利份額買入價渠道內(nèi)目標份額對應(yīng)的現(xiàn)金

46、回款額費用鎖定客戶經(jīng)理經(jīng)營體目標利潤實際發(fā)生的費用損失客戶庫存損失/應(yīng)收損失利潤賣出價-買入價-費用損失客戶經(jīng)理經(jīng)營體內(nèi)部定價原則客戶經(jīng)理經(jīng)營體本部資源外部資源分供方：產(chǎn)品本部客戶一、流程關(guān)鍵點： 1、正現(xiàn)金流 2、客戶關(guān)系 3、盈利份額 4、經(jīng)營閉環(huán)SBU損益預(yù)實閉環(huán)二、經(jīng)營空間經(jīng)營項目定價原則經(jīng)營空間賣出價量與本部事先鎖定OEM結(jié)算價定單系數(shù)鎖定線體經(jīng)營體利潤鎖定型號標準材料成本鎖定型號標準制造費用買入價量成套標準成本*1.026費用 鎖定線體經(jīng)營體目標利潤 實際制造成本損失質(zhì)量損失/效率損失/超耗/交貨拖期損失利潤賣出價-買入價-費用-損失線體經(jīng)營體內(nèi)部定價原則線體經(jīng)營體事業(yè)部資源外部資

47、源分供方：采購經(jīng)營體 成套配送經(jīng)營體客戶：產(chǎn)品代表經(jīng)營體一、流程二、經(jīng)營空間關(guān)鍵點： 1、日清單； 2、信息化取數(shù) 3、經(jīng)營閉環(huán)SBU損益預(yù)實閉環(huán)經(jīng)營項目定價原則經(jīng)營空間賣出價T-1成套配送標準成本額0.6%鎖定線體經(jīng)營體利潤鎖定型號標準材料成本鎖定型號標準制造費用買入價實際發(fā)生的配送費費用鎖定成套配送經(jīng)營體目標利潤損失非成套配送盤虧損失/料件盤虧損失/料件超期未預(yù)警損失利潤賣出價-買入價-費用-損失成套配送經(jīng)營體內(nèi)部定價原則成套配送經(jīng)營體本部資源外部資源分供方：采購經(jīng)營體客戶：線體經(jīng)營體一、流程二、經(jīng)營空間關(guān)鍵點： 1、T-1成套配送； 2、信息化取數(shù) 3、經(jīng)營閉環(huán)SBU損益預(yù)實閉環(huán)經(jīng)營項目

48、定價原則經(jīng)營空間賣出價量型號鎖定分撥費用鎖定分撥費用買入價實際分撥費用費用鎖定分撥經(jīng)營體利潤實際經(jīng)營費用損失貨損/貨差損失/延期到貨損失利潤賣出價-買入價-費用損失分撥經(jīng)營體內(nèi)部定價原則分撥經(jīng)營體本部資源外部資源分供方：運輸資源客戶：產(chǎn)品本部關(guān)鍵點： 1、流程優(yōu)化 2、擴大社會化資源 、經(jīng)營閉環(huán)SBU損益預(yù)實閉環(huán)二、經(jīng)營空間一、流程經(jīng)營項目定價原則經(jīng)營空間賣出價量型號鎖定安裝維修費用鎖定的免費備件鎖定安裝維修費用鎖定免費備件買入價實際安裝維修費用實際采購的免費備件費用鎖定售后經(jīng)營體利潤實際發(fā)生的經(jīng)營費用損失用戶抱怨產(chǎn)生的額外損失/退換機損失利潤賣出價-買入價-費用損失售后經(jīng)營體內(nèi)部定價原則售后

49、經(jīng)營體本部資源外部資源分供方：售后網(wǎng)點產(chǎn)品本部客戶：用戶產(chǎn)品本部關(guān)鍵點： 1、用戶滿意 2、服務(wù)流程優(yōu)化 3、經(jīng)營閉環(huán)SBU損益預(yù)實閉環(huán)二、經(jīng)營空間一、流程經(jīng)營項目定價原則經(jīng)營空間賣出價量成套標準成本*1.02*定單系數(shù)鎖定成套標準成本鎖定成套采購標準費用買入價量實際采購價費用經(jīng)營費用管理費用鎖定目標利潤損失庫存損失/質(zhì)量損失/交貨損失利潤賣出價-買入價-費用-損失采購經(jīng)營體內(nèi)部定價原則一、流程關(guān)鍵點： 1、成套定價； 2、信息化取數(shù) 3、經(jīng)營閉環(huán)SBU損益預(yù)實閉環(huán)采購經(jīng)營體本部資源外部資源分供方：外部供應(yīng)商客戶：線體經(jīng)營體二、經(jīng)營空間海爾實施ERP系統(tǒng)成功的法寶張瑞敏提出了海爾實施ERP系統(tǒng)

50、成功的法寶： 市場鏈和流程重組 張瑞敏認為，企業(yè)對市場的反應(yīng)速度至關(guān)重要。要反應(yīng)得非?？欤瑫r又要非常準。如果不是每個人都對市場有反應(yīng)的話，企業(yè)就不可能生存下去。與其說是企業(yè)流程的再造，倒不如說就是對人的再造。市場鏈的前提就是戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標如果沒有競爭力，其他的所有東西都沒有競爭力。徹底的成果主義，也是在做市場鏈的過程中，發(fā)現(xiàn)一些問題，有的人會把經(jīng)過他加工或處理過的一些數(shù)作為他的成果，而不是真真正正在市場上的成果。所以用成果主義要求每個人都對著市場，每個人都為用戶創(chuàng)造價值。比如說，設(shè)計人員，型號經(jīng)理，本來以開發(fā)了多少新產(chǎn)品、多少產(chǎn)品投放了市場、賺了多少錢來考核成績?，F(xiàn)在不行。要看你為用戶創(chuàng)

51、造了多少成果。你開發(fā)了10個新產(chǎn)品，每個新產(chǎn)品賺了10萬塊錢，你是賺了100萬。你完成了100萬的任務(wù)，但是不夠，為什么呢？因為一個產(chǎn)品不應(yīng)該賣得這么少，它應(yīng)該賣得更多，而且銷售速度應(yīng)該更快。按照這樣的考量真正界定一個成果，你拿一個總體上完成的可能比較好看的數(shù)來說就不行。這一下子就改變了設(shè)計人員的做事方式，很多型號經(jīng)理就要考慮了，我怎樣更少地投入，更大地產(chǎn)出。而且這個成果要放在市場上檢驗。如果你這個產(chǎn)品雖然賺錢，但在市場上沒有多大的競爭力，或是沒有給對手形成什么壓力的話，那就不能夠算成果。（相關(guān)文章：指望EPR掙錢？先改變你的思想?。?我們不妨再次對市場鏈理論進行回顧。該理論在國內(nèi)最早由青島海

52、爾集團提出。所謂市場鏈就是上下工序、上下崗位之間通過“索酬、索賠、跳閘”形成市場關(guān)系、服務(wù)關(guān)系，也叫“兩索一跳”，依據(jù)索酬、索賠、跳閘漢語拼音的第一個字母，也可叫做“SST”。其中：索酬（S）就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬，每個工序、每個人的收入來自于自己的市場；索賠（S）體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門之間、上道工序與下道工序之間互為吻合的關(guān)系，如果服務(wù)的不好，不能履約，就要被對方索取賠償；跳閘（T）就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，利益相關(guān)的第三方就會自動“跳閘”，警示、制約并解決問題，從而“閘”出問題來。實施市場鏈必須遵循兩個原則，第一個是閉環(huán)的原則，從一

53、開始下達指標到完成指標呈一個封閉的環(huán)狀結(jié)構(gòu)；第二個是優(yōu)化的原則，今天做好了，明天要做得更好，滾動前進。海爾企業(yè)市場鏈的內(nèi)容包括：信息制造售前售中售后信息。 市場鏈的實質(zhì)就是把外部競爭的環(huán)境轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部來，企業(yè)的一切活動不再是直線職能式管理，而是流程管理，即以訂單為紐帶進行企業(yè)的一切活動。人人都是一個市場，你是上道工序的市場。用市場鏈把各個部分連接起來（深度分析:中國ERP之“三言兩拍”）。每個員工都是市場，員工之間、部門之間都通過利益分配做到環(huán)環(huán)相扣。通過這些關(guān)系把外部市場訂單變成一系列內(nèi)部的市場證單，形成以“訂單”為中心、工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。這種外部競爭內(nèi)部化的鏈

54、狀流程不再是以往的只有營銷部門和售后服務(wù)部門去面對顧客，而是從研發(fā)和生產(chǎn)、到營銷與服務(wù)，每個流程的出發(fā)點都是為了顧客滿意。企業(yè)的目的是一切為了最大限度地滿足用戶的需求。（相關(guān)文章：中小企業(yè)ERP實戰(zhàn)：選型如選妻） 由此可見，BPR（Business Process reengineering）商業(yè)流程重組的確是ERP成功實施的法門，值得廣大中國企業(yè)借鑒。至于市場鏈管理，這是海爾摸索出來的適合自身的發(fā)展道路，中國企業(yè)也要消化吸收。倘若又以為是個什么厲害的咒子，囫圇吞下，一樣還要被噎著。（三）海爾資金管理努力實現(xiàn)運營資本為零 現(xiàn)金流動做到日控 一個典型的生產(chǎn)廠布局1、收料2、物料揀配與配送2、生產(chǎn)

55、組裝3、檢測：過程與最終4、包裝5、出運后補充方式按單生產(chǎn)方式按單發(fā)貨方式1、BOM與工藝流程2、物料與質(zhì)量要求3、生產(chǎn)計劃與控制4、安裝與操作工藝5、檢驗與質(zhì)量標準6、發(fā)貨計劃與控制生產(chǎn)的關(guān)鍵要素預(yù)算的主要內(nèi)容：1、人：是否有足夠的操作人員和一次就做對的員工隊伍（數(shù)量、技能）2、機：是否有可用的設(shè)備和模具（設(shè)備和模具是否完好、可用）設(shè)備能力3、料：是否有可用的保質(zhì)保量的物料（物料是否能夠及時到位，數(shù)量是否夠，物料是否合格）4、法：是否有一次就做對的工藝保障5、環(huán)：生產(chǎn)環(huán)境是否合格定單類別月度滾動預(yù)算月度定單周定單定單類別按單采購，實現(xiàn)原材料零庫存月度滾動預(yù)算月度滾動預(yù)算范圍預(yù)算重點說明人數(shù)量

56、資格：接受過培訓(xùn)持證上崗人員滾動需求預(yù)測機工序、設(shè)備能力設(shè)備、模具完好能力預(yù)測與提高計劃設(shè)備、設(shè)備保養(yǎng)計劃料物料的數(shù)量保障物料的質(zhì)量保障物料技術(shù)標準中長期的物料需求計劃與采購法技術(shù)準備：BOM、工藝要求、部件的技術(shù)要求新材料、新工藝質(zhì)量問題提前落實：社會反饋和常見生產(chǎn)問題技術(shù)準備質(zhì)量分析環(huán)生產(chǎn)環(huán)境：高溫、危險、臟亂提前預(yù)防通常情況下，企業(yè)需要根據(jù)采購周期和物資的供應(yīng)情況，做3個月的滾動計劃，如8月份應(yīng)該對9、10、11月份的物料需求進行預(yù)測。月度定單月度定單范圍預(yù)算重點說明人數(shù)量資格：接受過培訓(xùn)持證上崗 人員使用計劃機工序、設(shè)備能力設(shè)備、模具完好設(shè)備、模具保養(yǎng)計劃料物料的數(shù)量保障物料的質(zhì)量保障

57、月度物料準備法技術(shù)準備：BOM、工藝要求、部件的技術(shù)要求新材料、新工藝質(zhì)量問題提前落實：社會反饋和常見生產(chǎn)問題按照不同的周期提前準備到位環(huán)生產(chǎn)環(huán)境：高溫、危險、臟亂每日檢查每月18日，已經(jīng)確定的月度定單通過商流/海外推的系統(tǒng)傳遞到生產(chǎn)制造和采購系統(tǒng)中，制造和采購根據(jù)市場的需求，進行提前預(yù)算，做生產(chǎn)準備并開始采購。周定單周定單范圍預(yù)算重點說明人數(shù)量資格：接受過培訓(xùn)持證上崗 人員使用計劃機工序、設(shè)備能力設(shè)備、模具完好每日例行保養(yǎng)工作料物料的數(shù)量保障物料的質(zhì)量保障每周物料提前準備，事業(yè)部和物流按照T+2方式鎖定生產(chǎn)計劃法技術(shù)準備：BOM、工藝要求、部件的技術(shù)要求新材料、新工藝質(zhì)量問題提前落實：社會反

58、饋和常見生產(chǎn)問題生產(chǎn)過程中跟蹤三新（新材料、新工藝、新人）的情況，現(xiàn)場解決生產(chǎn)差異的問題質(zhì)量控制：首樣檢驗，過程檢驗，產(chǎn)品終驗環(huán)生產(chǎn)環(huán)境：高溫、危險、臟亂每日檢查每周四之前，確定下周的生產(chǎn)計劃。考核指標考核定單執(zhí)行的主要指標：1、定單履約率：考核產(chǎn)品事業(yè)部滿足市場/用戶需求的水平，滿足商流/海外推的定單需求。目標為按照月/周考核均為100%。完成數(shù)量 定單履約率100%定單數(shù)量（以裝車掃描、系統(tǒng)取到的數(shù)據(jù)為準）2、定單符合率：考核產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)預(yù)算準確度水平，每日生產(chǎn)定單的符合率。目標為按照日達到100%。實際下線數(shù)量 定單履約率100%生產(chǎn)定單數(shù)量（以下線掃描、系統(tǒng)取到的數(shù)據(jù)為準）定單執(zhí)行一

59、票到底經(jīng)營體系定單經(jīng)理C(定單4)定單經(jīng)理B(定單2、3)定單經(jīng)理A(定單1)交貨期成本質(zhì)量定單獲取 一 單 一 人 一 票 到 底零不良零事故零浪費零停滯零停機零庫存零延誤市場0610競爭力滿足質(zhì)量、成本、交貨期的產(chǎn)品質(zhì)量平臺推進經(jīng)理安全平臺推進經(jīng)理成本平臺推進經(jīng)理提效平臺推進經(jīng)理設(shè)備平臺推進經(jīng)理發(fā)貨平臺推進經(jīng)理生產(chǎn)平臺推進經(jīng)理達標集訓(xùn)OEC現(xiàn)場6SMMC公司經(jīng)營IPCIQC安保中心資金流JITRDTPMPTD商流海外推海爾文化定單經(jīng)理SBU經(jīng)營TOPS循環(huán)圖定單TEAM市場定單戰(zhàn)略目標發(fā)貨掃描的高質(zhì)保產(chǎn)品完成目標的支持平臺說明：1.定單team其支持平臺包含激勵平臺、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)等平臺

60、以及集團各類支持平臺； 2.貫通定單TEAM上下的為目標流程，其上方是決定其經(jīng)營目標值的事業(yè)部戰(zhàn)略目標，下 方為集團內(nèi)支持其完成目標值的支持系統(tǒng)平臺。 3.貫穿定單TEAM左右的為定單流程，其買入（左方）是獲取的市場定單資源，其賣出（右方）為創(chuàng)造的高質(zhì)保產(chǎn)品，依據(jù)是確定的目標值。 4.其績效是根據(jù)目標（全年）和定單（信息化日清）掛鉤目標考核月度兌現(xiàn)增值考核年度兌現(xiàn)買入賣出庫存與應(yīng)收管理 80用戶訂單下達準確性差用戶計劃取消采購部門報警與咬合流于形式 庫存瓶頸問題外單：1.訂單交付合同自即日起根據(jù)雙方簽字咬合到位；2.與市場部互動建立用戶訂單準確性等級評價平臺根據(jù)每月核定的用戶訂單準確等級，決定