1、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院人力資源戰(zhàn)略主講人：羅鍵本章教學(xué)內(nèi)容一、人力資源戰(zhàn)略概述二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的整合三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略概述一、人力資源戰(zhàn)略的開展歷程 二、人力資源戰(zhàn)略的含義 三、人力資源戰(zhàn)略的類型 一、人力資源戰(zhàn)略的開展歷程20世紀(jì)初,企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)是如何選擇適宜的員工和經(jīng)過人力資源措施來提高任務(wù)效率，人力資源管理被看做是“技術(shù)活動。 20世紀(jì)60年代,這時(shí)人力資源管理為了順應(yīng)企業(yè)的需求而開場進(jìn)展方案，開場具備一定的戰(zhàn)略意味。 20世紀(jì)80年代前,在人力資源領(lǐng)域，研討者也將研討的重點(diǎn)集中于人力資源各模塊之間的匹配，試圖建立一個(gè)更加綜

2、合、嚴(yán)密的系統(tǒng)以有效地對員工進(jìn)展管理。也正是在這個(gè)時(shí)候，人力資源戰(zhàn)略的概念開場出如今管理文獻(xiàn)之中 20世紀(jì)80年代后,學(xué)者們受資源根底實(shí)際的影響，開場關(guān)注從企業(yè)整體的角度來思索人力資源問題，如何使人力資源措施之間配合構(gòu)成合力，如何使人力資源戰(zhàn)略支撐企業(yè)戰(zhàn)略，以確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。直到此時(shí)，人力資源戰(zhàn)略才真正成型，人力資源戰(zhàn)略是隨著管理實(shí)際和實(shí)際的開展而逐漸構(gòu)成和開展的。 時(shí)間二、人力資源戰(zhàn)略的含義舒勒Schuler，1992以為，人力資源戰(zhàn)略是闡明和處理涉及人力資源管理的根本戰(zhàn)略問題的方案和方案。戴爾Dyer，1984構(gòu)成一個(gè)決策性Decisional的人力資源戰(zhàn)略概念，他把組織的人力資源戰(zhàn)略

3、定義為“從一系列人力資源管理決策中出現(xiàn)的方式Pattern。戴爾和霍德Hoder，1988提出了一個(gè)更為綜合的人力資源戰(zhàn)略概念，以為人力資源戰(zhàn)略被看做人力資源目的和追求戰(zhàn)略目的的綜合。庫克Cooker以為，人力資源戰(zhàn)略是指員工開展決策以及員工有重要的、長期影響的決策，是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定的人力資源管理與開發(fā)的綱領(lǐng)性的長久規(guī)劃，并經(jīng)過人力資源管理活動來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。沃爾里奇Ulrich，1997以為，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)建立的一種戰(zhàn)略、組織和行動方案，試圖改造人力資源功能。二、人力資源戰(zhàn)略的含義雖然不能就人力資源戰(zhàn)略概念有一個(gè)一致的界定，但經(jīng)過對它們的分析可以總結(jié)出人力資源戰(zhàn)略的特征

4、如下：一是強(qiáng)調(diào)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配外部匹配，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；二是強(qiáng)調(diào)人力資源實(shí)際間的匹配內(nèi)部匹配，以系統(tǒng)的觀念審視人力資源實(shí)際；三是人力資源戰(zhàn)略是員工開展決策以及對員工有重要的、長期影響的決策。 三、人力資源戰(zhàn)略的類型1、戴爾和霍德的分類：1誘引戰(zhàn)略inducement2投資戰(zhàn)略investment3參與戰(zhàn)略involvement1誘引戰(zhàn)略(吸引戰(zhàn)略)誘引戰(zhàn)略是指本人不培育員工，而經(jīng)過豐厚的報(bào)酬去誘引人才，從而構(gòu)成高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。在這種戰(zhàn)略下，吸引員工的是高薪酬、高福利，從而能夠使企業(yè)的人工本錢較高。因此，企業(yè)往往嚴(yán)厲控制員工人數(shù)，并力求誘引的員工都是高質(zhì)量的，減少了對員工的培訓(xùn)費(fèi)用。在這種

5、戰(zhàn)略下，企業(yè)與員工的關(guān)系主要是金錢關(guān)系，任務(wù)報(bào)酬主要取決于員工努力程度，管理上那么采取以單純利益交換為根底的嚴(yán)密的科學(xué)管理方式，企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工對目的的承諾，員工往往被要求做繁重的任務(wù)，流動率較高。處于猛烈競爭環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)常采取此戰(zhàn)略。 2投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)經(jīng)過本人培育來獲取高素質(zhì)的員工，經(jīng)過招聘數(shù)量較多的員工構(gòu)成備用人才庫，貯藏多種專業(yè)技藝人才。管理人員注重對員工的支持、培訓(xùn)和開發(fā)，視員工為企業(yè)最好的投資對象，并力爭在企業(yè)中營造調(diào)和的企業(yè)文化和良好的勞資關(guān)系，企業(yè)與員工除雇傭關(guān)系外，還注重培育員工的歸屬感，員工流動率較低。管理人員確保員工所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的義務(wù)。此戰(zhàn)略通常被

6、那些差別化企業(yè)采用，這類企業(yè)擁有一定的順應(yīng)性和靈敏性。3參與戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略鼓勵創(chuàng)新，企業(yè)的人力資源管理政策強(qiáng)調(diào)人員配備、任務(wù)監(jiān)視和報(bào)酬，員工多數(shù)是高技術(shù)水準(zhǔn)的專業(yè)人員。企業(yè)那么為員工提供挑戰(zhàn)性的任務(wù)，鼓勵參與，把報(bào)酬與成果親密聯(lián)絡(luò)在一同，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。在這種戰(zhàn)略下，管理人員的任務(wù)主要是為員工提供咨詢和效力，企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)建立和授權(quán)，企業(yè)在培訓(xùn)中也強(qiáng)調(diào)對員工人際技藝的培育。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)大都有扁平和分權(quán)的組織構(gòu)造，可以在對競爭者和消費(fèi)需求做出決策反響的同時(shí)，有效地降低本錢。大多數(shù)日本企業(yè)采取這種戰(zhàn)略。即時(shí)案例：提倡參與和授權(quán)美國本田汽車公司的競爭法寶即時(shí)案例：提倡參與和授權(quán)美國本田汽車公司的

7、競爭法寶美國汽車產(chǎn)業(yè)有以下特點(diǎn)：美國汽車產(chǎn)業(yè)雖然有本國的三大汽車公司所壟斷，但由于全球競爭的結(jié)果，日本七大汽車公司及歐洲的大汽車公司均在美國占有一席之地，并設(shè)有消費(fèi)廠家。因此，美國汽車產(chǎn)業(yè)競爭猛烈；汽車業(yè)由于資金本錢很高，非汽車業(yè)的新公司很難參與；汽車在美國是必需品，汽車的替代性較低；美國汽車零部件的供應(yīng)商很多，對汽車公司不構(gòu)成艱苦要挾。但由于美國工會權(quán)利強(qiáng)大，人力供應(yīng)反而是一個(gè)大問題；顧客的要求甚高，并且由于汽車產(chǎn)品之間很容易交換，爭取顧客便是汽車行業(yè)最大的思索?；趯γ绹嚠a(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的分析可知，美國汽車業(yè)競爭猛烈，每家公司都想盡力滿足顧客的需求，以爭取市場占有率。由于汽車是耐用消費(fèi)品，維修

8、保養(yǎng)費(fèi)用昂貴，因此，顧客不僅要思索購買時(shí)的價(jià)錢，更要思索購買后的維修費(fèi)用。加上汽車在美國很多地方是根本交通工具，假設(shè)汽車經(jīng)常出現(xiàn)缺點(diǎn)，會帶來很多不便。因此，從產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分析，競爭猛烈和顧客需求是最重要的競爭要素，而在顧客方面，汽車質(zhì)量可靠是重要的思索要素。即時(shí)案例：提倡參與和授權(quán)美國本田汽車公司的競爭法寶經(jīng)過以上分析，美國本田汽車公司明顯采用高質(zhì)量戰(zhàn)略，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品發(fā)明競爭優(yōu)勢。美國本田汽車公司在俄亥俄州的瑪利維市建廠，擁有約4500名員工，其消費(fèi)的汽車質(zhì)量可以和在日本外鄉(xiāng)的媲美。為了迎合高質(zhì)量戰(zhàn)略，公司在人力資源管理中采取的如下措施：以家族式文化為主，注重員工的忠實(shí)心和投入感；招聘后，用34個(gè)小

9、時(shí)的任務(wù)時(shí)間，舉行迎新活動，鼓勵家屬參與；特別注重員工的任務(wù)保證；強(qiáng)調(diào)平等政策，一切員工都穿同樣的制服，停車場的車位不分管理層和普通員工，企業(yè)只需一個(gè)餐廳，公司保健中心為一切員工效力；注重員工參與管理，員工的意見和察看結(jié)果能快速反映到管理層；注重員工的長久利益；借助正式和非正式訓(xùn)練，添加員工的技術(shù)程度和轉(zhuǎn)換才干；績效考評以開展性信息為主，小組領(lǐng)班有責(zé)任協(xié)助組員改善不良表現(xiàn)；提升采用內(nèi)升制。三、人力資源戰(zhàn)略的類型2、斯特雷斯和鄧菲的分類：人力資源戰(zhàn)略管理方式變革程度家長式人力資源戰(zhàn)略指令式管理為主基本穩(wěn)定微小調(diào)整發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略咨詢式管理為主指令式管理為輔循序漸進(jìn)不斷變革任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略指令

10、式管理為主咨詢式管理為輔局部變革轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略命令式管理與高壓式管理并用整體變革三、人力資源戰(zhàn)略的類型3、舒勒的分類：1累積型戰(zhàn)略2成效型戰(zhàn)略3協(xié)助型戰(zhàn)略1累積型戰(zhàn)略用長久觀念對待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，經(jīng)過甑選來獲取適宜的人才；以終身雇傭?yàn)樵敲?，以公平原那么來對待員工，員工提升速度慢；薪酬是以職務(wù)及年功為根據(jù)，高層管理者與新員工工資差距不大。該戰(zhàn)略是基于建立員工最大化參與及技藝培訓(xùn)，開發(fā)員工的才干、技藝和知識，獲取員工的最大潛能。 2成效型戰(zhàn)略用短期的觀念對待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。企業(yè)職位一有空缺隨時(shí)進(jìn)展填補(bǔ)，非終身雇傭制，員工提升速度快，采用以個(gè)人為根底的薪酬方案。該戰(zhàn)略

11、是基于員工高技藝的充分利用和極少的員工承諾，企業(yè)雇傭具有崗位所需技藝且立刻可以運(yùn)用的員工，注重員工的才干、技藝和知識與任務(wù)的匹配。 3協(xié)助型戰(zhàn)略介于累積型和成效型戰(zhàn)略之間，個(gè)人不僅需求具備技術(shù)性的才干，同時(shí)在同事間要有良好的人際關(guān)系。在培訓(xùn)方面，員工個(gè)人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任，企業(yè)只是提供協(xié)助。該戰(zhàn)略基于新知識的發(fā)明，鼓勵員工的自我開發(fā)。 強(qiáng)調(diào)：不同的學(xué)者對人力資源戰(zhàn)略有不同的分類方法，同時(shí)，不同的人力資源戰(zhàn)略在人力資源獲取渠道、采用的薪酬戰(zhàn)略或管理方式等方面都有各自的特點(diǎn)，這就要求企業(yè)在管理實(shí)際中，必需根據(jù)企業(yè)的詳細(xì)情況來選擇適宜的人力資源戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略組合。從企業(yè)總體來說，大多數(shù)企業(yè)采取的人力

12、資源政策與主導(dǎo)的人力資源戰(zhàn)略相符合；從企業(yè)微觀層次上來講，企業(yè)能夠根據(jù)不同的員工而采取不同的措施。 人力資源戰(zhàn)略主要實(shí)現(xiàn)的四個(gè)目的1.奉獻(xiàn)contribution:指對員工績效程度的期望，比如效率、發(fā)明性和創(chuàng)新才干。2.組合composition：指企業(yè)員工的構(gòu)成，如種族構(gòu)造、性別構(gòu)造、技藝構(gòu)造等。3.才干competence：指員工的現(xiàn)實(shí)和技藝程度。4.承諾commitment：指員工對企業(yè)的忠實(shí)程度。第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的整合一、企業(yè)戰(zhàn)略二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的整合企業(yè)戰(zhàn)略的定義錢德勒的觀念企業(yè)長久目的實(shí)現(xiàn)目的的行動方案資

13、源分配安索夫的觀念企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐是由產(chǎn)品市場范圍、生長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)四個(gè)要素構(gòu)成奎因的觀念企業(yè)戰(zhàn)略是一種方案，用以整合組織的主要目的、政策和活動次序 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層所制定的“戰(zhàn)略規(guī)劃，是以企業(yè)未來為出發(fā)點(diǎn)，旨在為企業(yè)尋求和維持耐久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的艱苦謀劃和謀略，是企業(yè)為本人確定的長久開展目的和義務(wù)，以及為實(shí)現(xiàn)這一目的而制定的行為道路、方針政策和方法。 企業(yè)戰(zhàn)略的類型分類標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略類型注釋基于戰(zhàn)略層次劃分公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略整個(gè)公司和所有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個(gè)具體職能單元的戰(zhàn)略基于公司整體方向劃分增長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略縮緊型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略擴(kuò)展公司活

14、動的戰(zhàn)略不改變公司現(xiàn)有活動的方向性的戰(zhàn)略壓縮公司活動水平的戰(zhàn)略以上三種戰(zhàn)略中兩者或三者同時(shí)使用的戰(zhàn)略基于成長機(jī)會和制約條件劃分進(jìn)攻型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略利用企業(yè)有利條件，尋求成長機(jī)會的主動出擊的戰(zhàn)略針對企業(yè)的發(fā)展威脅，強(qiáng)化自身的薄弱環(huán)節(jié)的對策性戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略態(tài)勢劃分防御者戰(zhàn)略探索者戰(zhàn)略分析者戰(zhàn)略在有限的市場范圍內(nèi)，通過深入開發(fā)提高效率、維持競爭能力的戰(zhàn)略不斷探索新產(chǎn)品、新市場機(jī)會的戰(zhàn)略有穩(wěn)定的事業(yè)和領(lǐng)域，很高的市場占用率，并注意開發(fā)或引進(jìn)有希望的新產(chǎn)品的戰(zhàn)略二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系1、企業(yè)戰(zhàn)略決議人力資源戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略影響企業(yè)戰(zhàn)略3、人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的主要功能 1在戰(zhàn)略制定階

15、段為SWOT分析提供相關(guān)信息 2人力資源戰(zhàn)略支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施即時(shí)案例：高露潔公司的人力資源戰(zhàn)略方案協(xié)助企業(yè)勝利地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略即時(shí)案例：高露潔公司的人力資源戰(zhàn)略方案協(xié)助企業(yè)勝利地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略高露潔公司是一家全球性消費(fèi)公司，公司制定和明確了以所謂“公司進(jìn)取為根底的新的戰(zhàn)略。這種新戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：留意開發(fā)新產(chǎn)品；努力降低消費(fèi)本錢；精簡公司業(yè)務(wù)和組織機(jī)構(gòu)；下放決策權(quán)；鼓勵企業(yè)家行為；提高雇員士氣和自動精神等。這種戰(zhàn)略的目的是使高露潔公司在它全球市場上成為一個(gè)精干的、反響靈敏的競爭者，并且使公司的業(yè)務(wù)更為明確地集中在與人們的安康有關(guān)的產(chǎn)品上。戰(zhàn)略方向確定之后，公司就立刻按照戰(zhàn)略的要求著

16、手采取了以下幾個(gè)主要步驟：首先，公司放棄了四個(gè)主要領(lǐng)域的運(yùn)營業(yè)務(wù)，其中兩個(gè)是體育用品公司，兩個(gè)文娛公司。其次，公司進(jìn)展了艱苦的構(gòu)造重組，削減了一個(gè)高級管理層。最后，將在調(diào)整過程中富余出來的資源用于新產(chǎn)品開發(fā)和其他一些研討開發(fā)活動。在這種背景下，高露潔公司的人力資源管理部門就被賦予一項(xiàng)新的使命，這就是協(xié)助公司到達(dá)其新目的。擺在高露潔公司的人力資源管理部門面前的這些義務(wù)虛際上闡明了：在當(dāng)前時(shí)代，人力資源管理者將會越來越多地推進(jìn)著參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理中。在高露潔公司，總經(jīng)理指示人力資源管理部門必需制定和執(zhí)行一些方案來努力發(fā)明出本公司特定的企業(yè)文化，他要求這些方案可以到達(dá)以下幾個(gè)方面的要求：即時(shí)案例：

17、高露潔公司的人力資源戰(zhàn)略方案協(xié)助企業(yè)勝利地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略在強(qiáng)調(diào)對雇員個(gè)人以及各業(yè)務(wù)單位的任務(wù)績效加以認(rèn)可、贊揚(yáng)和獎勵的同時(shí)，鼓勵各業(yè)務(wù)單位在任務(wù)過程中，無論是自愛單位內(nèi)部還是在各單位之間，都該當(dāng)以公司的共同利益為目的，積極發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。在管理者當(dāng)中積極培育企業(yè)家精神，在全體雇員當(dāng)中培育發(fā)明性的思想方式。強(qiáng)調(diào)雇員與股東之間在利益上的共同之處。為了實(shí)現(xiàn)上述目的，高露潔公司的人力資源管理部門制定了一系列的人力資源管理方案。例如，該部門對公司管理層的鼓勵性薪資方案進(jìn)展了重新設(shè)計(jì)，新的方案更為強(qiáng)調(diào)管理者本人的任務(wù)績效以及運(yùn)營目的的完成情況。再如，對公司的雇員福利方案也進(jìn)展了重新設(shè)計(jì)，以使它們更具有靈敏

18、性并且對雇員的需求能做出更為迅速的反響。同時(shí)，該部門還制定了本錢控制以及雇員薪資本錢浮動方案，并且經(jīng)過將這兩種方案有效地聯(lián)絡(luò)在一同，使得兩種方案都發(fā)生了一定的變化。從最根本的作用上來說，高露潔公司的人力資源管理部門可以經(jīng)過制定一系列的方案將公司一切雇員的努力集中到一同，從而為公司的戰(zhàn)略方案執(zhí)行做出了本人應(yīng)有的奉獻(xiàn)。 三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合1、與波特的競爭實(shí)際相順應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略2、與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略3、與奎因的企業(yè)根本運(yùn)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配的人 力資源戰(zhàn)略4、企業(yè)根本運(yùn)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略和人 力資源管理作業(yè)的匹配1、與波特的競爭實(shí)際相順應(yīng)的人力

19、資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴(yán)密的監(jiān)督員工嚴(yán)格的成本控制，經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任產(chǎn)品設(shè)計(jì)以制造上的便利為原則有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳細(xì)的工作規(guī)劃強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明與 技能強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬使用績效的評估當(dāng)做控制的機(jī)制1、與波特的競爭實(shí)際相順應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略營銷能力強(qiáng)產(chǎn)品的策劃與設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)公司以質(zhì)量或科技領(lǐng)先著稱公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招募團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以

20、個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬使用績效評估作為發(fā)展的工具集中化戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織特點(diǎn)結(jié)合了上述人力資源戰(zhàn)略2、與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略產(chǎn)品市場狹窄效率導(dǎo)向持續(xù)內(nèi)部穩(wěn)定性有限的環(huán)境分析集中化的控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作程序累積者戰(zhàn)略：基于建立最大化員工投入及技能培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識分析者戰(zhàn)略追求新市場維持目前存在的市場彈性嚴(yán)密和全盤的規(guī)劃提供低成本的獨(dú)特產(chǎn)品協(xié)助者戰(zhàn)略：基于新知識和新技能的創(chuàng)造聘用自我動機(jī)強(qiáng)的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我發(fā)展在正確的人員配置及彈性的結(jié)構(gòu)化團(tuán)隊(duì)之間作協(xié)調(diào)探索者戰(zhàn)略持續(xù)地尋

21、求新市場外部導(dǎo)向產(chǎn)品市場的創(chuàng)新者不斷地陳述改變廣泛的環(huán)境分析分權(quán)的控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的正式化程度低效用者戰(zhàn)略：基于極少的員工承諾和高技能的員工雇傭目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能和知識能夠配合特定的工作3、與奎因的企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)文化主要指一個(gè)企業(yè)長期構(gòu)成的并為全體員工認(rèn)同的價(jià)值信心和行為規(guī)范。每一個(gè)企業(yè)都會有意或無意地構(gòu)本錢人特有的文化，它來源于企業(yè)運(yùn)營管理者的思想觀念、企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、任務(wù)習(xí)慣、社會環(huán)境和組織構(gòu)造等。企業(yè)文化的內(nèi)容世界觀：是企業(yè)成員共同的對事物和行為的最普通的看法。價(jià)值觀：是企業(yè)成員共同的對事物和行為能否有意義以及意義大小的

22、普通看法。品德觀：是企業(yè)成員共同的對事物和行為好壞善惡的根本判別，對企業(yè)和個(gè)人的行為有直接影響。思想方式：是企業(yè)成員共同的對事物和行為的直觀反映和思索方式。行為規(guī)范：是指點(diǎn)企業(yè)成員在一定情況下應(yīng)該如何行動的內(nèi)在心思的規(guī)那么。組織文化內(nèi)容的相互關(guān)系管理理念思想方式行為規(guī)范世界觀、價(jià)值觀、品德觀精神層面行為層面管理理念是對組織存在意義的哲學(xué)思索，是組織成員共同的精神支柱，是組織文化的中心內(nèi)容。組織文化是管理理念在組織內(nèi)部浸透的結(jié)果。思想方式是組織成員認(rèn)識世界的方法，屬認(rèn)識論、方法論范疇。它既受管理理念的影響，又同時(shí)影響組織成員的行為，起到承上啟下的作用。行為規(guī)范是管理理念和思想方式的詳細(xì)表現(xiàn)方式，

23、表達(dá)在組織成員的行為之中。即時(shí)案例：喬致庸的文化理念與運(yùn)營行為企業(yè)文化的特征之一企業(yè)文化的特征共有性人為性人身依靠性穩(wěn)定性承繼性也稱認(rèn)同性。即企業(yè)文化必需為企業(yè)成員認(rèn)同、共有。構(gòu)成企業(yè)一致的思想和一致的行動。這是企業(yè)文化最顯著的特征。組織文化的特征之二組織文化的特征共有性人為性人身依靠性穩(wěn)定性承繼性企業(yè)文化不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是人為構(gòu)成的；不是一次成型的，而是長期浸透的結(jié)果。一個(gè)勝利的企業(yè)必然是有目的有認(rèn)識地確立和培育本人的企業(yè)文化，使之帶有明顯的人為印記。組織文化的特征之三組織文化的特征共有性人為性人身依靠性穩(wěn)定性承繼性人是企業(yè)文化的載體，企業(yè)文化融會于人的頭腦里，表達(dá)在人的思想方式、任務(wù)作風(fēng)

24、和風(fēng)俗慣例中。從本質(zhì)上講，企業(yè)文化是無形的精神產(chǎn)品，只用經(jīng)過人的行為才干得以表達(dá)。組織文化的特征之四組織文化的特征共有性人為性人身依靠性穩(wěn)定性承繼性企業(yè)文化一旦構(gòu)成，就會延續(xù)相當(dāng)長的時(shí)期，不會隨便改動，呈現(xiàn)出一定的穩(wěn)定性。當(dāng)然，企業(yè)文化的穩(wěn)定性不是絕對的，它也要隨著環(huán)境的變化而變化，也要不斷修正、充實(shí)和完善。組織文化的特征之五組織文化的特征共有性人為性人身依靠性穩(wěn)定性承繼性這里是指對社會文化傳統(tǒng)的承繼。任何企業(yè)都存在于一定的國家地域之中，該企業(yè)的文化必然遭到當(dāng)?shù)厣鐣幕瘋鹘y(tǒng)得當(dāng)影響，表如今當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)的普通特征。組織文化的作用正面作用導(dǎo)向作用鼓勵作用協(xié)調(diào)作用自我約束作用負(fù)面作用組織文化慣性扼殺

25、個(gè)性和思想觀念多元化排斥外來文化組織文化的類型(詹姆斯奎因 )內(nèi)向性外向性靈敏性家族式企業(yè)文化開展式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化穩(wěn)定性其特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，企業(yè)像一個(gè)大家庭，員工就是這個(gè)家庭中的成員，彼此間相互協(xié)助和相互照顧，最受注重的價(jià)值是忠實(shí)和傳統(tǒng)。其特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)任務(wù)導(dǎo)向和目的實(shí)現(xiàn)，注重按時(shí)完成各項(xiàng)消費(fèi)運(yùn)營目的。 其特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和生長，組織構(gòu)造較松散，非正規(guī)化運(yùn)作。 其特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，凡事皆有章可循，注重企業(yè)的構(gòu)造、層次和職權(quán)，注重企業(yè)的穩(wěn)定性和耐久性。 與企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略基本經(jīng)營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略低成本低價(jià)格經(jīng)營戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文

26、化誘導(dǎo)式人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)新性產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略即時(shí)案例：低本錢戰(zhàn)略美國結(jié)合郵遞效力公司的制勝之道即時(shí)案例：低本錢戰(zhàn)略美國結(jié)合郵遞效力公司的制勝之道郵遞效力是以最短時(shí)間把郵件送達(dá)目的地的效力性行業(yè)。從產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分析來說，郵遞效力有如下特點(diǎn)：美國郵遞效力除政府郵局外，私營的主要有45家，競爭猛烈；郵政效力業(yè)資金本錢比較低，新企業(yè)參與的要挾較高；郵遞效力的替代品較多，但特殊情況下如短時(shí)間內(nèi)送達(dá)元件，郵遞效力沒有完全的替代品；供應(yīng)商的談判籌碼不大，由于郵遞效力所需零件或原料不多，但工會卻是主要的談判對象；顧客的流動性很高，由于郵遞

27、效力是一次性效力，只需企業(yè)能在指定時(shí)間內(nèi)把文件完好送達(dá)即可。基于以上產(chǎn)業(yè)分析，UPS決議采用廉價(jià)競爭戰(zhàn)略，以低價(jià)爭取較多的顧客。由于在郵政效力業(yè)中，只需郵件可以準(zhǔn)時(shí)平安送達(dá)，價(jià)錢就成了競爭的主要手段。即時(shí)案例：低本錢戰(zhàn)略美國結(jié)合郵遞效力公司的制勝之道結(jié)合郵遞效力公司雇傭了150000名員工，透過其精細(xì)的人體工程研討和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜肆Y源管理作業(yè)，UPS在眾多競爭對手中不斷堅(jiān)持厚利。為了達(dá)成低價(jià)競爭戰(zhàn)略，UPS采用科學(xué)管理方法，借助時(shí)間動作研討，把任務(wù)簡化和規(guī)范化，以求提高消費(fèi)效率。早在20世紀(jì)20年代，其開創(chuàng)人就已聘用當(dāng)時(shí)的學(xué)者如泰勒等，分析其聘用的司機(jī)每天在不同任務(wù)上所花時(shí)間，并改善任務(wù)程序和方法

28、，以減低任務(wù)時(shí)間和膂力的需求。例如，UPS的工業(yè)工程師對每一位司機(jī)的行駛道路都進(jìn)展了時(shí)間研討，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了規(guī)范。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休憩喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中任務(wù)的詳細(xì)時(shí)間規(guī)范。為了完成每天取送130件包裹的目的，司機(jī)們必需嚴(yán)厲遵照工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開平安帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，把變速器推到1擋上，為送貨終了的啟動分開做好預(yù)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼

29、包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨終了后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄任務(wù)。即時(shí)案例：低本錢戰(zhàn)略美國結(jié)合郵遞效力公司的制勝之道因此，UPS的管理方式是高度控制和高度系統(tǒng)化的管理，每樣任務(wù)都有任務(wù)規(guī)范和任務(wù)程序，員工不斷從事一些短時(shí)間和反復(fù)性的動作。由于一切規(guī)范和程序已由工業(yè)工程工程師設(shè)計(jì)，并不需求員工參與決策，于是，員工的鼓勵主要來自經(jīng)濟(jì)要素。由于任務(wù)的簡化和規(guī)范化，企業(yè)對員工的招聘比較簡單，只需員工能完成任務(wù)即可。員工的訓(xùn)練很少，只注重一些技術(shù)上的操作，員工績效評價(jià)注重短期表現(xiàn)。此外，由于任務(wù)的簡化，員工流失率并不對企

30、業(yè)呵斥嚴(yán)重要挾。企業(yè)不用提供員工的任務(wù)保證，內(nèi)部提升制度也不注重，只需“能者居之，企業(yè)也不用破費(fèi)大量金錢培訓(xùn)。企業(yè)雇傭了1000名工業(yè)工程師，不斷改善和設(shè)計(jì)任務(wù)程序。但比起其他競爭者的員工，UPS的員工普通每小時(shí)的工資要高出1美圓左右，司機(jī)每小時(shí)可掙15美圓左右。企業(yè)根本戰(zhàn)略、企業(yè)文化、HR戰(zhàn)略與HR作業(yè)的匹配企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略人力資源作業(yè)類型員工類型特點(diǎn)類型員工信念與行為工作描述招聘吸引力培訓(xùn)考評薪酬晉升重復(fù)性國際性品質(zhì)敏感度數(shù)量敏感度風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度責(zé)任要求彈性要求技術(shù)應(yīng)用員工參與低成本戰(zhàn)略穩(wěn)定可靠官僚式制度至上誘導(dǎo)戰(zhàn)略高低中高低低低狹窄低詳盡具體有競爭力的薪酬有限的知識與技巧短期、個(gè)人

31、、結(jié)果導(dǎo)向基本薪酬低、浮動薪酬高、雇傭保障低狹窄不易轉(zhuǎn)移差異化戰(zhàn)略創(chuàng)新能力發(fā)展式創(chuàng)新靈活投資戰(zhàn)略低高中中高高高廣泛高寬泛成長與前景召喚廣泛的知識與技巧長期、行為與結(jié)果、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人導(dǎo)向基本薪酬高、浮動薪酬高、雇傭保障高廣泛應(yīng)用高品質(zhì)戰(zhàn)略合作信任家族式人際和諧參與戰(zhàn)略較高中高中低高中中高介于中間家族凝聚力適中的知識與技巧中、行為與結(jié)果、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人導(dǎo)向基本薪酬中、浮動薪酬中、雇傭保障高介于中間問題討論企業(yè)文化如何才干與企業(yè)的消費(fèi)運(yùn)營管理有效地相結(jié)合，使之生根落地、開花結(jié)果？相關(guān)資料：第6、7集第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢一、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實(shí)際證據(jù) 二、人力資源戰(zhàn)略加強(qiáng)競爭優(yōu)勢的實(shí)際模型 三、經(jīng)過人力資源戰(zhàn)略獲得耐久的競爭優(yōu)勢一、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實(shí)際證據(jù)世界著名的惠悅咨詢公司在1999年推出了人力資本指數(shù)來顯示人力資源管理對企業(yè)運(yùn)營業(yè)績的影響。該目的顯示了人力資源管理實(shí)際措施的質(zhì)量與公司的五年股東報(bào)答率之間的關(guān)系?；輴偣窘?jīng)過對18個(gè)國家的750家