1、現(xiàn)代績效管理實務(wù)操練.績效管理程度自測.績效管理程度自測答案略1、A10/B5/C02、A5/B0/C103、A5/B0/C104、A10/B0/C55、A0/B5/C106、A10/B5/C07、A5/B0/C108、A10/B0/C59、A5/B10/C010、A0/B10/C5.績效管理程度自測分析略80-100分 他深知績效評價的戰(zhàn)略和方法，可以公正地評價下屬的成果與缺乏，讓人心悅誠服。50-75分 他真誠務(wù)虛，只需再稍加留意些方式、方法，便能使評價任務(wù)更有效，建議他參與一個現(xiàn)代績效管理培訓(xùn)班，補(bǔ)充一些專業(yè)技巧。45分以下 他有多處缺乏，必需立刻改良，以免再犯錯誤。最好系統(tǒng)地學(xué)習(xí)績效管

2、理方面的知識。.課程目的1、績效管理概論2、績效管理程序3、績效管理分工4、績效管理實際5、績效管理制度6、績效管理開展趨勢.1、績效管理概論1.1 績效管理的含義1.2 績效考核的含義1.3 績效管理的作用1.4 績效考核的目的.1.1 績效管理的含義績效管理指的是經(jīng)過對以組織戰(zhàn)略為指點的組織總體目的的分解、實施、監(jiān)控、評價，實現(xiàn)員工績效的繼續(xù)改良并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目的的一種永續(xù)的、正式的管理活動?？冃Ч芾硎且粋€管理循環(huán)PDCA績效管理特別強(qiáng)調(diào)繼續(xù)不斷的溝通績效管理 績效考核.1.2 績效考核的含義績效考核指的是組織的管理者經(jīng)過某種手段對下屬的目的達(dá)成情況進(jìn)展定性的或者定量的評價過程?？冃?/p>

3、考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核針對的是目的的達(dá)成情況績效考核不是終點，而是手段.案例分析：A辦事處的績效管理.1.3 績效管理的作用對公司“企業(yè)的含義對主管協(xié)助建立績效同伴關(guān)系對員工加強(qiáng)了解本人的職責(zé)和目的.Performance Management：A Progress Report，Harvard Business ReviewJuan 博士研討顯示，運(yùn)用績效管理的公司比不運(yùn)用績效管理的公司有：更高的利潤更好的現(xiàn)金流量更強(qiáng)的股票表現(xiàn)更高的股票價值.HEWITT 1994調(diào)查.1.4 績效考核的目的直接目的：為員工的提升、降職、調(diào)職和離任提供根據(jù) 組織對員工的績效考評的反響 對員工和團(tuán)隊

4、對組織的奉獻(xiàn)進(jìn)展評價； 為員工的薪酬決策提供根據(jù) 對招聘選擇和任務(wù)分配的決策進(jìn)展評價 了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育的需求 對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評價 對方案、預(yù)算評價和人力資源規(guī)劃提供信息 美國組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其.1.4 績效考核的目的有效溝通道路清楚對變化態(tài)度教練文化協(xié)作精神責(zé)任感企業(yè)特點最終目的:建立高績效文化建立高績效文化的七個C.2、績效管理程序2.1 績效管理的橫向程序2.2 績效管理的縱向程序.2.1 績效管理的橫向程序PDCA制定績效方案分解公司目的P執(zhí)行績效方案監(jiān)控/輔導(dǎo)/糾偏D執(zhí)行情況評價績效考核/反響C總結(jié)與運(yùn)用總結(jié)/運(yùn)用/改良A.績效管理的PDCA循環(huán)PDC

5、APDCA.2.2 績效管理的縱向程序自上而下分解績效目的公司總目的分公司目的部門目的崗位目的公司總業(yè)績分公司業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績自下而上進(jìn)展績效考核.3、績效管理分工3.1 指點者的責(zé)任3.2 主管的責(zé)任3.3 HR部門的責(zé)任.3.1 指點者的責(zé)任.3.2 主管的責(zé)任.3.3 HR部門的責(zé)任設(shè)計、實驗、改良和完善考核制度，并向直線部門推行；在本人部門仔細(xì)執(zhí)行考核制度以做表率；宣傳考核制度的意義、目的、方法和要求；督促、檢查各直線部門貫徹考核制度，培訓(xùn)實施考核的人員；搜集反響信息，包括存在的問題、批判和建議，記錄、積累資料，提出改良措施和方案；根據(jù)考績結(jié)果，進(jìn)展相應(yīng)的人力資源規(guī)劃和決策。.4、

6、績效管理實際 PDCA循環(huán)展開4.1 Plan：制定績效目的4.2 Do：執(zhí)行績效方案4.3 Check：績效考核4.4 Action：總結(jié)與運(yùn)用4.5 員工績效管理模型.4.1 Plan：制定績效目的4.1.1 績效目的的來源4.1.2 績效目的的要求4.1.3 績效目的的種類4.1.4 績效目的衡量4.1.5 績效目的周期4.1.6 績效目的設(shè)定4.1.7 制定目的步驟.4.1.1 績效目的的來源公司戰(zhàn)略目的或部門目的客戶的意見同事的意見下屬的意見職位闡明書上期未完成的目的特定問題的改善市場/同行/對手.職位闡明書要素公司或部門職位任職資歷最底、期望溝通關(guān)系內(nèi)、外部在組織構(gòu)造圖中所處的位置

7、權(quán)益關(guān)系職位目的概述職責(zé)范圍擔(dān)任程度主要任務(wù)目的及績效目的.職位闡明書范例范例一：超級鏈接：500強(qiáng)職位闡明書范例二：超級鏈接：PS職位闡明書.4.1.2 績效目的的要求SMARTSpecificMeasurableAgreed uponRealisticTime bound.4.1.3 績效目的的種類短期目的與長期目的老產(chǎn)品毛利額/新產(chǎn)品銷售額結(jié)果性目的與未來性目的市場占有率/客戶稱心度財務(wù)目的與非財務(wù)目的銷售增長率/ISO內(nèi)審未達(dá)標(biāo)項外部目的與內(nèi)部目的客戶稱心度/員工稱心度必需達(dá)成目的與期望達(dá)成目的.4.1.4 績效目的衡量定量衡量定性衡量.定量衡量數(shù)量質(zhì)量本錢時間可以是收入、利潤等絕對目

8、的，也可以是增長率、缺點率等相對目的.定性衡量客戶接受權(quán)威主管同意權(quán)威同事/客戶反響他人專家/委員會認(rèn)可權(quán)威.衡量目的總結(jié)盡量找出定量的衡量規(guī)范沒有定量的衡量規(guī)范時，要堅決地運(yùn)用定性的衡量規(guī)范有時候定性的衡量目的比定量的衡量規(guī)范更重要定性的衡量規(guī)范可以被監(jiān)視/矯正上級主管介入、委員會.4.1.5 績效目的周期.4.1.6設(shè)定目的的公式完成花時間用費用義務(wù).4.1.7 制定目的步驟根據(jù)公司戰(zhàn)略目確實定公司KPIBSC逐層溝通、分解KPI找出每個崗位的KRA補(bǔ)充每個KRA對應(yīng)的KPI應(yīng)與戰(zhàn)略一致補(bǔ)充內(nèi)、外部的客戶意見補(bǔ)充上期績效改良目的主管與員工溝通、修正、定稿、簽字業(yè)務(wù)部門存檔，HR部門備案.什

9、么是KRA、KPIKRAKey Result Areas關(guān)鍵成果區(qū)域?qū)M織績效至關(guān)重要的內(nèi)外部客戶需求的主要類別叫做KRA；也就是職位闡明書中所定義的主要職責(zé)。KPIKey Performance Index關(guān)鍵績效目的是從KRA中提取出來的主要任務(wù)目的；也是公司用以衡量部門或員工績效的重要目的。.KRA與KPI的關(guān)系圖總目的KPI部門目的KPI個人目的KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA職責(zé)范圍.彼得德魯克的KRA定位架構(gòu)創(chuàng)新消費率利潤實物金融資產(chǎn)管理者的表現(xiàn)和培育市場位置工人的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感KRA.實作演練：找出KRA/KPI 根據(jù)他目前所在的部門及職位，找出本人的KRA以及KPI超級鏈接.確定

10、公司KPI舉例.分解公司的KPI到部門.分解部門KPI到崗位.確定KPI的簡一方法訪談法問卷法.KPI與JDB，職能開發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖公司使命愿景目的戰(zhàn)略組織職能開發(fā)企業(yè)別中心職能部門別中心職能崗位別中心職能運(yùn)營理念企業(yè)文化企業(yè)目的企業(yè)戰(zhàn)略其他部門職掌部門文化部門目的部門戰(zhàn)略其他企圖心組織力應(yīng)變力協(xié)調(diào)力EQ依部門別開發(fā)中心職能依職位別開發(fā)中心職能任務(wù)崗位分析目的管理職能調(diào)查職位目的職位內(nèi)容職位規(guī)范職位環(huán)境職位闡明部門績效目的員工績效目的專案管控要素職責(zé)調(diào)查績效調(diào)查.4.2 Do：執(zhí)行績效方案監(jiān)控指點糾偏.4.3 Check：績效考核4.3.1 績效考核內(nèi)容考什么4.3.2 績效考核方法用什么方

11、法考4.3.3 績效考核周期多長時間考4.3.4 績效考核維度誰來考4.3.5 績效考核等級4.3.6 績效考核結(jié)果分布4.3.7 固定工資與浮開工資的比例4.3.8 績效考核量表設(shè)計4.3.9 績效考核步驟4.3.10 績效考核應(yīng)留意的問題4.3.11 績效考核的信度和效度.考一些什么內(nèi)容？內(nèi)容要素任務(wù)業(yè)績5-6個留意團(tuán)隊績效與個人績效的關(guān)系任務(wù)態(tài)度任務(wù)才干要素權(quán)重思索在組織中所處的位置思索結(jié)果的運(yùn)用.考核內(nèi)容與考核結(jié)果運(yùn)用獎金任務(wù)業(yè)績獎罰任務(wù)態(tài)度收銀員長短款調(diào)薪/提升任務(wù)業(yè)績、任務(wù)態(tài)度、任務(wù)才干.彼得德魯克PETER DRUKER只需他們照著劇本上演而能帶來票房收益，我都可以容忍他們的傲慢

12、與壞脾氣。.考核方法分級法簡單分級法、交替分級法、配對分級法書面報告法評定量表法GRS ：Graphic Rating Scale 目的管理法MBO：Management By Objective行為察看法BOS：Behaviorally Anchored Rating Scale行為錨定法BARS：Behaviorally Observation Scale關(guān)鍵事件法CI：Critical Incidents.主要方法引見分級法簡單分級法Individual Ranking交替分級法Group order Ranking配對分級法Paired Caparison書面報告法評定量表法GRS關(guān)鍵

13、事件法CI適用于一切目的，尤其是態(tài)度類目的.目的管理法MBO舉例.行為察看法BOS舉例.行為錨定法BARS舉例.考核等級的設(shè)定最好為5級For example：PHLIPS優(yōu)Excellent、良Very good、中Fully acceptable、可acceptable、差Less than acceptable4級 For example： Coca Cola優(yōu)秀Outstanding、良好Good、普通Satisfactory、未到達(dá)要求Unsatisfactory.考核周期的設(shè)定考核周期長短的利弊月考季考半年考年考個案考核.固定工資與浮開工資的比率4：63：72：81：9.考核量表范

14、例范例一：范例二：.考核量表的設(shè)計模板舉例軟件工程師考核量表設(shè)計模板網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板銷售部門考核量表設(shè)計模板普通員工考核表模板見資料主管員工考核表模板見資料核表.軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1步：軟件工程師的任務(wù)內(nèi)容是什么？參考崗位職責(zé)、與軟件工程師溝通 擔(dān)任軟件的概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、編碼和內(nèi)部測試任務(wù)。第2步：任務(wù)的關(guān)鍵點是什么？找到KRA 與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通 1、按時完成任務(wù)義務(wù)最為重要，假設(shè)不按時完成義務(wù)，就會呵斥其他部門一系列的連鎖反響。目前的現(xiàn)狀是，軟件工程師普通都要拖工期；.軟件工程師考核量表設(shè)計模板 2、軟件工程師規(guī)范的任務(wù)習(xí)慣也很重要，比如假設(shè)編碼不

15、規(guī)范，就會讓他人閱讀起來很困難；假設(shè)沒有備份源程序的習(xí)慣，一旦計算機(jī)出現(xiàn)問題，就要從頭返工等等。 3、如今的軟件開發(fā)都不是單兵作戰(zhàn)，而是一人擔(dān)任一個模塊，結(jié)合開發(fā)。所以員工本身的一些個性、質(zhì)量等也對整個團(tuán)隊的協(xié)調(diào)有很大的影響。第3步：每個關(guān)鍵點的比重是多少？ 與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通.軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1項占50%，第2項和第3項各占25%。第4步：將關(guān)鍵點如何進(jìn)展細(xì)化？提煉KPI 與開發(fā)部門經(jīng)理、技術(shù)主管經(jīng)理等溝通，并輔助以問卷法確定 1、重要義務(wù)按時完成義務(wù) 50% 任務(wù)量及完成情況50%、 技術(shù)難度10%、新技術(shù)運(yùn)用情況10%、管理責(zé)任10%、技術(shù)責(zé)任10%、其他暫時

16、任務(wù)10%.軟件工程師考核量表設(shè)計模板 2、崗位任務(wù)任務(wù)習(xí)慣 25%編碼程度、文檔編寫程度、建議及接受建議、任務(wù)總結(jié)和開發(fā)方案、備份源程序、技術(shù)嚴(yán)密六項平均分配3、任務(wù)態(tài)度團(tuán)隊其他成員的認(rèn)可程度25%熱情度、信譽(yù)度、協(xié)助精神、能否積極任務(wù)、能否有好的建議、協(xié)作精神六項平均分配.軟件工程師考核量表設(shè)計模板第5步：確定考核規(guī)范“重要任務(wù)較難細(xì)化，由考評人客觀掌握。對“崗位任務(wù)和“任務(wù)態(tài)度進(jìn)展了細(xì)化見附件第6步：確定分值總分值180分，其中“重要任務(wù)90分，“崗位任務(wù)和“任務(wù)態(tài)度各45分。.軟件工程師考核量表設(shè)計模板重要義務(wù) - 直接上級考評崗位任務(wù) - 直接上級考評任務(wù)態(tài)度 - 員工互評相關(guān)模板見

17、資料.軟件工程師任務(wù)才干KPI專業(yè)技藝開發(fā)言語工具數(shù)據(jù)庫操作系統(tǒng)開發(fā)才干需求調(diào)研產(chǎn)品謀劃開發(fā)謀劃系統(tǒng)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計測試設(shè)計編碼設(shè)計.網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA出勤、遵章守紀(jì)等任務(wù)態(tài)度略工程進(jìn)度能否到達(dá)預(yù)期進(jìn)度要求任務(wù)質(zhì)量工程質(zhì)量能否合格？能否需求經(jīng)常維護(hù)客戶關(guān)系客戶能否稱心任務(wù)規(guī)劃能否具有方案、組織才干協(xié)調(diào)溝通在施工過程中，能否能很好地協(xié)調(diào)內(nèi)外部.網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI任務(wù)態(tài)度方面的KPI略任務(wù)業(yè)績工程進(jìn)度工程質(zhì)量工程本錢客戶稱心度任務(wù)才干專業(yè)才干方案才干組織才干協(xié)調(diào)才干溝通才干.銷售部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA 出勤、遵章守紀(jì)等任務(wù)態(tài)度略銷量能否完成了

18、公司的銷售義務(wù)效益回款情況、利潤情況如何運(yùn)用的直接銷售本錢有多大客戶關(guān)系能否能及時的在客戶那里得到有價值的信息市場開掘和銷售規(guī)劃能否具有市場開發(fā)才干和銷規(guī)劃及預(yù)見才干.銷售部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI 任務(wù)態(tài)度方面的KPI略任務(wù)業(yè)績合同總價款回款率直接銷售費用毛利率任務(wù)才干對行業(yè)知識、競爭對手的了解對公司產(chǎn)品或方案、營銷戰(zhàn)略的了解與客戶的溝通才干銷售活動、技巧的謀劃力談判才干內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)才干銷售預(yù)測才干.考核的維度直接上級同級同事被考評者本身直接下級外界客戶外界專家360度.360度評價美國26%的公司運(yùn)用此方法，如杜邦公司、結(jié)合包裹效力公司、美國電報公司等何時運(yùn)用通常在一定層次以上；

19、適宜團(tuán)隊式任務(wù)、員工參與、全面質(zhì)量管理的組織；評價的角度不同：業(yè)績上級/客戶、行為上級/同事、才干上級/客戶、管理下級。.如何選擇維度公司的企業(yè)文化公司的規(guī)模公司的管理方式員工的素質(zhì).評價的步驟評價前的培訓(xùn)搜集客戶意見搜集同事、下屬意見員工自評主管評價與員工約好面談時間員工閱讀評價結(jié)果面談簽字歸檔.考核結(jié)果分布自然分布正態(tài)分布有彈性的正態(tài)分布小部門強(qiáng)迫分布.為什么一定要將考核結(jié)果反響？結(jié)果反響的必要性不利于各層級間的溝通；不利于績效改良；失去鼓勵作用；沒到達(dá)培訓(xùn)的目的?？伎兠嬲劦乃囆g(shù)考績面談留意的七種人考績面談反思.考績面談的藝術(shù)偏重分享而不是訓(xùn)導(dǎo)；對事不對人，以客觀數(shù)據(jù)為著眼點；反呼應(yīng)詳細(xì)，

20、防止空洞籠統(tǒng)；發(fā)現(xiàn)缺乏，診斷緣由；交互式溝通，忌一言堂80/20；面向未來，落實績效改良方案。.考績面談留意的七種人優(yōu)秀的下級提高不大的下級年長、資歷老的下級績效差的下級有野心的下級沉默內(nèi)向的下級脾氣暴躁的下級 鼓勵上進(jìn)，不要許愿 開誠布公，商討換崗 尊重，一定過去，謀劃出路 分析緣由，對癥下藥，忌一棍子打死 耐心開導(dǎo)，不潑冷水，闡明政策 不斷啟發(fā)，咨詢意見，促進(jìn)溝通多傾聽，少反駁，齊分析，找方法.傾聽的藝術(shù)呈現(xiàn)恰當(dāng)而一定的面部表情；防止出現(xiàn)隱含消極心情的動作；呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)；不要隨意打斷下屬；用妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)來引導(dǎo)對方的說話，將心比心。.實作演練：根據(jù)考核表制定績效面談提綱.考績面談反思能

21、否闡明面談的目的？能否較好地傾聽？能否較好地開放式、封鎖式提問？能否認(rèn)可員工的優(yōu)點？員工能否覺得到被認(rèn)可？能否指出員工的缺乏之處？員工能否覺得到有缺乏？員工能否自動提出改良方法？能否表示支持員工的改良？有沒有給員工承諾？.績效考核應(yīng)留意哪些問題？寬嚴(yán)錯誤暈輪效應(yīng)類似性錯誤近期錯誤趨中誤差壓力誤差偏見誤差馬太效應(yīng).如何保證考核的信度和效度？考核的信度含義：不因所用考核方法及考評者的改動而導(dǎo)致不同的結(jié)果；一定時間內(nèi)反復(fù)考核所測評的結(jié)果應(yīng)一樣。方法：企業(yè)指點加大對考核的注重程度；對各級考評者進(jìn)展教育與培訓(xùn)；整個考核程序化、規(guī)范化；目的一致設(shè)定，被考核者充分參與，力求客觀、公正；考核方法、工程、規(guī)范、

22、責(zé)任明確公開；把相關(guān)考核的執(zhí)行情況納入考核者的考核目的體系。.如何保證考核的信度和效度？考核的效度含義：考核所獲得的信息與待測評的真正績效間的相關(guān)程度。方法：選擇正確的KPI；選擇、設(shè)計正確合理的考核方法；著重考核詳細(xì)的、可量化的目的；加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)。.4.4 Action：總結(jié)與運(yùn)用考核結(jié)果運(yùn)用員工績效影響要素模型員工績效問題的主要緣由員工績效問題的處理方案員工績效改良方案.考核結(jié)果如何運(yùn)用？一次性獎金績效工資薪資調(diào)整人事任免提升、輪崗績效反響培訓(xùn) .權(quán)威機(jī)構(gòu)基于做出回應(yīng)的600個組織的調(diào)查.員工績效影響要素模型P：PerformanceS ：SkillO：OpportunityM：MotivationE：EnvironmentP = FSOME.員工績效問題的主要緣由組織問題：缺乏方案 或責(zé)任對行為的懲罰妨礙才干缺乏結(jié)果的缺乏信息缺乏缺乏動力或不情愿任務(wù)沒有工具知識/技藝缺乏缺乏鼓勵/獎勵.員工績效問題的處理方案提供履行職責(zé)的信息培訓(xùn)提供明晰的反響 為執(zhí)行者提高反響的時效性任務(wù)輔助/任務(wù)支持明確任務(wù)職責(zé)提供實際時機(jī)提供相應(yīng)的工具.反思：貴公司員工績效問題診斷.績效改良方案PIP ：Performance