1、.請談談你對企業(yè)管理的理解和體會。答：企業(yè)管理就是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標而對企業(yè)的資源進行有效合理配置的手段.只要能保證經(jīng)營目標的實現(xiàn) ，就是最 好的管理，企業(yè)管理是個很概括的概念！簡單的說就是能讓企 業(yè)以正常的模式運行，實現(xiàn)企業(yè)利潤。如何運用人才和宏觀調(diào)控市場經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，讓公司所有員 工團結一致，互助友愛，積極向上，把公司的事當自己的事 來做。愛崗敬業(yè)，盡職盡責。采納一切對公司有利益的建議 和批評，讓公司在短期內(nèi)成為規(guī)模。并不斷的發(fā)展和完善， 其實企業(yè)管理，既是一門科學，又是一門藝術.作為企業(yè)管理者 如何用好自己手中的權利，對公司的發(fā)展至關重要.在現(xiàn)代社 會,企業(yè)管理是一門學科.說穿了，企業(yè)

2、管理就是用一種合理的 方法，使員工即聽從你的，而又對你沒有反感，這其中的方法就 是藝術.企業(yè)管理是一個很籠統(tǒng)的概念，它的領域很廣泛，包括 幾個分支.如人力資源管理、財務管理、質量管理等等。企業(yè) 管理是先有了理，再有管。理即制度，管即措施。要想管理 好企業(yè)，應先制定由合理的制度，然后再制定由措施，如員 工違反的哪一條制度該怎么辦，如何處置；企業(yè)管理目的就 是以最小的成本獲取最大的利潤的同時使的顧客達到最高的滿意度，就是 通過合理組織協(xié)調(diào)機制，科學的管理機構和 嚴密的規(guī)章制度，對于一個企業(yè)的人.財.物進行合理，科學，嚴 密的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟利益，以及企業(yè)所需要達到的目的.企業(yè)的目的

3、是什么？談談你對企業(yè)宗旨的理解。答，企業(yè)的目的是創(chuàng)造利潤，并且尋求生存和發(fā)展的空間； 企業(yè)的宗旨是關于企業(yè)存在的目的或對社會發(fā)展的更一方 面應做由的貢獻的陳述，有時也稱為企業(yè)使命，企業(yè)宗旨不 僅陳述了企業(yè)未來的任務，而且要闡明為什么要完成這個任 務以及完成任務的行為規(guī)范是什么。一個良好的宗旨陳述應 包括五方面的內(nèi)容：1 .應該明確企業(yè)是什么和希望成為什 么；2.在戰(zhàn)略上允許企業(yè)創(chuàng)造性地發(fā)展，而在戰(zhàn)術上限制 企業(yè)進行一些冒險行為；3 .使本企業(yè)或機構有別于其他同 類型的企業(yè)或機構；4 .應指由作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來活 動的框架；5.陳述應該準確明白，易于被整個企業(yè)或機構 所理解。概括起來說，宗旨

4、陳述應包括以下九個方面的內(nèi)容: 顧客，產(chǎn)品/服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利， 哲學，自我意識，對公共事業(yè)的關注和對企業(yè)內(nèi)部職工的考.管理者的工作與角色有哪些？答：管理者工作在不同的崗位上（如監(jiān)工、領班、部門負責人、行政官員、副總裁等），他們動用人員和資源來完成組織及其下屬部門的工作任務。無論是在領班一級還是在高層經(jīng)理一級，當我們討論管理者時，總是集中于探討共同的管理職責一一確保通過許多人的努力，以實現(xiàn)較高的工作績效。工作績效的實現(xiàn)正是通過管理一一計劃、組織、領導以及控制資源的使用，以實現(xiàn)工作目標的過程。 從這個意義上來說， 正如管理學家亨利.明茨伯格所說的，當一位管理者是最重要 的工作

5、：“沒有什么工作會比管理者的工作對我們的社會更 為重要的了。正是管理者決定我們的社會機構能否為我們提供有效的服務，或者他們是否浪費我們的才能和資源?！惫芾碚弑仨殰蕚涑袚慕巧?3個類型。管理者的人際關 系方面的角色包括與工作單位內(nèi)部和外部人員的交往。信息方面的角色包括傳播、接收和分析信息。決策方面的角色包 括利用信息來進行決策、解決問題，或者把握機遇。.企業(yè)為什么要研究非正式組織？（你怎么看待組織中的小團體，小宗派）每一種正式結構的背后都存在一種非正式結構。這是一種“影子”組織，由組織成員之間非正式的但往往是很重要的相互關系組成。由于組織的復雜本質和對績效要求的持續(xù)變化，非正式組織在完成必

6、要工作方面很有幫助。通過非正式結構自然而然地自發(fā)聯(lián)系，人們得以進入情感支持和產(chǎn)生友誼的人際關系網(wǎng)， 以滿足重要的社會需要。他們也從與其他能幫助他們更好地 完成工作和任務的人的接觸中獲益。通過人們在工作日和各 種非結構環(huán)境中的非正式接觸，就可以進行有價值的學習和 知識共享。當然，非正式結構也有潛在的弱點。它們可能容易受到謠言 的影響，傳遞不確切的信息，產(chǎn)生對變革的抵制，甚至轉移 重要目標的工作努力。那些感覺被排除在非正式群體之外的 人會滋生不滿情緒。5,簡述扁平化組織結構的特征。答:現(xiàn)代的企業(yè)大都傾向于采用扁平組織結構.扁平結構的主要優(yōu)點.(1)節(jié)省管理費用開支.(2)高層領導可以較容易了解基層

7、情況.(3)有利于促進基層管理人員的成長.(4)有利于提高決策的民主化程度.(5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，可以加快信息傳遞 速度和減少信息失真.扁平型組織主要的不足之處.(1)各級管理人員工作負荷重，精力分散.(2)對各級管理人員 的素質要求相對較高.(3)下屬人員需要自動,自發(fā).自律,否則 容易由現(xiàn)失控的危險.(4)扁平結構雖然有利于上下級之間的 溝通與聯(lián)絡，但管理幅度的加大會使同級間的溝通聯(lián)絡產(chǎn)生 新的困難.總之，直式結構與扁平結構都是相對的.在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結構形態(tài).學習“管理的目的與任務”有何重要意義。答：管理的目的是更有效地實現(xiàn)組織的目的，管理是人類一 種有意識、有目的

8、的活動，具有明顯的目的性，任何管理都 具有一定的目的，沒有目的的行為或活動是不能稱之為管理的，目的性是管理區(qū)別于其他行為或活動的特性；管理者 通常的任務是為自己企業(yè)或部門制訂目標，組織資源和人力 實施達成目標所必須的措施，以及及時果斷地做由必要的決 策。但管理者還有兩個同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任 務：對自己的企業(yè)或部門進行有效的監(jiān)控及培育人才。.簡述馬斯洛需求層次理論及其重要性。答：馬斯洛需求層次理論的要點：(1)人類是有需求的動物，只有未被滿足的需求，才是行 為的動機或動力。(2)人類的需求是有高低層次之分的當較低層次的需求基 本得到滿足之后又會追求更高層次的需求。內(nèi)容：(1)生理

9、需要。食物、水、所、性的滿足以及其他方面的 生理需要。(2)安全需要。保護自己免受身體和情感傷害的需要。(3)社會需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納的需要。(4)尊重需要。內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認可和關注。(5)自我實現(xiàn)需要。成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理 想的需要。馬斯洛的理論使管理者認識到，妨礙需要的滿足或不能滿足 需要會對員工的工作態(tài)度和工作行為產(chǎn)生負面的影響。換句 話說，提供滿足需要的機會可以產(chǎn)生積極的激勵作用。.何謂“赫茲伯格雙因素理論”，談談其重要性。答：弗雷德里克.赫茲伯格雙因素理論為理解工作中的激勵 情況提供了另一種分析模式。當問到什么使他們

10、“積極”時, 人們趨向于將其歸結為工作自身的性質。赫茨伯格把這些因 素稱為激勵因素。當問到什么使他們“消極”時，人們趨向 于將其歸結為工作環(huán)境。赫茨伯格把這些因素稱為保健因素。雙因素理論把保健因素或者令工作工滿意的因素與工作環(huán) 境相聯(lián)系。也就是說，不滿意更多的是工作環(huán)境造成的，而 不是工作自身的性質。保健因素包括工作條件、人際關系、 組織政策和管理、監(jiān)管的技術質量、基本工資等。赫茨伯格 的雙因素認為，提高保健因素，可以使員工減少對工方面的 不滿，但是這些因素不能使員工增加滿意感。為了提高激勵效果，赫茨伯格認為，通過滿足員工在工作中 的要求，員工的工作滿意度和業(yè)績都會提高。主要的激勵因 素包括成

11、就感、認可度、責任感、晉升的機會和個人成長。 雙因素理論指生了所有工作都具有的兩個重要方面：工作內(nèi) 容-員工按照職責要做什么；工作環(huán)境一員工的工作條件或環(huán)境。因此，赫茨伯格給管理者的建議仍然是合理的： (1)改善不好的工作環(huán)境可以消除員工們實際的或潛在的不 滿意(2)在工作內(nèi)容中融入激勵因素， 以最大可能地提高員工 工作的滿意程度。.請談談管理原則的重要性，其內(nèi)容有哪些。答：任何有效的管理都是因時、因地、因人而異的。在企業(yè) 不同發(fā)展時期、不同社會文化領域、不同人群之中形成的企 業(yè)管理內(nèi)容和方法各不相同，這就像在所有的樹上都找不到 完全相同的兩片樹葉一樣。但所有的樹葉都有葉柄、葉脈和 樹葉的正、

12、反兩面，這就是企業(yè)管理的原則；管理原則共有 以下十四條原則：1勞動分工2.職權與職責3.紀律4.統(tǒng)一指 揮5.統(tǒng)一領導 6.個人利益服從整體利益7.薪酬8.集權與分權9.等鏈10.秩序11.公平12.人員穩(wěn)定 13.首創(chuàng)精神 14 .團隊精神.何謂激勵，聯(lián)系實際談談激勵的重要性。激勵是用來描述影響員工工作努力的程度、目標和持久力的 因素。激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，是一種心理上的驅動力， 人類的一切行為都是受到激勵而產(chǎn)生，人們做什么事情都有 其理由，這就是動機，就是說人類的一切行為都是有目標和 目的。激勵從字面上看是激發(fā)和豉勵的意思.在管理工作中，可把激勵定義為調(diào)動人們積極性的過程.如果講得

13、再全面一點，可以 解釋為：為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而強化，引導或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸瓦^程 .激勵在管理活動中起 著重要的作用，任何組織都是由人創(chuàng)建，由人來管理的.因此人 是決定組織成敗的最關鍵因素.組織中人的積極性的高低，直 接影響工作的績效；而提高人的工作積極性，就離不開激勵.和 其他管理活動不一樣.激勵可能不直接對組織的利益有所貢 獻，但它卻是組織目標能夠得以實現(xiàn)的最可靠保障.莫企業(yè)為了豉勵員工由勤，設置了全勤獎，實施后并未 達到預期效果，請解釋為什么？答：首先在理論層次：期望理論認為，只有當個體預期到奧 一行為能給自己帶來既定結果，并且這一結果對自己有吸引 力時，才會采

14、取這一特定行為。 它包括三項變量或三種聯(lián)系：(1)努力-績效的聯(lián)系：個體感覺到通過一定程度的努力而 達到工作績效的可能性。(2)績效-獎賞：個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。（3）吸引力：如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體 的重要性程度，與個人目標和需要有關。員工是否愿意從事 莫種工作，取決于個體的具體目標以及員工對工作績效能否 實現(xiàn)這一目標的認識。其次結合實際分析原因：激勵的總體績效取決于期望理 論的三種聯(lián)系的綜合效果。員工要想拿到全勤獎，必須由勤 率達到百分之百。這對于一名員工來說很難達到。所以員工 根據(jù)自己的過去經(jīng)驗便會認為這種全勤的可能性很??；即使

15、 員工認為能達到全勤的結果，那么企業(yè)能否按照實際承諾給 予獎賞呢？如果員工對企業(yè)沒有足夠的信任程度，那么在這 個環(huán)節(jié)上也會失去激勵效果；最后我們還得考慮企業(yè)承諾的 全勤獎是否是員工感興趣的東西。對于一個高薪員工來說， 少量的全勤獎金額對其的吸引力是很小的。當然對于企業(yè)的 一個清潔員來說就不一定了。再次提由簡單建議：所以，組織所提供的獎賞應該能夠 與個體的需要一致；獎賞的重點應放在對員工有吸引力的行 為上；增加企業(yè)在員工心中的信任度；還的明白期望來自員 工的知覺，而不一定是實際情況本身。.簡述霍桑實驗取得的主要研究成果。答：霍桑實驗具有科學管理的特點，打算確定經(jīng)濟刺激和工 作場所的物質條件是怎樣

16、影響工人的產(chǎn)生的，霍桑實驗幫助 管理者和管理學研究人員將注意力從關注技術和結構的古 典理論，轉向關注社會因素和人的因素等生產(chǎn)力的關鍵因素， 霍桑實驗的結論是：群體的社會準則或標準是決定工人個人 行為的關鍵要素。行為和情緒是密切相關的；群體對個人的 行為有巨大影響；群體工作標準規(guī)定了單個工人的產(chǎn)量；在 決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的 作用要小。這些結論導致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標方 面對人的因素的新的重視。.描述領導者的職責。答：在帶領和指導群眾為實現(xiàn)共同目標而努力的過程中，領 導者要發(fā)揮指導、協(xié)調(diào)和激勵的職責作用。(1)指導作用：在人們集體活動中，需要有頭腦清晰、 胸

17、懷全局、能高瞻遠矚的領導者來幫助人們認清所處的環(huán)境， 明確活動的目標和實現(xiàn)目標的途徑。因此，領導者有責任指 導組織各項活動的開展。(2)協(xié)調(diào)作用：領導者需要化解人們的分歧，協(xié)調(diào)人 們之間的關系，把大家團結起來，朝著共同的目標前進。(3)激勵作用：領導要通情達理、關心群眾，為人們 排憂解難，以高超的領導藝術誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠感和 獻身精神，充實和加強他們積極進取的動力。由此可見，領導的職責是幫助下屬盡其所能以達到目標。 領導不是在群眾的后面推動或鞭策，而是在群眾的前面引導、 豉勵群眾實現(xiàn)共同的目標。.列舉管理思想發(fā)展史上的主要管理理論學派，簡述其基 本觀點？答：當今的管理理論是一個不斷地發(fā)展

18、、檢驗、修正、再檢 驗的結果。20世紀前，在管理方面的主要貢獻包括埃及金字塔的 建設，亞當？斯密關于勞動分工的著作以及產(chǎn)業(yè)革命。埃及 金字塔的修建是一項浩大的工程，它要求協(xié)調(diào)成千上萬的人 工作，顯然， 這需要管理技能。斯密關于制造針的著作生 動地描繪了勞動分工可能產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟性。產(chǎn)業(yè)革命在工 廠制造商品成為更經(jīng)濟的生產(chǎn)活動，從而極大地增加了在生 產(chǎn)作業(yè)中應用管理技術的需求。20世紀前半期是一個管理思想多樣化的時期?？茖W管理通過尋求從事每項工作的“最佳方法追求更高的生產(chǎn)效率； 一般行政管理理論家們尋求應用于整體組織的管理原則；人 力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數(shù)學和統(tǒng)計技 術改進資源

19、分配的決策。弗雷德里克？泰勒提生了四項管理原則：（1）為一項工作的每一項要素發(fā)展一種科學方法；（2）科學地挑選和培訓工人；（3）與工人合作；（4）在管理當局和工人之間合理地分配職責?？茖W管理使生產(chǎn)率提高300%甚至更高成為可能，應用科學管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發(fā)展成為一門系列化的和科學性的學科。亨利？設約爾是第一個將管理定義為一組普遍職能的人，這些普遍性 的職能包括：計劃、組織 、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他認為管 理是一種涉及所有有關人的協(xié)調(diào)和控制的共性活動。馬克斯 ?韋伯將理想的官僚行政組織定義為實行勞動分工、明確規(guī) 定等級、訂有詳細的規(guī)則和制度，以及具有非人格化關系的 組織?；羯Ｑ芯恳?/p>

20、起了對組織職能中人的因素的新的重視， 并提由了有關群體的規(guī)范和行為的新見解。管理開始積極地 尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。人際關系倡導者 對工作中人抱著強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理 實踐應當提高雇員的滿意度。與此形成對照，行為科學理論 家對組織中人的行為進行客觀的研究，他們小心地試圖使他 們的科學研究不攙雜進其個人的信念。像大多數(shù)研究領域一 樣，管理學在進入成熟階段后也在趨向一體化。管理學的統(tǒng) 一框架最早是在20世紀60年代初期提由來的。一共有四種 方式被用來綜合多樣化理論觀點。按照過程方法，管理者從 事計劃、組織、領導和控制工作；系統(tǒng)方法認識到組織內(nèi)部 活動之間，以及組織與

21、外部環(huán)境之間的相互依賴；權變方法 分離由影響組織行動和組織績效的情境變量。15,簡述管理中效率和效能（效益）之間的區(qū)別和聯(lián)系。答：效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)生。效率 通常指的是正確的做事，即不浪費資源。但僅僅有效率事不 夠的，管理當局還應該關注效果。也就是完成活動以便達到 組織的目標。效果通常通常是指做正確的事情，即所從事的 工作和活動有助于組織達到其目標?？梢娦适顷P于做事的 方式，而效果涉及結果，或者說達到組織的目標。因此管理 當局不能只是關注達到和實現(xiàn)組織目標，也就是關注效果， 還應該盡可能有效率地完成組織工作。在成功的組織中高效 率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常即

22、是低效率的 也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的。16,目標在管理中都起到了哪些作用？答：目標管理這套設定組織目標的系統(tǒng)是由下級與上司共同 決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況， 而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。MBO 不是用目標來控制，而是用它來激勵下級。作用：MBO的吸引力在于提供了一種將組織的整體目 標轉換為組織單位和每個成員目標的有效方式。MBO的目標轉化過程既是“自上而下的，又是自下而上”的。最終結 果是一個目標的層級結構，在此結構中，莫一層的目標與下 一層的目標連接在一起，而且對每一位雇員，MBO 都提供 了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位成果的

23、 貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則 他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現(xiàn)也將 成為現(xiàn)實。17簡述公平理論的基本內(nèi)容？答：公平理論的實質是，感覺到的公平是一種激勵狀態(tài)，也 就是說根據(jù)這一理論，當人們與他人比較后相信自己得到公 平的對待，就會消除不滿的情緒，并且感到環(huán)境是公平的。 當管理者分配非固定的報酬時，特別是貨幣刺激或津貼增加 時，員工都會進行比較。當人們覺得自己的工作報酬與他人 的工作報酬相比不平衡時，他們就會認為受到了不公平對待， 這種比較可以是在身邊的同事之間，也可以是組織中的任何 一個人甚至是其他組織中的人。18簡述泰勒（或譯為泰羅）的科學管理思想的核

24、心內(nèi)容。 答：泰勒運用“時間研究”的概念來分析任何工作中所需要 的動作和任務，發(fā)展了最有效的方式來進行操作。他將工作 要求與對工人的培訓和系統(tǒng)的管理方法聯(lián)系起來，監(jiān)工據(jù)以 進行適當?shù)闹笇?、支持和金錢刺激。泰勒的科學管理的四原 則是：1 ,為每一種工作開發(fā)一種包括動作規(guī)則、標準化的 工作程序以及適當?shù)墓ぷ鳁l件在內(nèi)的“科學”。2,仔細挑選具備工作所需要的適當能力的工人。3,為做好工作而認真培訓工人，給他們適當?shù)募钜宰袷毓ぷ鞯摹翱茖W”。4,以仔細的計劃和創(chuàng)造順利的工作條件支持工人。泰勒的第一條 原理提到了動作研究，他將是工作或任務減少到其最基本的 身體動作的科學的方法。.舉例說明組織目標及其在組織

25、管理中的重要性。答：目標是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的 或整個組織努力的結果。目標為所有的管理決策指明了方向， 并且作為標準可用來衡量實際的績效。比如莫白酒制造廠的 目標是在三年內(nèi)成為國內(nèi)銷量最大的白酒制造商。組織目標 具有如下特點：（1）多重性：實際目標不會是單一的。組織 會有真實目標與宣稱目標，組織對外宣稱的目標往往取決于 聽眾想聽什么。比如上面提到目標，對內(nèi)可能稱獲利最大的 白酒制造商。（2）差異性：組織目標是組織在未來一段時間 內(nèi)要實現(xiàn)的目的，不同的組織具有不同的組織目標。上面提 到的目標就限定了時間三年。（3）層次性：組織目標往往按 其重要性或所涉及的范圍大小分等分層。

26、一般地組織目標可 按重要性分為總目標、戰(zhàn)略目標、行動目標三個層次。例子 中的目標應該是一個三年期的總目標，還可分解為許多行動 目標，如先成為浙江市場的龍頭老大。（4）時間性：按照時間跨度的不同，組織目標可分為長期目標可分為長遠目標、中期目標和近期目標。舉的例子應該是一個中期目標。管理表現(xiàn)為有效實現(xiàn)目標的過程，組織目標是管理者和 組織中一切成員的行動指南。目標規(guī)定了每個人在特定時期 內(nèi)要完成的具體任務，從而使整個組織的工作能在特定的時 刻能夠充分地融為一體。沒有明確的目標，整個組織就會成 為一盤散沙，管理也必然是雜亂的、隨意的，組織中的任何 人或者集體都不能指望有有效地實現(xiàn)其希望，組織也就失去

27、其存在的價值。因此，組織目標是組織存在的前提，是組織 開展各項工作的基礎，在管理中起著重要作用：（1）組織目標是組織進行決策的基本依據(jù)；（2）努力是否符合目標是高效率的前提；（3）組織目標是組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的準則；（4）組織目標是業(yè)績考核的基本依據(jù)。上面所舉的白酒制造商的目 標就能很好體現(xiàn)由目標在管理中的重要作用，它是該廠在三 年內(nèi)的行動指南，在這三年內(nèi)廠家會調(diào)動資源實現(xiàn)這個目標。.需求層次理論，歸納總結激勵他人的基本方法。答：需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）的主要內(nèi)容：（1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的 生理需要。（2）安全需要：保護自己免受身體和情感傷害的 需要。（3）社

28、會需要：友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的 需要。（4）尊重需要：內(nèi)部尊重包括自尊、自主、成就感， 而外部尊重含地位、認可、關注等。（5）自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要。這是一種 追求追求個人能力極限的內(nèi)驅力。馬斯洛理論有二個基本論 點：（1）人是有需要的動物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起 激勵的作用；（2）人的需要具有層次性，只有前一層需要得 到滿足后，上一層需要才顯由其激勵作用。根據(jù)需求層次理 論，1、激勵員工時要針對員工的需求給予合理的報酬，并且獎勵品必須能在一定程度上滿足員工的需求。首先，管理者 要了解員工希望從工作中得到什么，即要了解員工的需求， 據(jù)此我們才能

29、確定合適的獎品。2、工作目標應具有一定的挑戰(zhàn)性。人們在完成一定難度的工作任務后，會有一定的成 就感，可以滿足他們的尊重或自我實現(xiàn)的需要。3、通過教育培訓，增強員工自我激勵的能力。員工的工作熱情和工作 積極性通常與他們的自身素質有極大的關系。一般而言，自 信心和進取心越強，比較注重高層次的需求，因此，這樣的 員工容易自我激勵，表現(xiàn)由高昂的士氣和工作熱情，從而增 強其自我激勵的能力，這是管理者激勵和引導下屬行為的一 種重要手段。.請談談你對企業(yè)管理的理解和體會。答：企業(yè)管理就是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標而對企業(yè)的資源進 行有效合理配置的手段.只要能保證經(jīng)營目標的實現(xiàn) ，就是最 好的管理，企業(yè)管理是個很概

30、括的概念！簡單的說就是能讓企 業(yè)以正常的模式運行，實現(xiàn)企業(yè)利潤。如何運用人才和宏觀調(diào)控市場經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，讓公司所有員 工團結一致，互助友愛，積極向上，把公司的事當自己的事 來做。愛崗敬業(yè)，盡職盡責。采納一切對公司有利益的建議 和批評，讓公司在短期內(nèi)成為規(guī)模。并不斷的發(fā)展和完善， 其實企業(yè)管理，既是一門科學，又是一門藝術.作為企業(yè)管理者 如何用好自己手中的權利，對公司的發(fā)展至關重要.在現(xiàn)代社 會,企業(yè)管理是一門學科.說穿了，企業(yè)管理就是用一種合理的 方法，使員工即聽從你的，而又對你沒有反感，這其中的方法就 是藝術.企業(yè)管理是一個很籠統(tǒng)的概念，它的領域很廣泛，包括幾個分支.如人力資源管理、財務管理

31、、質量管理等等。企業(yè) 管理是先有了理，再有管。理即制度，管即措施。要想管理 好企業(yè)，應先制定由合理的制度，然后再制定由措施，如員 工違反的哪一條制度該怎么辦，如何處置；企業(yè)管理目的就 是以最小的成本獲取最大的利潤的同時使的顧客達到最高的滿意度，就是 通過合理組織協(xié)調(diào)機制，科學的管理機構和 嚴密的規(guī)章制度，對于一個企業(yè)的人.財.物進行合理，科學，嚴 密的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟利益，以及企業(yè)所需 要達到的目的，.企業(yè)的目的是什么？談談你對企業(yè)宗旨的理解。答，企業(yè)的目的是創(chuàng)造利潤，并且尋求生存和發(fā)展的空間；企業(yè)的宗旨是關于企業(yè)存在的目的或對社會發(fā)展的更一方面應做由的貢獻的陳述，有時也稱為企

32、業(yè)使命，企業(yè)宗旨不 僅陳述了企業(yè)未來的任務，而且要闡明為什么要完成這個任 務以及完成任務的行為規(guī)范是什么。一個良好的宗旨陳述應 包括五方面的內(nèi)容：1 .應該明確企業(yè)是什么和希望成為什 么；2.在戰(zhàn)略上允許企業(yè)創(chuàng)造性地發(fā)展，而在戰(zhàn)術上限制 企業(yè)進行一些冒險行為；3 .使本企業(yè)或機構有別于其他同 類型的企業(yè)或機構；4 .應指由作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來活 動的框架；5.陳述應該準確明白，易于被整個企業(yè)或機構 所理解。概括起來說，宗旨陳述應包括以下九個方面的內(nèi)容：顧客，產(chǎn)品/服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利， 哲學，自我意識，對公共事業(yè)的關注和對企業(yè)內(nèi)部職工的考 慮。.管理者的工作與角色有哪些？答

33、：管理者工作在不同的崗位上（如監(jiān)工、領班、部門負責人、行政官員、副總裁等），他們動用人員和資源來完成組 織及其下屬部門的工作任務。無論是在領班一級還是在高層 經(jīng)理一級，當我們討論管理者時，總是集中于探討共同的管 理職責一一確保通過許多人的努力，以實現(xiàn)較高的工作績效。工作績效的實現(xiàn)正是通過管理一一計劃、組織、領導以及控制資源的使用，以實現(xiàn)工作目標的過程。 從這個意義上來說， 正如管理學家亨利.明茨伯格所說的，當一位管理者是最重要 的工作：“沒有什么工作會比管理者的工作對我們的社會更 為重要的了。正是管理者決定我們的社會機構能否為我們提 供有效的服務，或者他們是否浪費我們的才能和資源?！惫芾碚弑仨?/p>

34、準備承擔的角色包括 3個類型。管理者的人際關 系方面的角色包括與工作單位內(nèi)部和外部人員的交往。信息方面的角色包括傳播、接收和分析信息。決策方面的角色包 括利用信息來進行決策、解決問題，或者把握機遇。.企業(yè)為什么要研究非正式組織？（你怎么看待組織中的小團體，小宗派)每一種正式結構的背后都存在一種非正式結構。這是一種“影子”組織，由組織成員之間非正式的但往往是很重要的 相互關系組成。由于組織的復雜本質和對績效要求的持續(xù)變化，非正式組織 在完成必要工作方面很有幫助。通過非正式結構自然而然地 自發(fā)聯(lián)系，人們得以進入情感支持和產(chǎn)生友誼的人際關系網(wǎng)， 以滿足重要的社會需要。他們也從與其他能幫助他們更好地

35、完成工作和任務的人的接觸中獲益。通過人們在工作日和各 種非結構環(huán)境中的非正式接觸，就可以進行有價值的學習和 知識共享。當然，非正式結構也有潛在的弱點。它們可能容易受到謠言 的影響，傳遞不確切的信息，產(chǎn)生對變革的抵制，甚至轉移 重要目標的工作努力。那些感覺被排除在非正式群體之外的 人會滋生不滿情緒。5,簡述扁平化組織結構的特征。答:現(xiàn)代的企業(yè)大都傾向于采用扁平組織結構.扁平結構的主要優(yōu)點.(1)節(jié)省管理費用開支.(2)高層領導可以較容易了解基層情 況.(3)有利于促進基層管理人員的成長 .(4)有利于提高決策 的民主化程度.(5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，可以加快信息傳遞 速度和減少信息失真.扁平型

36、組織主要的不足之處.(1)各級管理人員工作負荷重，精力分散.(2)對各級管理人員 的素質要求相對較高.(3)下屬人員需要自動.自發(fā).自律.否則 容易由現(xiàn)失控的危險.(4)扁平結構雖然有利于上下級之間的 溝通與聯(lián)絡，但管理幅度的加大會使同級間的溝通聯(lián)絡產(chǎn)生 新的困難.總之，直式結構與扁平結構都是相對的.在適宜的環(huán)境下，都可 能成為有效的結構形態(tài).學習“管理的目的與任務”有何重要意義。答：管理的目的是更有效地實現(xiàn)組織的目的，管理是人類一 種有意識、有目的的活動，具有明顯的目的性，任何管理都 具有一定的目的，沒有目的的行為或活動是不能稱之為管理的，目的性是管理區(qū)別于其他行為或活動的特性；管理者 通常

37、的任務是為自己企業(yè)或部門制訂目標，組織資源和人力 實施達成目標所必須的措施，以及及時果斷地做由必要的決 策。但管理者還有兩個同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任 務：對自己的企業(yè)或部門進行有效的監(jiān)控及培育人才。.簡述馬斯洛需求層次理論及其重要性。答：馬斯洛需求層次理論的要點：(1)人類是有需求的動物，只有未被滿足的需求，才是行 為的動機或動力。(2)人類的需求是有高低層次之分的當較低層次的需求基 本得到滿足之后又會追求更高層次的需求。內(nèi)容：(1)生理需要。食物、水、所、性的滿足以及其他方面的 生理需要。(2)安全需要。保護自己免受身體和情感傷害的需要。(3)社會需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納

38、的需要。(4)尊重需要。內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認可和關注。(5)自我實現(xiàn)需要。成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理 想的需要。馬斯洛的理論使管理者認識到，妨礙需要的滿足或不能滿足 需要會對員工的工作態(tài)度和工作行為產(chǎn)生負面的影響。換句 話說，提供滿足需要的機會可以產(chǎn)生積極的激勵作用。.何謂“赫茲伯格雙因素理論”，談談其重要性。答：弗雷德里克.赫茲伯格雙因素理論為理解工作中的激勵 情況提供了另一種分析模式。當問到什么使他們“積極”時, 人們趨向于將其歸結為工作自身的性質。赫茨伯格把這些因 素稱為激勵因素。當問到什么使他們“消極”時，人們趨向 于將其歸結為工作環(huán)境。赫

39、茨伯格把這些因素稱為保健因素。 雙因素理論把保健因素或者令工作工滿意的因素與工作環(huán) 境相聯(lián)系。也就是說，不滿意更多的是工作環(huán)境造成的，而 不是工作自身的性質。保健因素包括工作條件、人際關系、 組織政策和管理、監(jiān)管的技術質量、基本工資等。赫茨伯格 的雙因素認為，提高保健因素，可以使員工減少對工方面的 不滿，但是這些因素不能使員工增加滿意感。為了提高激勵效果，赫茨伯格認為，通過滿足員工在工作中 的要求，員工的工作滿意度和業(yè)績都會提高。主要的激勵因 素包括成就感、認可度、責任感、晉升的機會和個人成長。 雙因素理論指生了所有工作都具有的兩個重要方面：工作內(nèi) 容-員工按照職責要做什么；工作環(huán)境一員工的工

40、作條件或環(huán)境。因此，赫茨伯格給管理者的建議仍然是合理的： (1)改善不好的工作環(huán)境可以消除員工們實際的或潛在的不 滿意(2)在工作內(nèi)容中融入激勵因素，以最大可能地提高員工工作的滿意程度。.請談談管理原則的重要性，其內(nèi)容有哪些。答：任何有效的管理都是因時、因地、因人而異的。在企業(yè) 不同發(fā)展時期、不同社會文化領域、不同人群之中形成的企 業(yè)管理內(nèi)容和方法各不相同，這就像在所有的樹上都找不到 完全相同的兩片樹葉一樣。但所有的樹葉都有葉柄、葉脈和樹葉的正、反兩面，這就是企業(yè)管理的原則；管理原則共有 以下十四條原則：1勞動分工2.職權與職責3.紀律4.統(tǒng)一指 揮5.統(tǒng)一領導 6.個人利益服從整體利益 7.

41、薪酬8.集權與 分權9.等鏈10.秩序11.公平12.人員穩(wěn)定 13.首創(chuàng)精神 14 .團隊精神.何謂激勵，聯(lián)系實際談談激勵的重要性。激勵是用來描述影響員工工作努力的程度、目標和持久力的 因素。激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，是一種心理上的驅動力， 人類的一切行為都是受到激勵而產(chǎn)生，人們做什么事情都有 其理由，這就是動機，就是說人類的一切行為都是有目標和 目的。激勵從字面上看是激發(fā)和豉勵的意思.在管理工作中，可把激勵定義為調(diào)動人們積極性的過程.如果講得再全面一點，可以 解釋為：為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而強化，引導或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸瓦^程.激勵在管理活動中起著重要的作用，任何組

42、織都是由人創(chuàng)建，由人來管理的.因此人 是決定組織成敗的最關鍵因素.組織中人的積極性的高低，直 接影響工作的績效；而提高人的工作積極性，就離不開激勵.和 其他管理活動不一樣.激勵可能不直接對組織的利益有所貢 獻，但它卻是組織目標能夠得以實現(xiàn)的最可靠保障.莫企業(yè)為了豉勵員工由勤，設置了全勤獎，實施后并未達到預期效果，請解釋為什么？答：首先在理論層次：期望理論認為，只有當個體預期到奧 一行為能給自己帶來既定結果，并且這一結果對自己有吸引 力時，才會采取這一特定行為。 它包括三項變量或三種聯(lián)系：(1)努力-績效的聯(lián)系：個體感覺到通過一定程度的努力而 達到工作績效的可能性。(2)績效-獎賞：個體對于達到

43、一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。(3)吸引力：如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體 的重要性程度，與個人目標和需要有關。員工是否愿意從事 莫種工作，取決于個體的具體目標以及員工對工作績效能否 實現(xiàn)這一目標的認識。其次結合實際分析原因：激勵的總體績效取決于期望理 論的三種聯(lián)系的綜合效果。員工要想拿到全勤獎，必須由勤 率達到百分之百。這對于一名員工來說很難達到。所以員工 根據(jù)自己的過去經(jīng)驗便會認為這種全勤的可能性很小；即使 員工認為能達到全勤的結果，那么企業(yè)能否按照實際承諾給 予獎賞呢？如果員工對企業(yè)沒有足夠的信任程度，那么在這 個環(huán)節(jié)上也會失去激勵效果；最后我們還得考慮

44、企業(yè)承諾的 全勤獎是否是員工感興趣的東西。對于一個高薪員工來說， 少量的全勤獎金額對其的吸引力是很小的。當然對于企業(yè)的一個清潔員來說就不一定了再次提由簡單建議：所以，組織所提供的獎賞應該能夠 與個體的需要一致；獎賞的重點應放在對員工有吸引力的行 為上；增加企業(yè)在員工心中的信任度；還的明白期望來自員 工的知覺，而不一定是實際情況本身。.簡述霍桑實驗取得的主要研究成果。答：霍桑實驗具有科學管理的特點，打算確定經(jīng)濟刺激和工 作場所的物質條件是怎樣影響工人的產(chǎn)生的，霍桑實驗幫助 管理者和管理學研究人員將注意力從關注技術和結構的古 典理論，轉向關注社會因素和人的因素等生產(chǎn)力的關鍵因素， 霍桑實驗的結論是

45、：群體的社會準則或標準是決定工人個人 行為的關鍵要素。行為和情緒是密切相關的；群體對個人的 行為有巨大影響；群體工作標準規(guī)定了單個工人的產(chǎn)量；在 決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的 作用要小。這些結論導致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標方 面對人的因素的新的重視。.描述領導者的職責。答：在帶領和指導群眾為實現(xiàn)共同目標而努力的過程中，領 導者要發(fā)揮指導、協(xié)調(diào)和激勵的職責作用。(1)指導作用：在人們集體活動中，需要有頭腦清晰、 胸懷全局、能高瞻遠矚的領導者來幫助人們認清所處的環(huán)境, 明確活動的目標和實現(xiàn)目標的途徑。因此，領導者有責任指 導組織各項活動的開展。(2)協(xié)調(diào)作用：領導者需要

46、化解人們的分歧，協(xié)調(diào)人 們之間的關系，把大家團結起來，朝著共同的目標前進。(3)激勵作用：領導要通情達理、關心群眾，為人們 排憂解難，以高超的領導藝術誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠感和 獻身精神，充實和加強他們積極進取的動力。由此可見，領導的職責是幫助下屬盡其所能以達到目標。 領導不是在群眾的后面推動或鞭策，而是在群眾的前面引導、 豉勵群眾實現(xiàn)共同的目標。.列舉管理思想發(fā)展史上的主要管理理論學派，簡述其基 本觀點？答：當今的管理理論是一個不斷地發(fā)展、檢驗、修正、再檢 驗的結果。20世紀前，在管理方面的主要貢獻包括埃及金字塔的 建設，亞當？斯密關于勞動分工的著作以及產(chǎn)業(yè)革命。埃及 金字塔的修建是一項浩大

47、的工程，它要求協(xié)調(diào)成千上萬的人 工作，顯然， 這需要管理技能。斯密關于制造針的著作生 動地描繪了勞動分工可能產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟性。產(chǎn)業(yè)革命在工 廠制造商品成為更經(jīng)濟的生產(chǎn)活動，從而極大地增加了在生產(chǎn)作業(yè)中應用管理技術的需求20世紀前半期是一個管理思想多樣化的時期。科學管理通過尋求從事每項工作的“最佳方法追求更高的生產(chǎn)效率； 一般行政管理理論家們尋求應用于整體組織的管理原則；人 力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數(shù)學和統(tǒng)計技 術改進資源分配的決策。弗雷德里克？泰勒提生了四項管理原則：（1）為一項工作的每一項要素發(fā)展一種科學方法；（2）科學地挑選和培訓工人；（3）與工人合作；（4）在管理當局 和

48、工人之間合理地分配職責?？茖W管理使生產(chǎn)率提高300%甚至更高成為可能，應用科學管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發(fā)展成為一門系列化的和科學性的學科。亨利 ？設 約爾是第一個將管理定義為一組普遍職能的人，這些普遍性的職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他認為管理是一種涉及所有有關人的協(xié)調(diào)和控制的共性活動。馬克斯 ?韋伯將理想的官僚行政組織定義為實行勞動分工、明確規(guī) 定等級、訂有詳細的規(guī)則和制度，以及具有非人格化關系的 組織?；羯Ｑ芯恳鹆藢M織職能中人的因素的新的重視， 并提由了有關群體的規(guī)范和行為的新見解。管理開始積極地 尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。人際關系倡導者 對工作中人抱著

49、強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理 實踐應當提高雇員的滿意度。與此形成對照，行為科學理論 家對組織中人的行為進行客觀的研究，他們小心地試圖使他們的科學研究不攙雜進其個人的信念。像大多數(shù)研究領域一 樣，管理學在進入成熟階段后也在趨向一體化。管理學的統(tǒng) 一框架最早是在20世紀60年代初期提由來的。一共有四種 方式被用來綜合多樣化理論觀點。按照過程方法，管理者從 事計劃、組織、領導和控制工作；系統(tǒng)方法認識到組織內(nèi)部 活動之間，以及組織與外部環(huán)境之間的相互依賴；權變方法 分離由影響組織行動和組織績效的情境變量。15,簡述管理中效率和效能（效益）之間的區(qū)別和聯(lián)系。答：效率是指以盡可能少的投入獲得盡可

50、能多的產(chǎn)生。效率 通常指的是正確的做事，即不浪費資源。但僅僅有效率事不 夠的，管理當局還應該關注效果。也就是完成活動以便達到 組織的目標。效果通常通常是指做正確的事情，即所從事的 工作和活動有助于組織達到其目標。可見效率是關于做事的 方式，而效果涉及結果，或者說達到組織的目標。因此管理 當局不能只是關注達到和實現(xiàn)組織目標，也就是關注效果， 還應該盡可能有效率地完成組織工作。在成功的組織中高效 率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常即是低效率的 也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的。16,目標在管理中都起到了哪些作用？答：目標管理這套設定組織目標的系統(tǒng)是由下級與上司共同 決定具體的績效目

51、標，并且定期檢查完成目標的進展情況,而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。MBO 不是用目標來控制，而是用它來激勵下級。作用：MBO的吸引力在于提供了一種將組織的整體目 標轉換為組織單位和每個成員目標的有效方式。MBO的目標轉化過程既是“自上而下的，又是自下而上”的。最終結 果是一個目標的層級結構，在此結構中，莫一層的目標與下 一層的目標連接在一起，而且對每一位雇員，MBO 都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位成果的 貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則 他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現(xiàn)也將 成為現(xiàn)實。17簡述公平理論的基本內(nèi)容？答：公平理論的實質是，感覺到的公平是一種激勵狀態(tài)，也 就是說根據(jù)這一理論，當人們與他人比較后相信自己得到公 平的對待，就會消除不滿的情緒，并且感到環(huán)境是公平的。 當管理者分配非固定的報酬時，特別是貨幣刺激或津貼增加 時，員工都會進行比較。當人們覺得自己的工作報酬與他人 的工作報酬相比不平衡時，他們就會認為受到了不公平對待， 這種比較可以是在身邊的同事之間，也可以是組織中的任何 一個人甚至是其他組織中的人。18簡述泰勒（或譯為泰