1、第十章 企業(yè)流程再造管理方法華中師范大學(xué)信息管理系主講 王學(xué)東 教授 : wxd5421cn電 話：02767868865第一節(jié) 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵上第25課時(shí)本課時(shí)主要內(nèi)容1.企業(yè)流程再造的概念2.企業(yè)流程再造的類型3.企業(yè)流程再造的運(yùn)用現(xiàn)狀 1企業(yè)流程再造的概念企業(yè)流程再造的概念1.1概念的提出在哈默和錢皮提出企業(yè)流程再造的實(shí)際之前，曾經(jīng)具備了企業(yè)流程再造的實(shí)際雛形。任何一種管理實(shí)際都是在原有的實(shí)際根底上逐漸開展起來的，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化也是促使管理實(shí)際產(chǎn)生、開展的緣由，管理實(shí)際也需求和經(jīng)濟(jì)的開展程度堅(jiān)持一致。從二十世紀(jì)60年代到90年代，許多管理學(xué)家針對新環(huán)境下的管理理念、組織體制、

2、運(yùn)營方式、鼓勵(lì)機(jī)制等方面應(yīng)作的變革，作了深化的分析和討論，提出了精辟的思想和觀念，如麥格雷戈的Y實(shí)際，利克特的支持性關(guān)系實(shí)際，弗雷斯特新型企業(yè)的想象，奈斯比特和阿布爾丹的企業(yè)創(chuàng)新思想，戴維斯的信息技術(shù)重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈以及圣吉的學(xué)習(xí)型組織實(shí)際。第一節(jié) 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵上 第25課時(shí) 1企業(yè)流程再造的概念1993年，美國麻省理工學(xué)院的教授邁克爾.哈默Michheal Hammer和詹姆斯.錢James Champy合著的“Reengineering The Corporation-A Manifesto For Business Revolution一書的出版,在管理學(xué)界引起了宏大的震動(dòng)，并由此掀

3、起了企業(yè)流程再造的浪潮.(1014212002.gif)(1014212003.gif)第一節(jié) 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵上 第25課時(shí) 1企業(yè)流程再造的概念 1.2企業(yè)流程再造的概念 哈默對企業(yè)流程再造是這樣定義的：為了使企業(yè)在本錢、質(zhì)量、效力和對市場變化的反響等方面獲得飛越性地改善，充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)，對企業(yè)的運(yùn)營過程作根本性的重新思索和徹底地改造，以顯著提高企業(yè)的消費(fèi)效率和在市場中的競爭才干。 我們以為，企業(yè)流程再造Business Process Reengineering，簡稱BPR是指組織為滿足顧客要求，充分利用信息技術(shù)、通訊技術(shù)和制造技術(shù)，對組織內(nèi)部及組織之間的物流、信息流、資金流進(jìn)

4、展重新設(shè)計(jì)和組織，并優(yōu)化人力資源和設(shè)備資源的過程。第一節(jié) 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵上 第25課時(shí) 1企業(yè)流程再造的概念第一節(jié) 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵上 第25課時(shí)1.3電子商務(wù)流程再造 電子商務(wù)流程再造Electronic Business Process Reengineering是組織為滿足顧客的要求和市場競爭的需求，充分利用INTERNET/INTRANET 技術(shù)，對組織內(nèi)部以及組織之間的商務(wù)流程進(jìn)展重新的設(shè)計(jì)和建立，以到達(dá)資源及時(shí)準(zhǔn)確地共享的目的，從而降低本錢，提高效率和質(zhì)量。 1企業(yè)流程再造的概念1.4企業(yè)流程再造的特征 (1)徹底地再設(shè)計(jì)。在一個(gè)企業(yè)中，顧客對質(zhì)量、速度、新穎、規(guī)范和效力等方

5、面的需求是經(jīng)過對流程的宏大改善來實(shí)現(xiàn)的。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，基于亞當(dāng).斯密的傳統(tǒng)的分工實(shí)際決議著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，隨著經(jīng)濟(jì)的開展暴顯露了越來越多的弊端，便利企業(yè)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)，流程的設(shè)計(jì)方式?jīng)Q議了企業(yè)的效率。因此，企業(yè)再造要從業(yè)務(wù)流程著手。第一節(jié) 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵上 第25課時(shí) 1企業(yè)流程再造的概念(2)企業(yè)再造需求從根本上重新思索企業(yè)已構(gòu)成的根本信 念，即對長期以來企業(yè)在運(yùn)營中所遵照的根本理念，分工思想、等級制度、規(guī)模運(yùn)營、規(guī)范化消費(fèi)和官僚體制等進(jìn)展重新思索。這就需求突破原有的思想，進(jìn)展發(fā)明性思想。在對企業(yè)過程進(jìn)展再造之前，必需提出一些最根本的問題。例如，“為什么我們要干這項(xiàng)任務(wù)？ “我們?yōu)?/p>

6、什么要這么干而不是那樣干？“我們?yōu)槭裁匆@樣完成這樣任務(wù)而不是那樣完成？“為什么必需是由我們而不是他人來做這項(xiàng)任務(wù)？等等。經(jīng)過對這些問題的仔細(xì)思索，促使企業(yè)重新思索以前運(yùn)用的戰(zhàn)略、方法、手段，找出其中過時(shí)的錯(cuò)誤的或不適當(dāng)?shù)膩砑右愿牧?。企業(yè)要確立本人為什么做、什么時(shí)候做、怎樣做等，而不能在原有的框架中實(shí)施。第一節(jié) 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵上 第25課時(shí) 1企業(yè)流程再造的概念(3)BPR是對企業(yè)流程的一次徹底地變革，意味著對條條框框的丟棄，是對當(dāng)前過程一種激進(jìn)的破壞性發(fā)明，而非漸進(jìn)性的改動(dòng)。它不是對現(xiàn)有流程進(jìn)展普通性修補(bǔ)，而是完全摒棄舊的流程，中心是對企業(yè)流程進(jìn)展重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)展改良或

7、調(diào)整。(4)BPR是經(jīng)過對企業(yè)流程再造使企業(yè)的效益獲得顯著的提高。而不是普通意義上的業(yè)績提升，利潤增長?！帮@著闡明經(jīng)過BPR，企業(yè)績效有了飛躍的進(jìn)步。全球有許多勝利實(shí)施BPR的著名例子。福特汽車公司經(jīng)過勝利實(shí)施BPR后，如今其應(yīng)付帳款部只有125人僅為原來的25%，意味著節(jié)省了75%的人力資源，而非原來的20%。第一節(jié) 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵上 第25課時(shí) 2企業(yè)流程再造的類型2 企業(yè)流程再造的類型 企業(yè)的流程由于連結(jié)的方式不同，同時(shí)不同企業(yè)完成活動(dòng)的方式的多樣性以及面對不同的活動(dòng)的承當(dāng)者，使得企業(yè)的流程呈現(xiàn)多種多樣的方式。 (1)按照能否增值分，可以分為增值活動(dòng)、非增值活動(dòng)、無效活動(dòng)；(2)按照

8、流程的處置對象分，可以將之分為實(shí)物流程、信息流程等；(3)按流程跨越組織的范圍來分，可將之分為個(gè)人間流程、部門間流程、組織間流程；(4)從最根本的分類來看，可將之劃分為管理流程和運(yùn)營流程(5)根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：功能內(nèi)的BPR，功能間的BPR，.組織間的BPR。第一節(jié) 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵上 第25課時(shí) 2企業(yè)流程再造的類型 由以上幾種類型的企業(yè)流程再造可以看出，各種再造過程都需求數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持，是全球經(jīng)濟(jì)一體化和Internet廣泛運(yùn)用環(huán)境下的BPR方式。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程再造的方式不能夠完全一樣。企業(yè)可根據(jù)競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)處理的根本特

9、征和所采用的信息技術(shù)的程度來選擇實(shí)施不同類型的BPR。第一節(jié) 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵上 第25課時(shí) 3企業(yè)流程再造的運(yùn)用現(xiàn)狀3 企業(yè)流程再造的運(yùn)用現(xiàn)狀 據(jù)最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造方案，在未進(jìn)展企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手思索有關(guān)事項(xiàng)。著名的IBM公司再造了IBM信譽(yù)公司的貸款流程，在再造前，整個(gè)貸款流程需求16個(gè)經(jīng)辦員，流程平均需時(shí)6個(gè)任務(wù)日，假設(shè)遇到某些妨礙，貸款流程甚至?xí)枨髢蓚€(gè)星期。IBM公司發(fā)現(xiàn)了問題所在，精簡機(jī)構(gòu)，再造流程，取消了原來分部門的職能機(jī)構(gòu)，改為業(yè)務(wù)員包干制，每名具有通才的業(yè)務(wù)員把每項(xiàng)業(yè)務(wù)從頭做到尾，從此，顧

10、客貸款的懇求表不再需求在各部門之間傳閱，結(jié)果每項(xiàng)融資效力平均只需90分鐘，比原有效率提高30倍以上。通用汽車公司第一節(jié) 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵上 第25課時(shí) 3企業(yè)流程再造的運(yùn)用現(xiàn)狀 北美應(yīng)付賬款部有500名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達(dá)公司的一樣部門，找到了本身的差距，再造后的流程完全改動(dòng)了應(yīng)付賬款部的任務(wù)流程，如今的應(yīng)付賬款部只需125人，僅為原來的25%?？逻_(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品消費(fèi)的開發(fā)時(shí)間縮短了50%，從原來的38周降低到19周。與上述三家公司一樣，許多歐美企業(yè)也經(jīng)過企業(yè)流程再造獲得了喜人的成果。例如Ford汽車公司、AT&T、意大利的

11、BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等。第一節(jié) 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵上 第25課時(shí) 3企業(yè)流程再造的運(yùn)用現(xiàn)狀 亞洲國家的一些公司也開場重新審視企業(yè)的流程，臺灣宏基公司勝利地進(jìn)展了流程的再造。采用“主從架構(gòu)(clientservice)進(jìn)展組織構(gòu)造再造；倡導(dǎo)新的運(yùn)營哲學(xué)“全球品牌，結(jié)合地緣，進(jìn)展運(yùn)營理念的再造。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司等等勝利之例。 在國內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織構(gòu)造，以期堅(jiān)持領(lǐng)先位置，獲得了繼續(xù)開展。海爾集團(tuán)在99年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鰮?dān)任的機(jī)制。實(shí)行了內(nèi)部“市場鏈制度，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化。第一節(jié) 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵上 第25課時(shí) 3企業(yè)流程再造的運(yùn)用現(xiàn)狀 BPR實(shí)際的主要思想不僅適用于企業(yè)，也同樣適用于其他一些行業(yè)和部門。但并不是一切企業(yè)都應(yīng)進(jìn)展企業(yè)流程再造。(1014212