1、1第一章 緒論2學(xué)習(xí)重點1. 國際物流管理1.1. 概述1.2. 物流的定義 1.3. 物流管理系統(tǒng) 1.4. 國際物流形成因素 1.5. 國內(nèi)物流和國際物流的差異3學(xué)習(xí)重點2. 國際供應(yīng)鏈管理2.1. 供應(yīng)鏈管理定義 2.2. 國際供應(yīng)鏈的內(nèi)涵與目的 2.3. 國際供應(yīng)鏈的重要性3. 延伸性企業(yè)3.1. 延伸性企業(yè)的定義 3.2. 延伸性企業(yè)的內(nèi)容 3.3. 延伸性企業(yè)與供應(yīng)鏈價值鏈的差異 3.4. 延伸性企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)觀點的不同41.1. 概述隨著物流觀念的擴展，企業(yè)由大量標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，改變?yōu)闈M足各國消費者不同需求的多樣化彈性生產(chǎn)，再進而通過與上下游組織的跨國合作，達成降低成本和快速響應(yīng)消

2、費者需求的目標(biāo)。這種運作模式與經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變對企業(yè)有非常大的影響，對企業(yè)本身來說，本身組織設(shè)計除需考慮與其伙伴組織的互動，對于互相合作組織的態(tài)度，也從原本的自利與競爭轉(zhuǎn)為互利與整合?？鐕髽I(yè)的物流由國際運作發(fā)展至網(wǎng)絡(luò)化的延伸性企業(yè)，已經(jīng)從單一部門的功能擴展至跨部門功能甚至跨組織的戰(zhàn)略性作業(yè)。 51.2. 物流的定義 美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會（US Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP）對“物流管理”的定義為：物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分，其通過信息科技，對物料由最初的原料，一直到配送成品，以至最終消費者整體過程中所牽涉的原

3、料、半成品，以及成品的運輸與儲存，以最有效益的計劃、執(zhí)行與控制，來滿足并符合消費者的需求。61.3. 物流管理系統(tǒng) 整體的物流管理系統(tǒng)自供貨商供應(yīng)原材料開始，經(jīng)由生產(chǎn)過程將原材料變?yōu)槌善吩倥渌偷筋櫩褪种小?1.4. 國際物流形成因素 一、經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)的推力因素（一）發(fā)展中國家經(jīng)濟成長，發(fā)達國家生產(chǎn)過剩（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟觀念的普及（三）全球各區(qū)域內(nèi)的經(jīng)貿(mào)交流增加 （四）全球資源的不均勻分布 二、外部環(huán)境之助力因素（一）信息與通訊科技的進步（二）全球運輸與金融解除管制 81.5. 國內(nèi)物流和國際物流的差異 項目國內(nèi)物流國際物流運輸工具公路、鐵路為主海運、航空為主信息傳遞語音、文件與EDI信息語音與文件效

4、率低EDI信息標(biāo)準(zhǔn)化高文件較少高度的文件需求風(fēng)險貨物運輸較低較長的運輸時間與貨物換手處理財務(wù)較小高風(fēng)險，涉及不同的貨幣、交換率與通貨膨脹組織委外組織較少依賴承攬業(yè)、流通商與報關(guān)行政府組織危險物品、重量、安全與貨物稅等的管制海關(guān)、商務(wù)、農(nóng)產(chǎn)品與交通運輸文化相同文化的差異產(chǎn)生產(chǎn)品與市場需求的不同92.1. 供應(yīng)鏈管理定義1/2 美國供應(yīng)鏈管理委員會（supply chain council）定義“供應(yīng)鏈”為：供應(yīng)鏈包括每個有關(guān)生產(chǎn)及配送最終產(chǎn)品或服務(wù)，從供貨商的供貨商到客戶的客戶，這包括管理供給與需求、原材料與零組件、制造及裝配、倉儲與貨物追蹤、訂購與訂單管理以及跨區(qū)域直接的配送給客戶。美國供應(yīng)鏈

5、管理專業(yè)協(xié)會（CSCMP）則定義“供應(yīng)鏈管理”為：供應(yīng)鏈管理包含了規(guī)劃和管理復(fù)雜的原料、采購、加工及所有物流管理活動，重要的是，它也包括與供應(yīng)鏈伙伴（供應(yīng)者、中間商、第三方服務(wù)提供者，及客戶）之間的協(xié)調(diào)及合作?；旧希?yīng)鏈管理是跨公司地整合供給與需求。102.1. 供應(yīng)鏈管理定義 2/2完整的供應(yīng)鏈管理所包含的活動如圖所示 112.2.國際供應(yīng)鏈的內(nèi)涵與目的 國際供應(yīng)鏈（international supply chain）是指一個國際化的企業(yè)通過全球掌握最經(jīng)濟的原料，在最經(jīng)濟的國家生產(chǎn)，以最經(jīng)濟的方式，滿足全球的需求。國際供應(yīng)鏈的流通依其流通的內(nèi)容可分為四種：一、實體物流：物品的流通二、商

6、流：物品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移三、資金流：資金的流通 四、信息流：信息的流通122.3.國際供應(yīng)鏈的重要性 國際企業(yè)需利用國際供應(yīng)鏈建立競爭優(yōu)勢的原因有以下幾點：一、產(chǎn)品高品質(zhì)成為進入國際市場的必要條件二、消費者喜好變化加快，縮短產(chǎn)品生命周期三、時效性的要求四、降低成本的必要性五、物流業(yè)務(wù)外包六、售后服務(wù)的必要性提高 七、資金周轉(zhuǎn)的復(fù)雜性增加133.1.延伸性企業(yè)的定義 所謂延伸性企業(yè)（Extended Enterprise）是指從上游到下游，從原材料到終端消費的所有合作組織，通過共同的作業(yè)將價值帶到市場上。延伸性企業(yè)提升其產(chǎn)品與運作流程的方法，是將公司與合作伙伴間互補的核心能力加以聯(lián)結(jié)，利用從供貨商（

7、suppliers）、賣主（vendors）與買主（buyers）到消費者（customers）的整體網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造優(yōu)勢，將產(chǎn)品以更快的速度、更低的成本送達市場。 143.2. 延伸性企業(yè)的內(nèi)容 延伸性企業(yè)不同于一般國際物流運作或是普通的結(jié)盟關(guān)系，可由信息、組織關(guān)系與伙伴的識別三個方向來說明。一、信息的使用二、組織的關(guān)系三、伙伴的識別153.3.延伸性企業(yè)與供應(yīng)鏈價值鏈的差異 企業(yè)要素供應(yīng)鏈價值鏈延伸性企業(yè)環(huán)境更穩(wěn)定和靜態(tài)動態(tài)及改變焦點傾向于以企業(yè)本身為中心尋找可帶給公司解決方案的伙伴價值創(chuàng)造方式影響自我的能力，更自給自足調(diào)控全體成員的能力關(guān)系類型類似伙伴的關(guān)系借助堅固的伙伴關(guān)系強化合作行為基礎(chǔ)建設(shè)

8、推力成本驅(qū)動價值推動獲利重點增加自己的利潤是不被允許的增加范圍內(nèi)整體系統(tǒng)的利潤知識分享但僅限于內(nèi)部經(jīng)由系統(tǒng)廣泛的分享傾向傾向于強調(diào)工作流程強調(diào)知識與學(xué)習(xí)163.4.延伸性企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)觀點的不同1/2 企業(yè)要素傳統(tǒng)上關(guān)注的焦點一般公司觀點延伸性企業(yè)觀點信息技術(shù)交易基礎(chǔ)內(nèi)部集中交易資源物流，交叉訓(xùn)練內(nèi)部集中，并尋找外部機會尋找組織間相互連結(jié)以獲競爭優(yōu)勢使用企業(yè)軟件及電子中心伙伴內(nèi)含于企業(yè)內(nèi)流程及重新設(shè)計成本減少所有權(quán)成本風(fēng)險之減少制造與購買以倉庫為中心運作風(fēng)險降低以減少所有權(quán)成本委外以減少成本部分相互功能/程序以企業(yè)為中心所有權(quán)總費用及收入的提升尋找系統(tǒng)間的獲利如何包裝產(chǎn)品及服務(wù)為核心戰(zhàn)略鼓勵系

9、統(tǒng)內(nèi)風(fēng)險承擔(dān)學(xué)習(xí)調(diào)控系統(tǒng)內(nèi)其它學(xué)員的技能以顧客為中心組織架構(gòu)官僚式組織及分級混合集權(quán)與分權(quán)內(nèi)部集中鼓勵命令與控制層級較少的官僚式組織一些授權(quán)仿真應(yīng)用多重相互作用內(nèi)部分享服務(wù)交易效率一些效能的衡量我們的供應(yīng)鏈非自然形成的聯(lián)盟非官僚體系及分層制度虛擬所有權(quán)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)注意技能的充實把成本由固定成本往變動成本方向減少173.4.延伸性企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)觀點的不同2/2 企業(yè)要素傳統(tǒng)上關(guān)注的焦點一般公司觀點延伸性企業(yè)觀點人員重點在擁有公司由價格變化到部分戰(zhàn)略的思考較少命令及控制更廣泛的技能，更著重于分析如何為本身構(gòu)構(gòu)更強的物流雙贏關(guān)系管理商業(yè)/一般管理思考啟發(fā)自利思想管理供應(yīng)鏈內(nèi)的商品信息內(nèi)容交叉性組織但僅

10、限于公司內(nèi)部多套數(shù)據(jù)嘗試尋找供應(yīng)鏈機會雙向信息的分享及交換以JIT與EDI的方式連系主要用一些工作計劃強調(diào)工作流程廣泛而清楚的相互分享分享共同發(fā)展的計劃信息及知識是關(guān)鍵重視關(guān)系及信息成果合理化供應(yīng)鏈基礎(chǔ)以調(diào)控成本增加效率因為工作所需技能改變導(dǎo)致人力周轉(zhuǎn)率提高角色改變擴大供給以使資產(chǎn)能得有效利用增加人力資源機會與挑戰(zhàn)部分鏈接內(nèi)思想及信息的分享擴大市場通路調(diào)控金融資產(chǎn)卓越的操控速度依顧客需求建立網(wǎng)絡(luò)使價值鏈產(chǎn)生差異化可擴大企業(yè)人力資源18案例：國際供應(yīng)鏈DELL(戴爾)公司1/2 Dell公司是以國際供應(yīng)鏈為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的成功案例。Dell的創(chuàng)辦人Michael Dell自1983年起，向IBM購

11、買過時的存貨，進行升級后再加以出售，一直到1985年才自行組裝個人計算機，通過直接銷售的方式將產(chǎn)品銷售給顧客（Christopher, 1998）。PC產(chǎn)業(yè)每年都有新產(chǎn)品上市，生命周期相較起其它產(chǎn)業(yè)來說短很多，而且PC零組件的生命周期同樣也不長，若按一般產(chǎn)業(yè)預(yù)測需求的方式生產(chǎn)，產(chǎn)品已成品的型態(tài)儲放不但會增加存貨成本，若生產(chǎn)出的產(chǎn)品不能符合市場的需求，更增加產(chǎn)品過期的風(fēng)險。另外，PC產(chǎn)品的零組件成本約占成品售價的80%，再加上管銷等各項相關(guān)成本，產(chǎn)品的獲利空間已經(jīng)不高，若還要因為預(yù)測失準(zhǔn)，而承擔(dān)零組件與產(chǎn)品跌價與過時的風(fēng)險，企業(yè)勢必難以經(jīng)營；為了解決這個問題，Dell轉(zhuǎn)變作業(yè)模式，將作業(yè)轉(zhuǎn)而等顧

12、客需求產(chǎn)生之后才進行組裝，并將組裝完成的產(chǎn)品直接銷售給顧客，這種直接銷售的模式因為不事先照預(yù)測生產(chǎn)，而是等到顧客下訂單之后才制造，而且制造完成后不必儲存可直接送出，同時減少了存貨成本與產(chǎn)品過期的風(fēng)險。19案例：國際供應(yīng)鏈DELL(戴爾)公司2/2 1997年，Dell采用JIT零組件供應(yīng)系統(tǒng)，大幅降低了Dell的供貨商數(shù)量與存貨量。同時Dell更進一步簡化配送流程，把屏幕與主機分開配送，各自由廠商直接配送給消費者；因為Dell發(fā)現(xiàn)原本的作業(yè)流程是先將屏幕與主機從生產(chǎn)工廠運輸?shù)桨l(fā)貨倉庫，會合之后再起配送給消費者，但消費者需要的只是同時收到屏幕與主機，對于這兩者是否是由同一處倉庫配送根本不在意；發(fā)

13、現(xiàn)這個作業(yè)上原有的盲點之后，Dell通過良好的配送網(wǎng)絡(luò)與信息的聯(lián)系，將主機與屏幕直接由廠商在同一時段配送給消費者，簡化了原來廠商送貨到發(fā)貨倉庫的運輸成本與時間，將運輸與處理成本縮減，減少的流程也縮短了運送時間，讓Dell能更快滿足消費者的需求。同年Dell也推出網(wǎng)絡(luò)訂貨系統(tǒng)，可讓顧客在訂購之后利用網(wǎng)絡(luò)追蹤自己的訂單處理狀況，顧客滿意度增加，且利用網(wǎng)絡(luò)訂貨系統(tǒng)在訂貨的第二天便可收款，大幅縮短收款時間，減少Dell的資金壓力。良好的國際供應(yīng)鏈運作讓Dell在按顧客需求提供產(chǎn)品的同時，又能降低成本，獲得了很大的成功。 20第二章 原物料管理與生產(chǎn)管理21學(xué)習(xí)重點1. 產(chǎn)品設(shè)計 1.1. 產(chǎn)品設(shè)計對國

14、際物流的影響 1.2. 產(chǎn)品包裝設(shè)計對國際物流的影響2. 原物料管理2.1. 企業(yè)原物料管理2.2. 供應(yīng)鏈原物料采購管理2.3. 供貨商關(guān)系管理3. 生產(chǎn)管理3.1. 生產(chǎn)管理基本概念3.2. MRP與JIT3.3. 全球生產(chǎn)區(qū)位選擇221.1. 產(chǎn)品設(shè)計對國際物流的影響1/3 一個國際性的產(chǎn)品設(shè)計，可分成三種策略：（一）全球性產(chǎn)品（global product）：指單一產(chǎn)品被全球所接受，全球性產(chǎn)品在產(chǎn)品設(shè)計時便要考慮到全球大部分使用者的需求，使用的材質(zhì)與包裝在設(shè)計的過程中也要考慮全球性物流作業(yè)的需求與各國法令的相關(guān)規(guī)定。（二）洲際性產(chǎn)品（regional product）：當(dāng)洲際間的差異過

15、大時，必須依照不同洲際的產(chǎn)品使用狀況、法令規(guī)范、作業(yè)環(huán)境需求等，為其設(shè)計與生產(chǎn)獨特的產(chǎn)品。（三）國域型產(chǎn)品（national product）：國域型產(chǎn)品則是各國自行設(shè)立生產(chǎn)線，生產(chǎn)合于該國特殊需求的差異化產(chǎn)品，又稱為地區(qū)自給自足的設(shè)計（local-for-local）。 231.1. 產(chǎn)品設(shè)計對國際物流的影響2/3 國際物流導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)就是國際性產(chǎn)品在新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段，采用同步工程的方式，將各國市場銷售人員、產(chǎn)品設(shè)計者、生產(chǎn)制造者、零件供貨商與國際物流服務(wù)商一起納入，共同集思廣益，針對顧客的需求、包裝的方式以及國際運輸可能的工具來設(shè)計產(chǎn)品。 從產(chǎn)品開發(fā)的角度而言，國際物流導(dǎo)向的產(chǎn)品

16、設(shè)計能縮短國際性新產(chǎn)品開發(fā)的時間，將產(chǎn)品更快地推到需求市場、降低開發(fā)成本，并減少產(chǎn)品制造、國際配送、倉儲的復(fù)雜性，確保產(chǎn)品的品質(zhì)，并增加產(chǎn)品銷售競爭力。從供應(yīng)鏈角度而言，通過信息的分享與交換，應(yīng)變的速度更快，可以縮短產(chǎn)品的上市時間，提高運送的速度、增加運送的可靠度、減少庫存、使存貨的投資最佳化及提高供應(yīng)鏈的效率。從國際物流服務(wù)商的角度而言，國際物流導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計可以提供更有價值的產(chǎn)品組裝服務(wù)，使各國顧客能得到個人化的產(chǎn)品與服務(wù)，借以提高企業(yè)的利潤率。241.1. 產(chǎn)品設(shè)計對國際物流的影響3/3 國際物流導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計的主要原則：1、簡化產(chǎn)品設(shè)計。2、將共同零件標(biāo)準(zhǔn)化。3、產(chǎn)品特定需求化設(shè)計。4

17、、經(jīng)濟包裝與運輸。5、容易堆碼與儲存。采納國際物流導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)的概念，可帶來下列效益：1、減少跨國企業(yè)行政與日常費用。2、降低全球制造與國際物流管理成本。3、顧客訂單之履行。4、庫存。251.2.產(chǎn)品包裝設(shè)計對國際物流的影響 當(dāng)企業(yè)擴及國際運作，商品也會有跨國運輸?shù)男枨蟆H物流包裝的特性不同于國內(nèi)運作的包裝，在設(shè)計時自然不能以國內(nèi)的狀況與標(biāo)準(zhǔn)來衡量。國際物流包裝的特性如下：（一）國內(nèi)包裝不適合出口使用（二）須符合各國包裝規(guī)定（三）符合國際趨勢（四）重視包裝對作業(yè)的安全性262.1.企業(yè)原物料管理1/2 一、原物料管理基本概念（一）原物料管理的定義：一般在討論采購時，常常容易混淆的兩個

18、名詞，一為Purchasing，另一則為Procurement，兩者代表的意思類似，都是取得與購買的意思，但兩者在管理層面的意義上稍有不同，Purchasing是指原物料實際購買的行為，而Procurement則是廣義的包含購買、運輸、倉儲以及原物料進料時的相關(guān)活動。（二）原物料管理的范圍：原物料管理范圍包括四大部分：1、預(yù)期原物料的需求。2、搜尋原物料的來源并取得原物料。3、決定原物料投入企業(yè)內(nèi)部的時機。4、以資產(chǎn)的觀念隨時監(jiān)控原物料的最新狀況。原物料管理的目的，是期望從企業(yè)整體的角度，建立各項原料處理功能間完善的流程控制和溝通網(wǎng)絡(luò)，以期達到公司整體的最佳化。272.1.企業(yè)原物料管理2/2

19、 二、原物料管理項目（一）生產(chǎn)控制(production control)（二）進料運輸管理(inbound logistics)（三）倉儲與儲存(warehousing and storage)（四）資料與信息系統(tǒng)(data and information system)（五）存貨管理與控制(inventory planning and control) （六）原物料棄置(materials disposal)282.2. 供應(yīng)鏈原物料采購管理1/3 原物料采購管理在整體供應(yīng)鏈中的角色可表示如下：292.2. 供應(yīng)鏈原物料采購管理2/3 國際采購建立的制度如下：302.2. 供應(yīng)鏈原物料采購

20、管理3/3 （一）定義國際采購的需求當(dāng)組織要進行國際原物料的采購時，要先根據(jù)企業(yè)的整體策略與目標(biāo)，定義出需要進行國際采購的物料項目，并擬定采購所需的各項支持與協(xié)調(diào)事宜。（二）國際采購規(guī)劃國際采購規(guī)劃可以分為下列三項工作：1、跨部門支持2、國際采購人才的培養(yǎng)3、整合采購與制造規(guī)劃（三）成立國際采購組織（四）評估采購策略與執(zhí)行成果312.3.供貨商關(guān)系管理1/4 供貨商關(guān)系管理主要功能的流程 322.3.供貨商關(guān)系管理2/4 供貨商關(guān)系管理能夠支持企業(yè)四個主要的企業(yè)流程 ：（一）產(chǎn)品設(shè)計 （二）供貨商的搜尋與選擇（三）原物料采購 （四）生產(chǎn)協(xié)同運作企業(yè)進行供貨商關(guān)系管理的好處：1、依據(jù)各個供貨商的

21、不同關(guān)系特性及對企業(yè)的策略價值，以不同的方式來對待他們，可將企業(yè)的管理資源投注在對組織重要性最大的供貨商上，為組織謀求最大的利益。2、建立競爭優(yōu)勢，并借由與供貨商的合作，共同提供更新、更好且更以顧客為中心的產(chǎn)品或服務(wù)，來提升營業(yè)額與利潤。3、延長并強化與主要供貨商的關(guān)系，將供貨商整合進入企業(yè)的制造流程里。4、對品質(zhì)的要求可能會導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體與營運成本的增加，而良好的供貨商關(guān)系管理可以將增加的成本壓低，以提升組織獲利。332.3.供貨商關(guān)系管理3/4 單一供貨商系統(tǒng)與平行供貨商系統(tǒng) 342.3.供貨商關(guān)系管理4/4 （一）制造商與與供貨商合作關(guān)系(partnership) 合作關(guān)系是指制造商與供

22、貨商的關(guān)系，建立在互信和風(fēng)險分?jǐn)傊?，并進一步創(chuàng)造出共同的競爭優(yōu)勢。與供貨商關(guān)系有下列六種，而第一至第三類型則是合作的型態(tài)。（1）一般關(guān)系(arms length) （2）第一種類型（3）第二種類型 （4）第三種類型（5）共同投資(joint venture)和策略聯(lián)盟(strategic alliance)（6）垂直整合(vertical integration)（二）合作關(guān)系的演進階段原物料供應(yīng)廠商與制造廠商關(guān)系的演進，基本上分成五個階段：1、傳統(tǒng)模式（traditional） 2、壓力模式（stress）3、和諧模式（resolved） 4、合作伙伴模式（partnership）5、精密

23、合作研發(fā)模式（lean supply）（三）選擇長期合作供貨商的條件1、供貨商的合作態(tài)度2、供貨商的能力3、相關(guān)國際因素的考慮353.1.生產(chǎn)管理基本概念 生產(chǎn)操作系統(tǒng) 363.2. MRP與JIT 1/6 MRP的系統(tǒng)運作圖 373.2. MRP與JIT 2/6采用MRP的優(yōu)點包括：1、增加投資報酬率。2、改善制造上的績效表現(xiàn)。3、提供較好的制造管理。4、減少庫存。5、減少生產(chǎn)成本。6、更準(zhǔn)確的時間和信息控制。7、實時性的訂料。8、棄置存貨的減少。 采用MRP的優(yōu)點包括：1、減少1/3至1/4的存貨。2、提高存貨周轉(zhuǎn)。3、運送及時率和穩(wěn)定性的提高。4、減少必須快速運送帶來的成本。5、降低超時

24、工作的可能。383.2. MRP與JIT 3/6JIT系統(tǒng)看板運作流程 393.2. MRP與JIT 4/6 實行JIT的利益 403.2. MRP與JIT 5/6JIT成功的重要關(guān)鍵因素1、必須與運輸業(yè)者建立長久關(guān)系2、供貨商少量多次生產(chǎn)3、供貨商廠址必須靠近生產(chǎn)廠商影響JIT效益的因素1、各個工廠平均生產(chǎn)流程以減少缺貨、上游廠商生產(chǎn)流程是否能配合少量較高成本的生產(chǎn)方式。2、上游廠商廠址位置距離和分布情況造成的影響進料時間的確定性。413.2. MRP與JIT 6/6MRP與JIT的比較 比較項目JITMRP相同降低存貨將不當(dāng)?shù)拇尕浺暈槠髽I(yè)最大的浪費消除不當(dāng)?shù)拇尕浄e壓提高生產(chǎn)力經(jīng)由存貨的降低

25、及自動搬運設(shè)施提高生產(chǎn)力著重產(chǎn)能計劃及材料的平穩(wěn)供應(yīng)，使生產(chǎn)順暢提高服務(wù)水準(zhǔn)以拉式的看板生產(chǎn)，及時生產(chǎn)顧客所須知產(chǎn)品藉由MPS、BOM使生產(chǎn)順暢，準(zhǔn)時交貨相異物料流程相異采看板式的拉式管理，由最終裝配產(chǎn)品處提示需求量依MPS、BOM求出最后所需的生產(chǎn)量，屬推式生產(chǎn)計算機依賴程度由系統(tǒng)本身產(chǎn)生連鎖需求，無須刻意依賴計算機需完全依賴計算機計算SETUP時間強調(diào)更短的SETUP時間不要求更短的SETUP時間制程異常處理利用防呆裝置或是按鈕裝置由附近人員共同排除問題個別工作站產(chǎn)生異狀時，其它工作站不受影響，繼續(xù)生產(chǎn)423.3.全球生產(chǎn)區(qū)位選擇1/2 生產(chǎn)設(shè)施在國際物流企業(yè)的角色與功能 制造功能科技功能

26、市場功能執(zhí)行能力高發(fā)起者原物料或生產(chǎn)流程具自主權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者主動進行流程、技術(shù)與新產(chǎn)品的研發(fā)貢獻者對原物料或生產(chǎn)流程具自主權(quán)執(zhí)行能力低外包者海外生產(chǎn)開拓者信息搜集服務(wù)者使用地區(qū)原料以減少關(guān)稅433.3.全球生產(chǎn)區(qū)位選擇2/2 企業(yè)區(qū)位選擇的主要考慮因素：（一）原物料的供應(yīng)便利性1、該原料是必須的2、運輸成本的考慮3、原料容易腐?。ǘ┦袌鑫恢茫ㄈ﹦诠す┙o因素（四）其它的因素國外設(shè)廠須考慮的因素：（一）法律規(guī)定（二）投資標(biāo)的國的經(jīng)濟環(huán)境（三）投資標(biāo)的國的政治與社會文化環(huán)境44案例：Eli Lilly以全球物流與供應(yīng)鏈管理支持產(chǎn)品生命周期1/4 禮來公司（Eli Lilly）是全球知名的制藥企業(yè)，產(chǎn)品

27、行銷全球159國，年營業(yè)收入高達110億美元，生產(chǎn)治療憂郁癥、精神分裂癥、癌癥與骨質(zhì)疏松癥等疾病的藥物。 Eli Lilly生產(chǎn)的抗憂郁藥物百憂解（Prozac）是一項占公司營收20%以上的旗艦產(chǎn)品，但在2000年時，法官卻忽然裁定此項產(chǎn)品將提早三年，也就是2001年到期，專利到期后半年內(nèi)，競爭廠商推出的同質(zhì)藥物讓百憂解的銷售額下滑了50%以上。此項判決，Eli Lilly除積極研發(fā)新產(chǎn)品，亦改變Eli Lilly對整體制造設(shè)施與生產(chǎn)規(guī)劃，以因應(yīng)相類似的不確定性。 45案例：Eli Lilly以全球物流與供應(yīng)鏈管理支持產(chǎn)品生命周期2/4 生產(chǎn)管理的目標(biāo)與限制（一） 與廠商簽約，擴增生產(chǎn)點Eli

28、 Lilly將產(chǎn)品的制造地點數(shù)目增加到接近兩倍，并利用與廠商簽約的方式，將第三方制造作業(yè)整合到生產(chǎn)的組合當(dāng)中，利用多點制造的策略來供應(yīng)各個市場的需求，以增加機動性與可靠性，并妥善管理其資本的投資。 （二） 不容許缺貨的產(chǎn)業(yè)Eli Lilly在全球物流作業(yè)的管理上，以絕不錯失任一次的交易為主要考慮，在這個條件能夠被滿足的前提下，盡量維持較低的存貨水準(zhǔn)。 46案例：Eli Lilly以全球物流與供應(yīng)鏈管理支持產(chǎn)品生命周期3/4 采用的生產(chǎn)策略（一） 標(biāo)準(zhǔn)化的全球流程在1980與1990年代，Eli Lilly的各個制造據(jù)點只專注在當(dāng)?shù)氐某尚ё罴鸦希筛魃a(chǎn)點自行規(guī)劃及運作，但這種作法無法獲得全球

29、運作產(chǎn)生的綜合效益與生產(chǎn)力提升，當(dāng)企業(yè)日漸成長且愈見復(fù)雜時，Eli Lilly自1997年開始，利用從“Operational Standards Supply Chain Excellence, OSSCE ”方案所獲得的知識與經(jīng)驗，在全球各地生產(chǎn)據(jù)點采用標(biāo)準(zhǔn)化的流程、評量尺度與專業(yè)術(shù)語；這項標(biāo)準(zhǔn)化的作法，便是把原物料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善菲陂g，所需的各項活動是以全球一致的相同方法加以規(guī)劃和排定的。此外，Eli Lilly也讓所有的生產(chǎn)工廠采用標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備與流程，以便加速生產(chǎn)特定的產(chǎn)品，并使各項新產(chǎn)品上市前的開發(fā)流程均具有一致性。這樣的一致性讓Eli Lilly在開發(fā)新藥的程序上每年省下數(shù)百萬美元，同時也

30、讓生產(chǎn)力和效率大增。由于產(chǎn)能過剩的工廠可以支持產(chǎn)能不足的工廠，也讓整體營運更有保障。 47案例：Eli Lilly以全球物流與供應(yīng)鏈管理支持產(chǎn)品生命周期4/4 （二） 以供應(yīng)鏈管理支持新產(chǎn)品上市供應(yīng)鏈最佳化也是另一個重要的考慮因素，Eli Lilly尋找生產(chǎn)能力佳的廠商并與其簽約，善用其產(chǎn)能形成生產(chǎn)的作業(yè)網(wǎng)絡(luò)，并透過選取最佳產(chǎn)品組合的方式把制造價值最大化。（三） 產(chǎn)能最佳化Eli Lilly有一個工作團隊，專門提供整體企業(yè)全球的供應(yīng)鏈管理對策，這個團隊與各地分公司合作，在全球產(chǎn)能和存貨分配最佳化的前提之下，決定產(chǎn)品最佳的制造地點與最佳的銷售市場。48第三章 配送與倉儲管理49學(xué)習(xí)重點1. 配送

31、管理 1.1. 物流實體流程配送管理 1.2. 逆向物流管理 1.3. 顧客關(guān)系管理 1.4. 全球配送網(wǎng)絡(luò) 2. 存貨與倉儲管理 2.1. 企業(yè)存貨基本概念2.2. 存貨管理2.3. 國際客戶需求快速響應(yīng)系統(tǒng)2.4. 國際制造供貨商管理庫存系統(tǒng)（VMI）501.1. 物流實體流程配送管理1/6快速反應(yīng)系統(tǒng)（Quick Response, Effective Customer Response）是透過信息流通與物流成員相互連結(jié)，對消費者的需求做立即式的反應(yīng)，以少量且高頻率的配送，縮短每次訂貨的前置時間，減少顧客端的存貨。通路是指將產(chǎn)品從生產(chǎn)者送交抵顧客的過程中，所流經(jīng)的各個組織與活動所形成的信

32、道。成品通路可由代理商和零售商等機構(gòu)所組成，其可分別向上與向下連結(jié)生產(chǎn)者與顧客，提供所需的各項功能，達成行銷任務(wù)。 511.1. 物流實體流程配送管理2/6通路按照參與其中組織數(shù)目與層級的多寡，可分成各種階層的通路形式，如下圖所示。 1. 零階通路商制造商直接安排運輸服務(wù)，將商品交給消費者。2. 一階通路零售商在一階通路中扮演著加速物流流程的角色。3. 二階通路有批發(fā)商存在的通路便可稱為二階通路。521.1. 物流實體流程配送管理3/6配送通路的重要性：1.通路的選擇影響市場組合2.良好的通路伙伴對公司有長期正面的效果從實際的營運面來看，配送管理發(fā)展的趨勢：1. 提供一次購足的服務(wù)；2. 零售

33、業(yè)藉由經(jīng)濟規(guī)模來降低價格，減少批發(fā)商通路，建立自營物流中心，實時補貨減少存貨；3. 使用POS、條形碼與連續(xù)性補貨信息系統(tǒng)；4. 零售業(yè)國際化；5. 主導(dǎo)權(quán)由供應(yīng)鏈的制造端逐漸移轉(zhuǎn)至零售端。531.1. 物流實體流程配送管理4/6配送網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建1.制造商重視因素：(1)合作記錄良好(2)未經(jīng)手競爭者產(chǎn)品(3)與零售商關(guān)系良好(4)服務(wù)地區(qū)較廣(5)配銷功能與成本2.零售商重視因素(1)經(jīng)手品牌的知名度(2)長期合作關(guān)系(3)配銷功能與成本541.1. 物流實體流程配送管理5/6配銷需求計劃 DRP I（Distribution Requirements Planning）配銷需求計劃 DRP

34、II（Distribution Resource Planning）配銷資源計劃 DRP效益市場效益a. 改善服務(wù)水準(zhǔn)，如增加準(zhǔn)點運送和減少顧客抱怨。b. 改善促銷方案和新產(chǎn)品導(dǎo)入計劃。c. 改善處理預(yù)期短缺的能力，減少存貨量。d. 由DRP設(shè)置共同的規(guī)劃數(shù)據(jù)，改善部門間的存貨調(diào)度作業(yè)。e. 強化企業(yè)的服務(wù)能力。551.1. 物流實體流程配送管理6/6DRP效益物流效益a. 協(xié)調(diào)出貨的時間，減少配送中心的運費成本。b. 減少存貨成本。c. 減少倉儲空間的需求。d. 快速補貨。e. 減少因顧客產(chǎn)生的運輸成本。f.存貨水準(zhǔn)透明化，協(xié)調(diào)物流及制造流程的關(guān)系。g.強化預(yù)算能力。DRP的限制存貨計劃系統(tǒng)

35、對每一配送中心的預(yù)測必須要正確，否則DRP便無法順利完成。預(yù)測的誤差可能來自于下列三項：(1)預(yù)測方法不適當(dāng)(2)判定需求的位置錯誤(3)判定需求的時間錯誤561.2. 逆向物流管理1/7美國物流管理協(xié)會(1998)在研究報告中定義逆向物流為：透過產(chǎn)源減量(Source reduction)、再生(Recycling)、替代(Substitution)、再利用(Reuse)、及清理(Disposal)等方法所進行的物流活動，即在實體物流的流程中扮演產(chǎn)品退回、維修與再制、物品再處理、物品再生、廢棄物清理(Waste disposal)及有害物質(zhì)(Hazardous materials)管理的功能

36、。美國逆向物流協(xié)會(RLEC)則定義逆向物流為：逆向物流是一種財貨移動的程序，也即從最終目的地移至其它地點，主要是為了獲得在其它方法無法得到的價值，或是為了對產(chǎn)品做適當(dāng)?shù)奶幹谩?571.2. 逆向物流管理2/7產(chǎn)品逆向物流流程 581.2. 逆向物流管理3/7逆向物流與正向物流的不同1.逆向物流難以預(yù)測2.逆向物流發(fā)生沒有規(guī)則性3.發(fā)生原因不同4.系統(tǒng)與作業(yè)方式不同591.2. 逆向物流管理4/7逆向物流類別與特點 類別期間驅(qū)動因素處理方式例證投訴退貨運輸短少、偷竊、品質(zhì)問題、數(shù)量問題、重復(fù)運送等短期市場銷售顧客滿意服務(wù)確實檢查、退換貨、補貨消費性電子產(chǎn)品，如手機、DVD播放機、錄音筆、MP3

37、隨身聽等終端退回經(jīng)完全使用后需處理的產(chǎn)品長期經(jīng)濟市場銷售再生產(chǎn)、再循環(huán)電子設(shè)備再生產(chǎn)、地毯循環(huán)、輪胎修復(fù)法規(guī)條例再循環(huán)電冰箱、電視、洗衣機等資產(chǎn)恢復(fù)再生產(chǎn)、再循環(huán)、處理計算機組件及打印機商業(yè)退回未使用商品退回還款短中期市場銷售再使用、再生產(chǎn)、再循環(huán)、處理零售商所積壓的庫存、時裝、化妝品等維修退回瑕疵或損壞產(chǎn)品中期市場銷售法規(guī)條例維修處理有瑕疵的家用電器、零件、手機等生產(chǎn)報廢和副品生產(chǎn)過程中的廢品或副品較短期經(jīng)濟法規(guī)條例再循環(huán)、再生產(chǎn)藥品行業(yè)、鋼鐵業(yè)包裝包裝材料短期經(jīng)濟再使用拖盤、器品與容器等法規(guī)條例再循環(huán)包裝等601.2. 逆向物流管理5/7零售通路逆向物流信息流程611.2. 逆向物流管理6

38、/7管理逆向物流商品的方法： 對于銷售活動所產(chǎn)生的逆向物流，企業(yè)的物流部門必須負起妥善管理的義務(wù)，物流管理人員以三種方式管理物流活動：主持產(chǎn)品回收工作小組、追蹤產(chǎn)品、設(shè)計產(chǎn)品回收通路，建立工作小組是首要的任務(wù)，在逆向物流系統(tǒng)中，回收某些商品會使得營運成本大幅增加，就傾向不回收該商品，直接由經(jīng)銷商進行商品的檢驗，代為報廢獲回收的工作，并給予消費者適當(dāng)?shù)难a償。追蹤商品時，可運用產(chǎn)地編碼對商品進行持續(xù)追蹤，或者是利用消費者繳交的維修卡來追蹤商品，隨著計算機技術(shù)的發(fā)達，條形碼、衛(wèi)星通信、無線電等都是能運用在追蹤逆向物流商品的工具。通路的設(shè)計隨著商品的不同與商品的瑕疵度而有相當(dāng)大的差異，有些必須使用全部

39、的物流通路退回至原制造商，有些只需在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商便可完成。 621.2. 逆向物流管理7/7逆向物流對企業(yè)的影響1.成本與利益考量2.政府法令的要求3.企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任631.3. 顧客關(guān)系管理1/4顧客關(guān)系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一套結(jié)合客戶服務(wù)與銷售、行銷及支持的應(yīng)用系統(tǒng)，它強調(diào)利用信息科技來提高企業(yè)對客戶的了解與服務(wù)能力，傳統(tǒng)行銷系以商品為核心，而顧客關(guān)系管理則以客戶為核心，并透過所有管道與客戶互動，進而達成提升客戶終身價值的目的。 641.3. 顧客關(guān)系管理2/4影響顧客關(guān)系管理的關(guān)鍵因素：1. 顧客類型誰是我們的顧客？ 我

40、們的顧客需要什么？期待什么？我們顧客潛在的價值是什么？2. 物流業(yè)與顧客的關(guān)系我們想要和我們的顧客建立何種關(guān)系？我們該如何促進互動？ 我們該如何一起合作？分享權(quán)力？3. 管理階層的策略我們是誰？ 我們應(yīng)如何將價值送到我們的顧客手中？ 我們該如何評斷和管理自己的表現(xiàn)？ 我們該如何提升改變的能力？651.3. 顧客關(guān)系管理3/4顧客關(guān)系管理的關(guān)系管理架構(gòu) 1. 以價格為中心的關(guān)系2. 產(chǎn)品為中心的關(guān)系3. 需求為中心的關(guān)系4. 價值為中心的關(guān)系 661.3. 顧客關(guān)系管理4/4關(guān)系形式與客群 671.4. 全球配送網(wǎng)絡(luò)1/3全球發(fā)貨中心區(qū)位的配置有下列四種模式：(1)傳統(tǒng)系統(tǒng)(classical

41、system)：以國家為單位，各自構(gòu)建發(fā)貨中心，滿足該國的配送需求。(2)轉(zhuǎn)運系統(tǒng)(transit system)：由全球或洲際發(fā)貨中心負責(zé)存貨功能，而各國只構(gòu)建進口后的轉(zhuǎn)運中心，以滿足該國的需求。(3)直接配送系統(tǒng)(direct system)：直接由制造出口國對各國的零售商，執(zhí)行補貨功能。(4)多國發(fā)貨中心系統(tǒng)(multicountry system)：全球或洲際發(fā)貨中心負責(zé)存貨，并對洲內(nèi)多國的零售商執(zhí)行補貨功能。 681.4. 全球配送網(wǎng)絡(luò)2/3直接配送系統(tǒng)與多國發(fā)貨中心系統(tǒng) 691.4. 全球配送網(wǎng)絡(luò)3/3全球配送策略：1.直接配送策略2.越庫作業(yè)策略（Cross-Docking op

42、erations）3.典型倉儲策略702.1. 企業(yè)存貨基本概念1/2存貨發(fā)生的原因:1.使企業(yè)達到規(guī)模經(jīng)濟2.調(diào)節(jié)供需均衡3.專業(yè)化(specialization)制造4. 預(yù)防不確定性5.緩沖(buffer)作用712.1. 企業(yè)存貨基本概念2/2存貨種類:1.周期存貨(cycle stock)2.安全存貨(safety or buffer stock)3.在途存貨(in-transit inventory)4.投機性存貨(speculative stock)5.季節(jié)性存貨(seasonal stock)6.無效存貨(dead stock) 722.2. 存貨管理1/4一、存貨管理方法1.

43、衡量存貨效率的指針：（1）存貨周轉(zhuǎn)率(inventory turnover) （2）訂單完成率(fill rate)2.影響存貨管理方法的因素（1）需求形態(tài)（2）需求的確定性（3）訂貨方式（4）顧客服務(wù)水準(zhǔn)（5）生產(chǎn)排程 732.2. 存貨管理2/4存貨存置成本的計算： 1.資金成本(capital costs)（1）先進先出法(first-in,first-out , FIFO)（2）后進先出法(last-in,first-out , LIFO)（3）平均成本法(average cost)。2.存貨服務(wù)成本(inventory service costs) 存貨水準(zhǔn)高增加了服務(wù)水準(zhǔn)，但隨貨物

44、量變動的的貨物稅與保險金額卻又是額外的成本支出。 742.2. 存貨管理3/43.儲存空間成本(storage space costs)（1）廠房倉庫成本(plant warehouse costs)（2）公共倉庫成本(public warehouse costs)（3）租賃倉庫成本(rented or leased warehouse)（4）私有倉庫成本(private warehouse costs) 4.存貨風(fēng)險成本(inventory risk costs) （1）棄置成本(obsolescence costs)（2）損壞成本(damage costs)（3）內(nèi)部損失成本(shrink

45、age costs)（4）運送成本(relocation cost) 752.2. 存貨管理4/4存貨管理不良的征兆1. 回溯訂單(back order)的增加2. 取消的訂單數(shù)增多3. 儲存空間周期性不足4. 主要存貨周轉(zhuǎn)變異太大5. 與中間商的關(guān)系惡化6. 棄置存貨(obsolescence stock)的增加存貨管理不良的改善方法1.ABC分析法2.預(yù)測(forecasting)（1）分析購買者意向(surveying buyer intentions)（2）抽樣判斷(judgment sampling) 3.訂貨系統(tǒng)(order processing/inventory systems

46、) 762.3. 國際客戶需求快速響應(yīng)系統(tǒng)1/3傳統(tǒng)銷售體系的問題 1.零售商未及時發(fā)現(xiàn)庫存不足，導(dǎo)致缺貨并損害消費者滿意度。2.零售商訂貨延誤，補貨不及導(dǎo)致延誤銷售甚而失去銷售。3.市場變動大時，零售商與供貨商（制造商）蒙受重大損失4.遞延效果使供貨商難以預(yù)測需求5.業(yè)務(wù)員非以實際需求訂貨導(dǎo)致庫存成本與退貨成本提高772.3. 國際客戶需求快速響應(yīng)系統(tǒng)2/3商業(yè)快速響應(yīng)系統(tǒng)QR/ECR(Quick Response / Efficient Consumer Response)通常被定義為以消費者為核心的一些商業(yè)活動與作業(yè)流程，希望能配合消費者的需求快速反應(yīng)，將消費者想要的商品能剛好且及時的送

47、到消費者面前。系統(tǒng)主要目標(biāo)：（1）有效的商品組合(Efficient assortment)（2）有效的新產(chǎn)品介紹(Efficient new product introduction)（3）有效的補貨(Efficient replenishment)系統(tǒng)的重點策略:（1）供給面物流配銷方式的改進（2）需求面品類管理（3）工具面使用的技術(shù)782.3. 國際客戶需求快速響應(yīng)系統(tǒng)3/3快速反應(yīng)系統(tǒng)成員作業(yè)關(guān)系792.4. 國際制造供貨商管理庫存系統(tǒng)（VMI）1/6為了解決市場需求預(yù)測和庫存補貨的問題，制造供貨商管理庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）的方式近年來廣為許

48、多企業(yè)所應(yīng)用。VMI是一種寄售庫存的方式，通過共享供貨商與零售商之間的庫存信息，由制造供貨商負責(zé)控制零售商的庫存水準(zhǔn)，也就是“屬于供貨商的庫存，放置在客戶所在地點”，藉由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應(yīng)市場變化和消費者的需求。VMI是掌握銷售資料和庫存量，可作為預(yù)測市場需求和捕貨數(shù)量的方法。 802.4. 國際制造供貨商管理庫存系統(tǒng)（VMI）2/6VMI的運作流程 812.4. 國際制造供貨商管理庫存系統(tǒng)（VMI）3/6SMI為Supplier managed Inventory的縮寫，相對于VMI探討制造商與零售經(jīng)銷商的關(guān)系，SMI是探討制造商與其原物料供貨商間

49、的物料零組件存貨管理。SMI亦稱為VMI Upstream，即供貨商將VMI的觀念，應(yīng)用于上游的原料與包裝供貨商。SMI討論原物料由供貨商流動到制造商的流程，其運作模式如下：（1）制造商依其對市場的預(yù)測發(fā)展生產(chǎn)排程，并與其零組件供貨商分享生產(chǎn)排程的信息。（2）依據(jù)制造商分享的生產(chǎn)信息，供貨商基于此信息建立此制造商的物料需求方案。（3）依據(jù)物料需求方案，供貨商必須監(jiān)看制造商的生產(chǎn)排程與零組件庫存。（4）當(dāng)制造商的零組件庫存低于某一特定水準(zhǔn)，物料需求訂單便會自動發(fā)出，進行補貨并同時更新制造商庫存資料。 822.4. 國際制造供貨商管理庫存系統(tǒng)（VMI）4/6SMI的運作流程 832.4. 國際制造

50、供貨商管理庫存系統(tǒng)（VMI）5/6SMI庫存數(shù)據(jù)流程 842.4. 國際制造供貨商管理庫存系統(tǒng)（VMI）6/6VMI與SMI的關(guān)鍵特性比較 SMIVMI供貨商對制造商補貨制造商對經(jīng)銷商補貨對原料的需求取決于成品的需求對成品的需求是獨立的，與其它商品的需求無關(guān)依制造商的生產(chǎn)計劃決定補貨依銷售點的資料決定補貨85案例有關(guān)VMI的實施，美國已有許多成功案例，如：零售業(yè)的威名百貨（Wal-Mart）、日用品業(yè)的嬌生（JohnsonJohnson）和寶僑（ProcterGamble，PG）等。臺灣地區(qū)知名成功案例有寶僑與惠康超市、雀巢與家樂福等。本章以雀巢與家樂福及在國內(nèi)經(jīng)營緊固零件進出口貿(mào)易的友信國際

51、股份有限公司的VMI運作案作進一步介紹（內(nèi)容見教材）。 86第四章 運輸管理87學(xué)習(xí)重點1. 運輸概論1.1. 運輸系統(tǒng)的構(gòu)成1.2. 運輸系統(tǒng)的效用與顧客服務(wù)1.3. 運輸系統(tǒng)對國際物流的影響2. 運輸型態(tài)與復(fù)合運輸2.1. 公路運輸2.2. 鐵路運輸2.3. 航空貨運2.4. 水路運輸（海運）88學(xué)習(xí)重點2.5. 管道運輸2.6. 運輸業(yè)與運輸提供業(yè)者基本分類2.7. 復(fù)合運輸3. 運輸業(yè)管制3.1. 管制理論3.2. 運輸業(yè)管制內(nèi)容3.3. 管制判斷指針4. 國際民航組織與航權(quán)協(xié)議4.1. 國際民航組織 89學(xué)習(xí)重點4.2. 航權(quán)定義4.3. 航權(quán)種類4.4. 國際航權(quán)談判4.5. 對外

52、航權(quán)簽訂方式以臺灣為例4.6. 航權(quán)開放對國際物流的影響5. 運輸?shù)亩▋r與功能評估5.1. 定價方法5.2. 運輸功能的評估901.1. 運輸系統(tǒng)的構(gòu)成運輸系統(tǒng)的構(gòu)成要素包括：載具被載送的對象路線場站(Terminal)動力通訊911.2. 運輸系統(tǒng)的效用與顧客服務(wù)就顧客服務(wù)來說，運輸服務(wù)的幾項特性將會影響服務(wù)水準(zhǔn)的高低，包括：一、可靠度(dependability) 二、運送時間(time-in-transit)的長短三、市場涵蓋(market coverage)能力四、彈性(flexibility)五、提供額外服務(wù)的能力921.3. 運輸系統(tǒng)對國際物流的影響國際運輸系統(tǒng)對國家的形成、國防力

53、量、政治制度、文化形成等皆有極大的影響，尤其是在經(jīng)濟方面的影響。其正負面影響，包括： 1. 國家經(jīng)濟發(fā)展與區(qū)域分工 2. 破壞環(huán)境 3. 耗用自然資源與排放二氧化碳 932. 運輸型態(tài)與復(fù)合運輸各類運具比較表 運具公路鐵路空運海運管道經(jīng)濟層面因素運費中低高低低服務(wù)范圍點到點及門到門運輸車站到車站機場到機場港口到港口端點到端點競爭者多少中中少適合貨物均可低中價值，重量中等高價值，重量輕低價值，重量重低價值，氣體、液體運量小大小大大運輸距離中長極長極長短服務(wù)層面因素運輸速度中中高低低可及性高中中低低貨損低中低低中低機動性高中中低低942.1. 公路運輸公路運輸?shù)幕咎匦裕阂?、車路分離，營運成本較小

54、二、機動性高，可提供及門運輸服務(wù)三、營運者包括：公共運送人、契約運送人及私有車隊四、市場競爭激烈公路運輸?shù)膬?yōu)點：(一) 機動性高(二) 運送速度快(三) 普及性高(四) 經(jīng)營容易公路運輸?shù)娜秉c：(一) 載運量小，不利長程運輸(二) 交通安全性低952.2. 鐵路運輸鐵路運輸?shù)幕咎匦裕阂弧?投資成本龐大，具備沉沒成本的特性二、擁有專用路權(quán)（Exclusive Right-of-way），可采行自動控制系統(tǒng)三、可通過編組列車來提高容量四、屬于獨占市場鐵路運輸?shù)膬?yōu)點：(一) 適合長途大量運輸(二) 運費低廉(三)受氣候影響小，安全性高鐵路運輸?shù)娜秉c：(一) 缺乏機動性(二) 需在貨車調(diào)度場進行編組

55、 (三) 維修不易，成本高(四) 易遭破壞962.3. 航空貨運航空運輸?shù)幕咎匦裕阂?、航空器與機場分離二、投資成本龐大三、長程運輸?shù)乃俣茸羁?，不受地形限制四、?yīng)用廣泛五、屬于寡占市場航空貨運的優(yōu)點：(一) 長程運輸?shù)乃俣茸羁?二) 不受地形限制(三) 航線選擇較海運自由航空貨運的缺點：(一) 運費高昂(二) 運量小(三) 易受氣候影響(四) 普及性低972.4. 水路運輸（海運）海運的基本特性： 一、無須建設(shè)航道 二、航行速度慢 三、運量大 四、全球定期航運屬于寡占市場 海運的優(yōu)點：(一) 運量大，運費低廉(二) 續(xù)航力強海運的缺點：(一) 速度慢(二) 易受氣候影響(三) 可及性低，受港口

56、限制982.5. 管道運輸管道運輸?shù)幕咎匦裕?一、可提供及門服務(wù) 二、自動化、專業(yè)化 三、為專用運輸 管道運輸?shù)膬?yōu)點：(一) 運輸量大，運費低(二) 不受氣候影響(三) 不需包裝管道運輸?shù)娜秉c：(一) 只能運送液體、氣體(二) 速度慢(三) 維修維護不易992.6. 運輸業(yè)與運輸提供業(yè)者基本分類一、 公共運送人（Common Carriers）二、契約貨運業(yè)（Contract Carriers）三、不管制貨運業(yè)（Exempt Carriers）四、自有貨運業(yè)（private carriers）從運輸提供業(yè)者（provider）方面，則可以有以下分類：一、運輸中介商（transportatio

57、n brokers）二、承攬業(yè)者（freight forwarders）三、貨主聯(lián)盟（shippers associations）四、復(fù)合行銷公司（intermodal marketing companies）五、 專業(yè)物流公司（third-party logistics service provider）六、小型貨物托運（small-package carriers1002.7. 復(fù)合運輸1/2復(fù)合運送的服務(wù)型態(tài)（intermodal services）包括： 一、運具接口轉(zhuǎn)換 二、車輪轉(zhuǎn)換 三、多種復(fù)合方式 四、全球化運輸 （一）跨國運輸（二）國際運輸（三）及門運輸復(fù)合運送主要有三種模式，

58、分別是海轉(zhuǎn)空運、空轉(zhuǎn)海運及空運-陸運-空運模式。 1012.7. 復(fù)合運輸2/2各種運具之復(fù)合運輸 運具公路鐵路海運空運管道公路背載運輸(Piggyback)TOFC/COFC船背運輸(Fishyback)RO/RO路空聯(lián)運(Birdyback)Air-Truck鐵路背載運輸(Piggyback)TOFC/COFC海路聯(lián)運COFC空橋運輸(Air-brige)Sea-Air海運船背運輸(Fishyback)RO/RO海路聯(lián)運COFC子母船聯(lián)運(Ship-barge)LASH注空運路空聯(lián)運(Birdyback)Air-Truck空橋運輸(Air-brige)Sea-Air管道1023.1. 管制

59、理論運輸管制的定義為：運輸管制是為依照運輸經(jīng)濟理論與管制、管理的原則，界定運輸部門各單位間之相互關(guān)系及行為法則而訂定的特定法規(guī)。其目的系為促進運輸部門的整體發(fā)展，提高資源的使用效率，避免不公平的差別待遇，以及避免不合理優(yōu)惠或毀滅性的競爭行為，以達到維護公眾利益與安全的目的。 1033.2. 運輸業(yè)管制內(nèi)容一、經(jīng)濟性管制（一）進出入管制（二）費率管制二、營運管制 三、服務(wù)品質(zhì)管制 四、安全性管制 1043.3. 管制判斷指針一、市場結(jié)構(gòu)(一) 市場結(jié)構(gòu)判定：市場集中度（concentration ratio） (二) 市場結(jié)構(gòu)判定：HHI指針 二、服務(wù)對象三、獨占力指針?biāo)?、?guī)模經(jīng)濟（econom

60、ies of scale）與范疇經(jīng)濟（economies of scope）五、收費項目六、可行性1054.1. 國際民航組織美國于1944年在芝加哥，依據(jù)國際民航臨時協(xié)議的規(guī)定召開國際民航會議，簽定國際民航公約。并于1945年成立國際民航組織 (ICAO)，總部設(shè)在加拿大的蒙特婁(Montreal)，另外在曼谷、開羅、達喀爾、利馬、墨西哥城、內(nèi)羅比、與巴黎分別設(shè)立各洲或各地區(qū)之辦公室 。國際航空運輸協(xié)會于1945年4月在古巴哈瓦那成立，共有兩個總部分設(shè)在加拿大的蒙特婁(Montreal)、與瑞士的日內(nèi)瓦(Geneva)，四個地區(qū)辦公室分別設(shè)于阿曼、圣地亞哥、新加坡、與哥倫比亞。 1064.2