1、目錄前言 第一章1激濁揚(yáng)清、未來(lái)可期2025中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)判斷 3第一節(jié)第二節(jié)消費(fèi)信貸市場(chǎng)面臨三大挑戰(zhàn) 3未來(lái)5年迎來(lái)五大發(fā)展趨勢(shì) 6第二章各就其位、蓄勢(shì)待發(fā)制勝未來(lái)中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)的戰(zhàn)略舉措 15第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)銀行系主體 16網(wǎng)絡(luò)小貸平臺(tái) 21持牌消費(fèi)金融公司 24第三章結(jié)語(yǔ) HYPERLINK l _TOC_250001 著眼當(dāng)下、布局未來(lái) HYPERLINK l _TOC_250000 打造六大核心能力，勇立中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)潮頭 2531前言2020年全球經(jīng)歷了金融危機(jī)之后又一次巨大沖擊，中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)也迎來(lái)轉(zhuǎn)折之年。一方面，中國(guó)率先走出疫情陰霾，消費(fèi)者信心逐步恢復(fù)，支出

2、逐漸回暖；另一方 面，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)波動(dòng)加劇、利差收窄、監(jiān)管趨嚴(yán)，消費(fèi)信貸市場(chǎng)將告別高增長(zhǎng)，逐步轉(zhuǎn)向規(guī)范化的成熟經(jīng)營(yíng)模式，未來(lái)5年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局也將發(fā)生改變。全面提升風(fēng)控水平、全價(jià)值鏈應(yīng)用前沿科技、互聯(lián)網(wǎng)消金公司模式轉(zhuǎn)型等，將成為行業(yè)普遍關(guān)注的方向。麥肯錫預(yù)估，2025年中國(guó)狹義消費(fèi)信貸余額將翻番，從約15萬(wàn)億元人民幣1增至約 29萬(wàn)億元。從細(xì)分業(yè)務(wù)來(lái)看，信用卡增長(zhǎng)將從增量轉(zhuǎn)向存量，無(wú)抵押消費(fèi)貸款將成為銀行零售業(yè)務(wù)新增長(zhǎng)引擎，預(yù)計(jì)5年內(nèi)余額規(guī)模將與信用卡相當(dāng)。持牌消金公司或?qū)⒂瓉?lái)高速發(fā)展期，新的千億級(jí)頭部玩家可能就此誕生。互聯(lián)網(wǎng)小貸市場(chǎng)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，集中度或?qū)@著提高，頭部及中上游玩家將占據(jù)更大市場(chǎng)份額

3、，部分資源稟賦不足、轉(zhuǎn)型步調(diào)緩慢的小型玩家則舉步維艱，最終可能出局。從客群來(lái)看，Z世代（25歲以下年輕一代）消費(fèi)能力逐漸提高，將成為中國(guó)消費(fèi)信貸的重要客群。網(wǎng)貸已逐漸替代信用卡成為Z世代消費(fèi)金融的“主賬戶”，而他們的信貸行為和偏好也將深刻影響中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)的未來(lái)。與此同時(shí)，銀行消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)將進(jìn)一步普惠化，更多服務(wù)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)、滿足下沉客戶需求。在此背景下，針對(duì)商業(yè)銀行、網(wǎng)絡(luò)小貸平臺(tái)及持牌消費(fèi)金融公司三類市場(chǎng)主體，我們提出了未來(lái)5年的差異化戰(zhàn)略舉措：銀行系主體舉措一：深耕存量客戶經(jīng)營(yíng)，提高用戶價(jià)值創(chuàng)造舉措二：深度整合第三方合作機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化場(chǎng)景化獲客舉措三：全面升級(jí)端到端風(fēng)控體系，打造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)網(wǎng)

4、絡(luò)小貸平臺(tái)舉措一：夯實(shí)信貸核心業(yè)務(wù)，明確差異化客群定位舉措二：服務(wù)客戶綜合金融需求、大力發(fā)展非信貸業(yè)務(wù)持牌消金公司舉措： 堅(jiān)定加速線上化布局，多點(diǎn)融入端到端客戶旅程，為B端和C端提供泛金融解決方案此外，我們建議各金融機(jī)構(gòu)打造六大共性能力，包括全渠道客戶獲取、差異化客戶運(yùn)營(yíng)、客制化產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)字化風(fēng)控體系、智能化貸后催收及高效率組織激活。盡早布局、躬身踐行的金融機(jī)構(gòu)能率先建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中迅速突圍，拔得頭籌。1 截至2020年底狹義消費(fèi)信貸規(guī)模余額約15萬(wàn)億元人民幣，2019年約為14萬(wàn)億元1各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇未來(lái)五年中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)1受宏觀

5、經(jīng)濟(jì)發(fā)展拉動(dòng)，預(yù)計(jì)未來(lái)五年中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)整體規(guī)模翻番2信用卡業(yè)務(wù)增長(zhǎng)從增量轉(zhuǎn)存量、銀行無(wú)抵押消費(fèi)貸及持牌消金公司增長(zhǎng)潛力巨大、互聯(lián)網(wǎng)小貸市場(chǎng)結(jié)構(gòu)優(yōu)化3年輕一代成為重要消費(fèi)族群，網(wǎng)貸成為其“主賬戶”；銀行消費(fèi)信貸客群向普惠化發(fā)展4金融科技全面賦能消金價(jià)值鏈，成為下一個(gè)五年核心競(jìng)爭(zhēng)力之一5不良資產(chǎn)處置AMC市場(chǎng)蓄勢(shì)待發(fā)，出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸機(jī)會(huì)中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)未來(lái)五年的增長(zhǎng)主要來(lái)自于人均可支配收入上升、消費(fèi)支出的GDP占比進(jìn)一步提高、儲(chǔ)蓄率持續(xù)降低以及90后/00后年輕一代崛起帶來(lái)的群體性消費(fèi)及借貸觀念轉(zhuǎn)變信用卡業(yè)務(wù)全方位存量客戶運(yùn)營(yíng)為王；無(wú)抵押消費(fèi)貸將成為銀行零售業(yè)務(wù)增長(zhǎng)新引擎；持牌消金公司或?qū)⒂瓉?lái)

6、高速發(fā)展期，新的千億級(jí)頭部玩家可能就此誕生；互聯(lián)網(wǎng)小貸市場(chǎng)集中度或?qū)@著提升Z世代消費(fèi)能力逐漸成長(zhǎng)，網(wǎng)貸正在逐漸替代信用卡成為 90后/00后消費(fèi)信貸“主賬戶”; 銀行消費(fèi)信貸客群向普惠化發(fā)展，進(jìn)一步服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，滿足下沉客戶信貸需求人工智能、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等各類科技廣泛應(yīng)用至消金全價(jià)值鏈，賦能金融機(jī)構(gòu)加強(qiáng)客戶經(jīng)營(yíng)、提高運(yùn)營(yíng)效率、提升風(fēng)險(xiǎn)管控2025年消費(fèi)信貸不良資產(chǎn)余額規(guī)模預(yù)計(jì)將超過(guò)7,000億元。隨著試點(diǎn)范圍擴(kuò)大，不良資產(chǎn)處置AMC市場(chǎng)將快速發(fā)展，大量產(chǎn)業(yè)鏈延伸機(jī)會(huì)也會(huì)隨之涌現(xiàn)制勝中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)的六大關(guān)鍵能力全渠道客戶獲取“線上+線下”全域流量經(jīng)營(yíng)，提高從投放到用信的端到端轉(zhuǎn)化率差異化客

7、戶運(yùn)營(yíng)打造大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、風(fēng)控聯(lián)動(dòng)的智能化客戶經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，提升復(fù)購(gòu)率客制化產(chǎn)品創(chuàng)新聚焦細(xì)分客群產(chǎn)品定制，例如 “理財(cái)+信貸”（A+L) 相融合的產(chǎn)品創(chuàng)新數(shù)字化風(fēng)控體系實(shí)現(xiàn)客戶下沉化、流程線上化、能力數(shù)字化的全面風(fēng)控體系升級(jí)智能化貸后催收“AI+人工”相結(jié)合的差異化催收策略，提高回收率高效率組織激活促進(jìn)全組織敏捷協(xié)同，識(shí)別對(duì)價(jià)值創(chuàng)造最關(guān)鍵的 1%-2%崗位第一章激濁揚(yáng)清、未來(lái)可期2025 中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)判斷第一節(jié) 消費(fèi)信貸市場(chǎng)面臨三大挑戰(zhàn)在經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)、人均可支配收入不斷增加、市場(chǎng)貸款價(jià)格透明化、傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)與互聯(lián)網(wǎng)金融積極競(jìng)爭(zhēng)等多重因素的催化下，我國(guó)消費(fèi)金融業(yè)務(wù)自2015年步入快車道，過(guò)去

8、5年一直保持約20%的年均增速。截至2020年，中國(guó)狹義消費(fèi)信貸2余額規(guī)模已超過(guò)美國(guó)，達(dá)到約15萬(wàn)億元人民幣。在各大玩家“跑馬圈地”蓬勃發(fā)展的同時(shí)，市場(chǎng)也面臨低利率環(huán)境下利潤(rùn)空間收窄、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及不良資產(chǎn)快速增長(zhǎng)三大挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)一 中國(guó)已步入降息通道、息差收窄，進(jìn)一步擠壓金融機(jī)構(gòu)利潤(rùn)空間新冠疫情以來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)下行、GDP增速放緩，英美歐紛紛降息，全球主要市場(chǎng)進(jìn)入低利率（負(fù)利率）時(shí)代。超低利率是未來(lái)的“新常態(tài)”。麥肯錫全球研究院預(yù)測(cè)，美歐市場(chǎng)未來(lái)20年期債券年化收益率僅為0.2%2%。與全球相比，盡管目前中國(guó)利率水平較高，但長(zhǎng)期下行趨勢(shì)明顯，外加內(nèi)資銀行的息差收入占比較高，息差收窄將對(duì)金融機(jī)構(gòu)

9、收入、利潤(rùn)和資本市場(chǎng)估值產(chǎn)生重大影響。此外，從消費(fèi)信貸行業(yè)來(lái)看，2020年金融機(jī)構(gòu)消費(fèi)信貸年化利率（APR）較過(guò)去普遍降低10%20%，利潤(rùn)空間進(jìn)一步收窄。挑戰(zhàn)二 監(jiān)管趨嚴(yán)、年化利率（APR）收緊，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇隨著監(jiān)管合規(guī)收緊，APR高于24%的玩家會(huì)大幅減少，市場(chǎng)主體對(duì)APR低于24%的市場(chǎng)爭(zhēng)奪會(huì)更加激烈（見圖1）。尤其是APR低于18%的市場(chǎng)，除了已大力投入消費(fèi)金融市場(chǎng)的BATJ等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)外，過(guò)去幾年，國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行也都把消費(fèi)金融與信用卡業(yè)務(wù)視為提升獲利與客戶黏性的重要產(chǎn)品。此外，小米、美團(tuán)、抖音等互聯(lián)網(wǎng)/科技公司、大型消費(fèi)品集團(tuán)等都已紛紛入局，競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)白熱化。2 狹義消費(fèi)信貸定義：包括

10、信用卡和消費(fèi)性貸款，不包括房貸及車貸；機(jī)構(gòu)包括商業(yè)銀行、網(wǎng)絡(luò)小貸公司、線下小貸公司、及持牌金融機(jī)構(gòu)；其中，小貸公司及持牌金融機(jī)構(gòu)信貸余額由于統(tǒng)計(jì)口徑缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，暫將所有余額均歸為 “消費(fèi)性貸款”。3各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇圖1：隨著監(jiān)管合規(guī)收緊，年化利率（APR）高于24%的玩家將大幅減少，APR低于24%的市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)加劇56789:;9:11-12?ABCD9:EFGHIJJ2KLN OPQR$STU12LVWXYZ$_a?bcde fgh=4iN#jSk3lmnopqrVWXYZstT2K=9:18-24%u=9:1-2VWXYZsvwxy#jSN5z S)|c

11、$oKA$_&IJ24-36%9:20075%20-25%qrYZs-N./0(,123(,y)rYZqr YZ# 7 L)rYZs-N#75%4R56(,$YZrO*rY Z7 -N()%,&,8L9*r YZ:;cdc_!ZO14 網(wǎng)貸之家研究中心各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇 10趨勢(shì)三 年輕一代成為重要消費(fèi)族群，網(wǎng)貸成為其“主賬戶”；銀行消費(fèi)信貸客群向普惠化發(fā)展一、年輕一代成為重要消費(fèi)族群，網(wǎng)貸正在逐漸替代信用卡成為90后/00后消費(fèi)信貸“主賬戶”麥肯錫調(diào)研發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)貸客群和信用卡客群融合趨勢(shì)明顯：約八成21歲以上網(wǎng)貸用戶受訪者表示自己持有信用卡，但在2124歲的年輕

12、網(wǎng)貸群體中，持有信用卡的比例僅為57%。此外，從年輕客群的消費(fèi)信貸使用習(xí)慣來(lái)看，他們傾向于跳過(guò)信用卡直接使用網(wǎng)貸（約40%15的年輕人更喜歡或只使用互聯(lián)網(wǎng)分期消費(fèi)信貸產(chǎn)品），這說(shuō)明網(wǎng)貸正在逐漸搶占信用卡份額，成為年輕一代的消費(fèi)信貸主賬戶（見圖7）。這種現(xiàn)象背后有多重因素: 先是從供給端來(lái)看，網(wǎng)貸群體以剛步入社會(huì)的年輕人為主，缺少征信記錄，并非銀行等金融機(jī)構(gòu)的目標(biāo)客群。目前我國(guó)央行征信系統(tǒng)收入的信用記錄覆蓋率僅為27%16，約有6億7億人尚未有征信記錄，其中包括大量年輕白領(lǐng)和學(xué)生，銀行等金融機(jī)構(gòu)難以為這部分群體提供信用卡與貸款服務(wù)，于是他們便成為互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融的增量群體。再?gòu)男枨蠖藖?lái)看，中國(guó)Z世

13、代（指25歲以下人群）是一個(gè)獨(dú)特且重要的消費(fèi)群體，他們成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更容易出現(xiàn)預(yù)算之外的提前和沖動(dòng)消費(fèi)，和網(wǎng)購(gòu)充分融合的互聯(lián)網(wǎng)信貸為Z世代提供了超前消費(fèi)的資本。2020麥肯錫中國(guó)消費(fèi)者調(diào)研結(jié)果顯示，中國(guó)Z世代沖動(dòng)消費(fèi)的比例在全球也處于高位，47%的受訪者表示會(huì)隨性購(gòu)買，比千禧一代（2641歲）高出了5個(gè)百分點(diǎn)。隨著Z世代的逐漸成長(zhǎng)，他們必然會(huì)成為未來(lái)中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)的重要構(gòu)成部分，而他們的消費(fèi)信貸行為和偏好也將影響中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)的未來(lái)。圖7：網(wǎng)貸客群和信用卡客群融合趨勢(shì)明顯，部分年輕人傾向跳過(guò)信用卡直接在網(wǎng)貸平臺(tái)借貸21?yXSz: (N=650) jzAB25-29?30-39?40-

14、50?82%83%83%57%21-24?jz FOF&GHGI!80%F21?y&z:jzN!J C*21-24?.jz FKL57%!MGHGcdXS9Cjzz:DE15 尼爾森2019年 中國(guó)年輕人負(fù)債狀況報(bào)告，樣本量：3000余名1829歲消費(fèi)者16 Wind11各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇圖8：大量次優(yōu)級(jí)及以下客戶的信貸需求尚未充分滿足，未來(lái)存在較強(qiáng)成長(zhǎng)空間NOP F#SRSTU1+,N2019RS=$9CeZLRZc$fgF!JyTUhi1412-141211.5-121086422.5-3.51.5-235?yjLNklmnoc$RSZLkfgNZSc$p&

15、!Jyhi26-35?LNq;hNQrx l&Lu=$9CeZLstujvwF!Jx26-35?LNkrQ0 x125x l&01-21hyQstzN|F#S=$u=$u$RS1. APRN9CVWFFS1.=$ 24%TUX#S()#YZ#jS_*AQS_Q#$%_.J()9C78 RSX#S()Ya=$Lbh3000-yCN#2,NScd680%N#RS6+-u=$L2000-3000-bhCN#2,NScd6L60%N#RS2+-u$Lbh2000-”FCN#10,NScd6L15-20%N#RS1+-cdZO二、銀行消費(fèi)信貸客群向普惠化發(fā)展，進(jìn)一步滿足下沉客戶的信貸需求目前，銀行消費(fèi)信

16、貸業(yè)務(wù)主要以信用卡形式獲客，或通過(guò)助貸模式以及經(jīng)營(yíng)盤活存量信用卡、理財(cái)或存款客戶的方式交叉銷售消費(fèi)信用貸。以信用卡為例，內(nèi)資銀行信用卡在一二線城市的持卡用戶占比約為75%，其中2635歲用戶占比超過(guò)五成，學(xué)歷為大專和本科的用戶占比近九成17。整體而言，銀行仍以高件均的優(yōu)質(zhì)客戶為主要目標(biāo)客群，對(duì)下沉市場(chǎng)的滲透有限。然而，我國(guó)存在大量次優(yōu)級(jí)及以下的下沉客戶，他們的信貸需求尚未被充分滿足，未來(lái)成長(zhǎng)空間很大。據(jù)麥肯錫分析，2019年次優(yōu)級(jí)客群的消費(fèi)信貸需求約為1.5萬(wàn)億2.5萬(wàn)億元，存在約1萬(wàn)億元的缺口。此類客戶主要為缺少征信記錄的年輕藍(lán)領(lǐng)，集中在二三線甚至更低線城市，收入有限、缺少存款，有很強(qiáng)的消費(fèi)

17、貸款需求。過(guò)去，這類客戶很難從銀行信用卡等線下渠道獲得足夠資金，此前都是由持牌消金公司以 POS貸款模式覆蓋，但隨著互聯(lián)網(wǎng)信貸發(fā)展，如今機(jī)構(gòu)已可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)渠道高效觸達(dá)該類客戶，消費(fèi)信貸滲透率不斷增長(zhǎng)。因此，銀行消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)借助數(shù)字化手段向普惠化發(fā)展、進(jìn)一步服務(wù)下沉客戶的信貸需求是未來(lái)的必然趨勢(shì)（見圖8）。17 2020消費(fèi)金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型主題調(diào)研報(bào)告各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇 12圖9：先進(jìn)技術(shù)越來(lái)越多地應(yīng)用到金融企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程，也正在改變消金機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式$T / 9#az*. _$%9:I (KYC) / G6 oIAAPIAPIF#gPAPI (zn;#a A9

18、:Q 6趨勢(shì)四 金融科技全面賦能消金價(jià)值鏈，成為其下一個(gè)5年的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一隨著技術(shù)的不斷升級(jí)和廣泛應(yīng)用，科技將進(jìn)一步改變并推動(dòng)消費(fèi)金融行業(yè)的發(fā)展。人工智能、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、API等各類科技已被廣泛應(yīng)用于消費(fèi)金融全價(jià)值鏈， 賦能金融機(jī)構(gòu)提升客戶經(jīng)營(yíng)和服務(wù)質(zhì)量、提高運(yùn)營(yíng)效率、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，進(jìn)一步促進(jìn)其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和利潤(rùn)水平（見圖9）。以人工智能技術(shù)為例，國(guó)內(nèi)某領(lǐng)先金融機(jī)構(gòu)在消費(fèi)金融端到端客戶經(jīng)營(yíng)上整合大數(shù)據(jù)分析和AI技術(shù)，形成了“洞察助手”、“銷售助手”、“服務(wù)助手”、“知識(shí)助手”四大應(yīng)用案例，產(chǎn)生了寶貴的客戶洞察、實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推送銷售信息、提醒坐席提供針對(duì)性服務(wù)，提高獲客成功率、提升整體服務(wù)質(zhì)量。洞察

19、助手：快速獲取進(jìn)線客戶的基礎(chǔ)資料、用戶價(jià)值、進(jìn)線路徑、接觸歷史等，對(duì)進(jìn)線客戶構(gòu)建多維度全息畫像，從而進(jìn)行差異化營(yíng)銷，增加獲客成功率。銷售助手：通過(guò)接受和分析洞察助手提供的信息，在客戶進(jìn)線時(shí)即刻顯示客戶 的購(gòu)買潛力及意愿，幫助坐席快速開展服銷決策，提高客服的個(gè)性化服務(wù)水平和交叉銷售率。服務(wù)助手：在與客戶的對(duì)話中，實(shí)時(shí)分析客戶語(yǔ)義，并根據(jù)知識(shí)庫(kù)中相關(guān)知識(shí)，調(diào)取相應(yīng)的“服務(wù)提醒”并向坐席展示，提醒坐席可為客戶提供的針對(duì)性服務(wù)，并監(jiān)控坐席與客戶對(duì)話中的合規(guī)性，確保服務(wù)質(zhì)量。知識(shí)助手：存儲(chǔ)常見業(yè)務(wù)類型知識(shí)，與坐席培訓(xùn)平臺(tái)、信息系統(tǒng)等業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)對(duì)接，并提供統(tǒng)一的知識(shí)平臺(tái)，支持座席智能查詢調(diào)用。13各擅勝

20、場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇趨勢(shì)五 不良資產(chǎn)處置AMC市場(chǎng)蓄勢(shì)待發(fā)，出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸機(jī)會(huì)目前中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)整體逾期余額已接近萬(wàn)億，其中不良余額18約3700億元，預(yù)計(jì)到2025年將超過(guò)7000億元。消費(fèi)信貸不良貸款的處置在國(guó)外是一個(gè)成熟且高度專業(yè)化的市場(chǎng)，當(dāng)前我國(guó)銀行處置不良資產(chǎn)的手法相對(duì)單一，僅以清收、核銷和ABS模式進(jìn)行操作，但苦于ABS規(guī)模較小，無(wú)法有效解決個(gè)貸不良余額過(guò)高的問(wèn)題。目前消費(fèi)信貸不良資產(chǎn)余額已超過(guò)3700億元，預(yù)計(jì)未來(lái)將進(jìn)一步高速增長(zhǎng)，在整體不良規(guī)模持續(xù)上升的情況下，不良貸款處置已成為行業(yè)間近幾年的熱議話題之一。18 逾期超過(guò)90天的資產(chǎn)各擅勝場(chǎng)打造六大能力

21、，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇 14第二章：各就其位，蓄勢(shì)待發(fā)制勝未來(lái)中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)的戰(zhàn)略舉措麥肯錫結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)近期變化與成熟市場(chǎng)的最佳實(shí)踐，建議銀行、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)及持牌消金公司在內(nèi)的中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)各類主要玩家，明確自身價(jià)值主張、發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)、識(shí)別適合自身的業(yè)務(wù)發(fā)展舉措，從而在戰(zhàn)略上取得突破。為此，我們總結(jié)了未來(lái)5年各類市場(chǎng)主體可選擇的六大戰(zhàn)略舉措，以供業(yè)內(nèi)人士參考（見圖10）。&OP&圖10：中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)三類主要市場(chǎng)主體可選擇差異化戰(zhàn)略舉措AO1z9:Nz:TA#G“Q“A2=0Ni9“AQ A3$X&X”N12=4“&AXS G“1jSNM9C;$%RSN9wvjS #1;LxyN6

22、%hX&X9:N$%_Klarna$%_LBXCXT $%cd: O15各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇第一節(jié) 銀行系主體舉措一：深耕存量客戶經(jīng)營(yíng)，提升用戶價(jià)值創(chuàng)造隨著信用卡業(yè)務(wù)增長(zhǎng)從增量轉(zhuǎn)向存量、互聯(lián)網(wǎng)玩家紛紛入局消費(fèi)信貸市場(chǎng)并不斷搶占年輕客群，銀行亟需提升存量客戶經(jīng)營(yíng)能力以應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)格局，把加強(qiáng)用戶黏性、促進(jìn)交叉銷售、提高單客價(jià)值作為核心指標(biāo)。麥肯錫建議銀行可圍繞用戶生命周期，建立“金融+生活消費(fèi)場(chǎng)景”的APP生態(tài)閉環(huán)，深耕存量客戶，加強(qiáng)銀行大零售業(yè)務(wù)的交叉銷售。以印度某領(lǐng)先銀行為例，其創(chuàng)立了數(shù)字銀行平臺(tái)，主要目的為盤活銀行大量存量非活躍客戶。該平臺(tái)是集數(shù)字銀行、

23、金融超市（Financial Superstore）、線上市場(chǎng)（Online Marketplace）于一體的綜合性平臺(tái)，除了為用戶提供包括轉(zhuǎn)賬、支付、貸款的純線上金融服務(wù)之外，還整合了銀行所屬金融集團(tuán)旗下保險(xiǎn)、證券、投資等所有金融產(chǎn)品，打造全方位的金融超市。在此基礎(chǔ)上，該平臺(tái)利用開放API，與包括亞馬遜、優(yōu)步、Airbnb等100多個(gè)生活消費(fèi)場(chǎng)景玩家對(duì)接，在平臺(tái)上打造了包括預(yù)訂叫車、餐廳酒店預(yù)訂、旅游住宿在內(nèi)的20多個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景，建立了“金融+生活消費(fèi)場(chǎng)景”的生態(tài)閉環(huán)，大大提高用戶黏性。該平臺(tái)成立兩年后就已擁有超過(guò)2200萬(wàn)客戶，日活人數(shù)超過(guò)500萬(wàn)，為銀行創(chuàng)造了巨大價(jià)值（見圖11）。圖11：

24、印度某領(lǐng)先銀行將數(shù)字平臺(tái)打造為集金融服務(wù)和生活服務(wù)為一體的綜合平臺(tái)，盤活存量客戶1i)|A17!yx#AG“N T$%$%* AvR%9:9:#F+y*H,9jzz9:.N;-./0C$%+k#iEA9:%N&(#G“k#AQ$%&QxyG “FG“ #ATxy$%$%&=k”QQ c$%xy&Q!Q#$F206#iBcd)-F#&yx2!N9:#2200+!3#.500+N4S/15,-qu9Fz9: NR F9:89:$% kRSN Fk3 XT F#z:cd: cO各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇 16信用卡是銀行提升獲利和客戶黏性的重要產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)某領(lǐng)先零售商業(yè)銀行突破

25、信用卡作為支付工具的定位，將其拓寬為持卡人“消費(fèi)生活圈的智能錢包”，通過(guò)搭建融合金融和生活消費(fèi)場(chǎng)景的一體化APP平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上客戶運(yùn)營(yíng)和交叉銷售。構(gòu)建合作伙伴生態(tài)體系以及打造數(shù)字化能力是該銀行存量客戶經(jīng)營(yíng)的兩大法寶，該銀行通過(guò) APP積累了大量用戶信息，為大數(shù)據(jù)營(yíng)銷與交叉銷售建立了龐大的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，根據(jù)上萬(wàn)個(gè)客戶標(biāo)簽形成個(gè)性化銷售線索，分別通過(guò)APP、短信、客戶經(jīng)理等形式觸達(dá)用戶，推動(dòng)綜合金融交叉銷售。截至2019年底，該APP綁定用戶數(shù)量超過(guò)9000萬(wàn)，月活近4000萬(wàn)，APP平臺(tái)上的交易額近5萬(wàn)億元，較APP建立初期提升10倍。在該 APP上辦理的消費(fèi)金融金額占全行總額的一半以上。19信用卡

26、存量客戶經(jīng)營(yíng)的核心能力在于平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，因此在建立精細(xì)化存量客戶分群管理體系時(shí)，領(lǐng)先銀行通常采用“三步走”：1）從風(fēng)險(xiǎn)與收益兩大維度，對(duì)關(guān)鍵客戶進(jìn)行指導(dǎo)性的差異化分層管理，以此作為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)客戶的共同基礎(chǔ)；2）根據(jù)關(guān)鍵消費(fèi)維度（如使用頻率、額度使用率、錢包份額、消費(fèi)潛力、分期潛力等）進(jìn)行更精細(xì)化客戶分層，指引客戶營(yíng)銷資源投入。此外，部分領(lǐng)先銀行在特定關(guān)鍵維度上，還根據(jù)客戶短期/長(zhǎng)期行為變化(例如使用循環(huán)、辦理分期業(yè)務(wù)等)，建立更精細(xì)化的分層；3）基于客戶特性、消費(fèi)行為，總結(jié)子客群畫像特征及其消費(fèi)需求種類，匹配差異化運(yùn)營(yíng)手段。例如針對(duì)不同信用卡客群（如知性女性、年輕潮人、藍(lán)領(lǐng)工人等

27、），推出差異化的信用卡消費(fèi)優(yōu)惠活動(dòng)。舉措二：深度整合第三方合作機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化場(chǎng)景化獲客能力數(shù)字化時(shí)代，傳統(tǒng)銀行想大力發(fā)展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)，需進(jìn)一步加深與線上線下零售 業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、以及（金融）科技巨頭等第三方機(jī)構(gòu)的合作與整合，提升場(chǎng)景化獲客能力，構(gòu)建消費(fèi)信貸生態(tài)圈。在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，多家領(lǐng)先銀行已紛紛開始與頭部線上/線下平臺(tái)合作，將消費(fèi)信貸產(chǎn)品與生活消費(fèi)場(chǎng)景充分融合，實(shí)現(xiàn)從獲客到活客、再到最終價(jià)值變現(xiàn)的閉環(huán)，從而打造銀行業(yè)務(wù)增長(zhǎng)“第二曲線”。在信用卡方面，過(guò)去幾年國(guó)內(nèi)銀行已與各類平臺(tái)合作發(fā)行多種聯(lián)名信用卡，但目前國(guó)內(nèi)信用卡大多以流量互換、獲取新客為經(jīng)營(yíng)主軸。參考國(guó)外領(lǐng)先機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)聯(lián)名卡的策略聯(lián)盟，銀行

28、可以深度經(jīng)營(yíng)客戶（例如存量客戶引流），圍繞客戶生活形成全時(shí)段、全場(chǎng)景、全覆蓋的消費(fèi)體驗(yàn)，甚至包括會(huì)員權(quán)益互換、進(jìn)一步拓展為 C2B、B2C、B2B2C經(jīng)營(yíng)模式。例如，美國(guó)某領(lǐng)先零售銀行與某大型連鎖超市2015年達(dá)成合作協(xié)議，該銀行推出與該連鎖超市品牌聯(lián)名的獨(dú)家Visa信用卡，覆蓋其龐大的會(huì)員群體。該卡片可同時(shí)作為會(huì)員卡使用，持有人享受信用卡年費(fèi)全免、2%的購(gòu)物現(xiàn)金返還等福利。與線下零售巨頭的合作幫助該行批量觸達(dá)高價(jià)值新客戶，同時(shí)，高頻次的消費(fèi)場(chǎng)景大大提升了客戶黏性。根據(jù)該行2017年年報(bào)披露，其信用卡業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)主要得益于與該大 型連鎖超市的合作以及該卡片交易量的增長(zhǎng)。目前國(guó)內(nèi)尚未有突出的成功

29、案例，但 與第三方機(jī)構(gòu)深度合作將成為國(guó)內(nèi)各機(jī)構(gòu)未來(lái)信用卡經(jīng)營(yíng)的決勝點(diǎn)。下面，我們來(lái)復(fù)盤一家國(guó)內(nèi)銀行的類似案例。該國(guó)內(nèi)某領(lǐng)先銀行與一家知名生鮮電商展開深度合作，依托該電商平臺(tái)的線上APP推出數(shù)字錢包、聯(lián)合會(huì)員、金融專區(qū)三項(xiàng)線上化服務(wù)。用戶在成功注冊(cè)該行的數(shù)字錢包后，既可享受優(yōu)選商品、專享折扣，還可使用錢包支付、定制理財(cái)產(chǎn)品等金融服務(wù)，該銀行明確將數(shù)字錢包獲客數(shù)作為此項(xiàng)合作的首要目標(biāo)。但事與愿違，在合作起步階段，該行數(shù)字錢包獲客數(shù)增長(zhǎng)并未達(dá)到預(yù)期，其根本原因有4點(diǎn)：1）缺乏對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的精細(xì)化管理。在與獲客數(shù)緊密相關(guān)的三大關(guān)鍵指標(biāo)（訪問(wèn)數(shù)、需求發(fā)起數(shù)、注冊(cè)成功率）均沒(méi)有設(shè)置量化指標(biāo)，導(dǎo)致無(wú)法將大目標(biāo)

30、分解到各關(guān)鍵環(huán)節(jié)并開19 銀行年報(bào)17各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇展精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理；2）團(tuán)隊(duì)組織上缺職能、缺協(xié)同。團(tuán)隊(duì)構(gòu)成上缺乏數(shù)據(jù)分析、體驗(yàn)優(yōu)化、營(yíng)銷推廣、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等關(guān)鍵職能；此外未能與合作方團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)、資源投入等方面達(dá)成共識(shí)，無(wú)法形成合力，缺乏有效協(xié)同；3）用戶體驗(yàn)上缺引導(dǎo)、缺簡(jiǎn)化。數(shù)字錢包缺少內(nèi)容引導(dǎo)，無(wú)法吸引用戶關(guān)注，且優(yōu)化前的用戶旅程冗長(zhǎng)，導(dǎo)致轉(zhuǎn)化率低下；4）數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)上缺工具、缺應(yīng)用。在場(chǎng)景經(jīng)營(yíng)中，該行不僅缺乏輔助運(yùn)營(yíng)分析的數(shù)據(jù)工具，還缺少數(shù)據(jù)能力（如用戶畫像）在業(yè)務(wù)上的具體用例。為解決這一系列根本問(wèn)題，該行實(shí)施4T數(shù)字化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，在策略、組織、工具上做出迅速

31、調(diào)整。目標(biāo)（Target）：將過(guò)去的單一結(jié)果管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槿鞒痰哪繕?biāo)管理，確?！澳繕?biāo)-任務(wù)-團(tuán)隊(duì)”高度一致；團(tuán)隊(duì)（Team）：將過(guò)去的單一職能團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗦毮軋F(tuán)隊(duì)，形成互聯(lián)網(wǎng)化的閉環(huán)“作戰(zhàn)組織”；工具（Tool）：將過(guò)去“看數(shù)據(jù)、知結(jié)果”的局部數(shù)據(jù)工具，轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脭?shù)據(jù)、析結(jié)果”的全局?jǐn)?shù)據(jù)工具，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)中的“燈塔”作用；測(cè)試（Test）：將過(guò)去依靠運(yùn)營(yíng)人員經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)敏捷迭代，針對(duì)用戶體驗(yàn)問(wèn)題，依靠測(cè)試找到最優(yōu)方案。這套數(shù)字化運(yùn)營(yíng)“組合拳”，使得該行不僅在短時(shí)間內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)日均獲客數(shù)提升5倍，并在此過(guò)程中沉淀了線上業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方法、工具及團(tuán)隊(duì)能力。舉措三：全面升級(jí)端到端風(fēng)控體系

32、，打造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)部分客群受景氣循環(huán)或過(guò)度授信的影響，償債能力下滑，加之部分金融機(jī)構(gòu)為了追求快速增長(zhǎng)授信不審慎，過(guò)去三年消費(fèi)信貸行業(yè)利潤(rùn)率整體下降趨勢(shì)明顯。麥肯錫對(duì)全國(guó)55家商業(yè)銀行進(jìn)行了調(diào)研20，發(fā)現(xiàn)其零售業(yè)務(wù)平均稅前利潤(rùn)率從2017年的 38%降至2019年的34%，而5家持牌消金公司21的平均稅前利潤(rùn)率也從2017年的27%下降至2019年的16%。受銀行利潤(rùn)率下滑疊加不良貸款余額增速加快、居民負(fù)債比持續(xù)增加等因素影響，消費(fèi)信貸市場(chǎng)未來(lái)充滿不確定性，全面升級(jí)端到端風(fēng)控能力成為銀行未來(lái)5年制勝消費(fèi)信貸市場(chǎng)的關(guān)鍵。我們認(rèn)為在臺(tái)灣地區(qū)的雙卡風(fēng)暴中，某全球領(lǐng)先銀行出色的信用風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)值得國(guó)內(nèi)銀

33、行借鑒。臺(tái)灣信用卡、現(xiàn)金卡市場(chǎng)在2005年出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，在危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)候，現(xiàn)金卡/信用卡綜合損失率達(dá)44%。究其原因，臺(tái)灣信貸危機(jī)爆發(fā)主要由于中小型銀行激進(jìn)發(fā)卡、信用體系不夠健全，暴露了銀行風(fēng)控體系的三大漏洞：1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別上出現(xiàn)“從眾效應(yīng)”：各個(gè)銀行照搬照抄同一個(gè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)與策略，單純跟隨大行的腳步提供相同的信貸額度（比如以卡辦卡），客戶很快就債臺(tái)高筑；平均每個(gè)客戶有4張以上信用卡，一旦客戶違約，所有銀行都將蒙受損失，最終導(dǎo)致系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)；2）風(fēng)險(xiǎn)衡量過(guò)度依賴單一、未經(jīng)周期檢驗(yàn)的信用評(píng)分卡，降低了風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量準(zhǔn)確性：為了快速處理大量申請(qǐng)、提高業(yè)務(wù)發(fā)展速度，大量發(fā)卡機(jī)構(gòu)僅依據(jù)通用的申請(qǐng)?jiān)u分卡便發(fā)放信

34、用卡或者小額貸款，誤認(rèn)為一套評(píng)分卡可以捕捉所有風(fēng)險(xiǎn)，未根據(jù)新客群、新產(chǎn)品、新競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)重新驗(yàn)證數(shù)據(jù)與模型調(diào)優(yōu)；此外盲目進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，降低或忽略申請(qǐng)驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，致使申請(qǐng)端欺詐增多，并且未落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)入政策，對(duì)小額分期貸款、現(xiàn)金貸采取寬松審核標(biāo)準(zhǔn)；3）風(fēng)險(xiǎn)管理上具有“高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)”的迷思：市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)期（見圖12、13）。20 包括六大行、八家全國(guó)性股份制銀行及44家主要城商行/農(nóng)商行21 消費(fèi)金融公司包括捷信、招聯(lián)金融、馬上消費(fèi)金融、興業(yè)消費(fèi)金融、中銀消費(fèi)金融，官網(wǎng)及公開資料整理各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇 18圖12：臺(tái)灣信用卡、現(xiàn)金卡市場(chǎng)由于中小型銀行激

35、進(jìn)發(fā)卡、信用體系不健全，于2005年出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),56R$/jSJ 7862005.10 R$jz,56ICGFRSNR$TFU05VLW*F35J .&P/jz-97X2Q786.44%-55-.+9vAR$Y r!ZyLG# CdabFALE 2002-042004Q2-2005.11INLMq;2005.12-jSIKvZ_ +9vAGeorge & Mary&mn8NC0ABNCR$ IJR$?jzDEjJ“vAYou be R$“”*BTI22.:A;ZS/0GG“QHAcdO該銀行通過(guò)“建機(jī)制、定戰(zhàn)略、建系統(tǒng)”三步走策略在臺(tái)灣市場(chǎng)信貸危機(jī)爆發(fā)前就構(gòu)建了完善的風(fēng)控體系，這套體系在危

36、機(jī)中體現(xiàn)出巨大價(jià)值，該行損失僅為同業(yè)的 一半。此外，在雙卡危機(jī)尾聲，該行通過(guò)指標(biāo)判斷問(wèn)題即將緩解，隨即“果斷逆勢(shì)操作”，大膽主動(dòng)營(yíng)銷，搶占市場(chǎng)份額，同時(shí)伺機(jī)收購(gòu)?fù)瑯I(yè)，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。建機(jī)制：明確定期召開營(yíng)銷、銷售、風(fēng)險(xiǎn)會(huì)議，具體討論宏觀形勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)管控舉措的協(xié)作機(jī)制；建立由風(fēng)險(xiǎn)部門牽頭，形成貸前、貸中、貸后端到端全覆蓋的閉環(huán)反饋機(jī)制；并嚴(yán)格落實(shí)每3個(gè)月出臺(tái)一個(gè)新的準(zhǔn)入、貸后、催收等風(fēng)險(xiǎn)政策測(cè)試方案。定戰(zhàn)略：從戰(zhàn)略上，明確深度經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有客戶并獲取高價(jià)值客群，建立涵蓋營(yíng)銷、準(zhǔn)入、貸后管理、催收的全面量化風(fēng)險(xiǎn)管理體系；并要求所有風(fēng)險(xiǎn)人員學(xué)習(xí)大數(shù)據(jù)分析，培養(yǎng)綜合性風(fēng)險(xiǎn)人才。建系統(tǒng)：資源向風(fēng)控傾斜，優(yōu)先

37、開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)科技需求，包括風(fēng)險(xiǎn)模型、端到端風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)；致力于科技創(chuàng)新，打造世界級(jí)的信貸系統(tǒng)；建立整合審批、反欺詐、貸后管理、催收、資產(chǎn)保全等全部門的信貸工廠。結(jié)合成熟市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)及國(guó)內(nèi)銀行業(yè)現(xiàn)狀，我們認(rèn)為國(guó)內(nèi)銀行消費(fèi)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的核心在于建立以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的端到端量化風(fēng)險(xiǎn)管理體系和一體化決策機(jī)制，積極貫徹“比市場(chǎng)早發(fā)現(xiàn)”、“比同業(yè)早行動(dòng)”的綱領(lǐng)，有效管控風(fēng)險(xiǎn)。銀行可通過(guò)“打造智能化信審流程”、“加強(qiáng)數(shù)據(jù)模型在核心風(fēng)控決策中的應(yīng)用”、以及“強(qiáng)化貸后預(yù)警體系”三大抓手構(gòu)建以數(shù)據(jù)為核心的風(fēng)控體系。19各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇圖13：該銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理能力在危機(jī)中發(fā)揮巨大價(jià)值，損

38、失僅為同業(yè)一半Ajz5e0QYNHG-/706050403020100-10-20-30-40200405AACAA:0ZAAB062007feN786KLNF+35%g$%ehADA/iAjA9:hPB(tJQG=Q:)=&30%25%20%15%10%5%Aan-03Jan-04Jan-05 Jan-06 Jan-07 Jan-08 Jan-09 Jan-10 Jan-11 Jan-120%Jan-02 J20020304050607080910112012cdcO各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇 20第二節(jié) 網(wǎng)絡(luò)小貸平臺(tái)根據(jù)金融業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)生態(tài)的布局和定位，涉足線上信

39、貸業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)玩家大 致分為兩類：一類聚焦整體生態(tài)建設(shè)，金融服務(wù)和金融業(yè)務(wù)通常作為集團(tuán)業(yè)務(wù)的一部分，是其中的一個(gè)事業(yè)部；另一類聚焦金融業(yè)務(wù)自身發(fā)展壯大，其在與集團(tuán)生態(tài)協(xié)同的基礎(chǔ)上，相對(duì)獨(dú)立于集團(tuán)其他業(yè)務(wù)。我們認(rèn)為，在下文提出的兩大舉措中，舉措一對(duì)這兩類玩家均適用，而舉措二則更適用于第二類玩家。舉措一：夯實(shí)信貸核心業(yè)務(wù)，明確差異化客群定位隨著互聯(lián)網(wǎng)小貸業(yè)務(wù)增速趨緩，市場(chǎng)進(jìn)入新一輪結(jié)構(gòu)調(diào)整期，市場(chǎng)集中度將顯著提升。此外，近年來(lái)對(duì)線上流量的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，獲客成本不斷上升，為互聯(lián)網(wǎng)玩家新客戶增長(zhǎng)帶來(lái)挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，用戶規(guī)模增長(zhǎng)仍是互聯(lián)網(wǎng)玩家未來(lái)需持續(xù)關(guān)注的領(lǐng)域，與此同時(shí)，明確差異化的客群定位、圍繞目

40、標(biāo)客群形成差異化業(yè)務(wù)打法也是互聯(lián)網(wǎng)玩家信貸余額規(guī)模增長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)力。海外市場(chǎng)的領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)信貸平臺(tái) Prospa采取了類似策略，聚焦自身所擅長(zhǎng)的特定客群，其業(yè)務(wù)模式、風(fēng)控體系均圍繞該客群展開，其做法值得國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借鑒。Prospa創(chuàng)立于2012年，是澳大利亞最大的中小企業(yè)線上信貸平臺(tái)，聚焦為中小微 客戶提供純線上小額貸款。申請(qǐng)者可在幾分鐘內(nèi)通過(guò)Prospa的平臺(tái)完成貸款申請(qǐng)，并在同一個(gè)工作日內(nèi)收到信貸審批結(jié)果，下一個(gè)工作日收到貸款款項(xiàng)。由于Prospa面向的客戶多為小微企業(yè)，無(wú)論是商業(yè)規(guī)模還是財(cái)務(wù)穩(wěn)定性都無(wú)法與大型企業(yè)媲 美，因此，Prospa對(duì)其客戶所屬行業(yè)、貸款額度及還款方式都進(jìn)行了一系列

41、的條件限制，客戶主要集中在建筑、貿(mào)易、餐飲、專業(yè)服務(wù)和零售行業(yè)等現(xiàn)金流較高且穩(wěn)定的行業(yè)。此外Prospa圍繞中小微客群打造獨(dú)家技術(shù)平臺(tái)，用以評(píng)估小微企業(yè)經(jīng)營(yíng) 狀況，給予信用評(píng)級(jí)，實(shí)現(xiàn)高效貸款審批流程。同時(shí)，Prospa與多家公司達(dá)成合作協(xié)議，為其小微客戶提供各類金融服務(wù)，例如，與中小企業(yè)會(huì)計(jì)公司Reckon達(dá)成合作，向該平臺(tái)客戶提供金融業(yè)務(wù)；與澳大利亞中小企業(yè)金融科技服務(wù)商Xero在B2B業(yè)務(wù)開發(fā)方面展開合作等。從上線至2019年底，Prospa累計(jì)向約27000家企業(yè)提供了接近10億美元的貸款，客戶滿意度高達(dá)97%22（見圖14）。舉措二：服務(wù)客戶綜合金融需求，大力發(fā)展中收業(yè)務(wù)未來(lái)，資本市場(chǎng)

42、將更關(guān)注網(wǎng)絡(luò)小貸互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)金融業(yè)務(wù)本身的發(fā)展?jié)摿?，估值邏輯也可能改變。參考銀行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，銀行估值主要取決于規(guī)模、收入結(jié)構(gòu)、盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)以及成長(zhǎng)性等指標(biāo)。其中，凈資產(chǎn)回報(bào)率（ROE）是銀行估值中最關(guān)鍵的指標(biāo)之一，部分銀行通過(guò)發(fā)力零售銀行與中間業(yè)務(wù)尤其是財(cái)富管理等資本金占用較低的業(yè)務(wù)有效提升了銀行的整體凈資產(chǎn)回報(bào)率，因此估值相對(duì)較高（見圖15）。所以我們建議互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)在持續(xù)提升核心信貸業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注整體金融業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)潛力，尤其是保險(xiǎn)、財(cái)富管理、金融科技等資本金占用低的非信貸業(yè)務(wù)。22 2019 Prospa公司年報(bào)21各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇_p22019!oZ圖

43、14：Prospa聚焦中小微客群，目前已成為澳大利亞最大的中小微線上信貸平臺(tái)k95l9FSMExyjSG“Nm? L9:TxyJS )|qrs%OuoSqrN24R&jSvwxLyN49:k/Q |Qq;R$FA#.2.7+ZSJn10,-9:o.97%9F#wzBQjz$FG“NRSv-.N$%9:wN_ Reckon.oNG“ 9:T$%; $%XeroB2Bv cd: c圖15：凈資產(chǎn)回報(bào)率是銀行估值中最重要的指標(biāo)之一，部分銀行因差異化的盈利模式獲得較 高估值qrA1& 62*P/B. c6*ROE.F” 9A IyA lAAAAR2=59.5%AjA-AAAP/B (LF)1 2.22

44、.01.81.61.41.21.00.80.60.40.202019c()BAc()020 FAON/60%Fc6*ROE.NROEAGZFrOAw=4N -.L9“ AFROEN9101112131415161718LROE (2019)1. H,Ay&c()020FA2. 2020!11b93TA#a cdWindO各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇 22此外，從客戶需求出發(fā)，為滿足信貸用戶存款、理財(cái)、保險(xiǎn)等多元化綜合金融需求，互聯(lián)網(wǎng)玩家可探索以信貸業(yè)務(wù)為抓手的綜合業(yè)務(wù)營(yíng)銷。以國(guó)內(nèi)某領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)為例，其將理財(cái)用戶的在管資產(chǎn)規(guī)模（AUM）作為該用戶申請(qǐng)消費(fèi)信貸時(shí)信用評(píng)分

45、和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)的考量因素，同時(shí)把此規(guī)則明確告知用戶，即用戶在該平臺(tái)的AUM規(guī)模越大，申請(qǐng)貸款時(shí)的信用評(píng)分越高，貸款利率越低，這一舉措大大激勵(lì)了該平臺(tái)的交易，更好滿足了用戶的綜合金融需求。麥肯錫結(jié)合自身項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和國(guó)內(nèi)外最佳實(shí)踐，認(rèn)為成功實(shí)施這一舉措的玩家通常具備兩大前提條件：1）金融業(yè)務(wù)不僅是集團(tuán)生態(tài)的重要一環(huán)，同時(shí)也需要實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展壯大；2）具備較強(qiáng)的綜合實(shí)力，在信貸業(yè)務(wù)上已具有一定的規(guī)模效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有資金和能力發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)。因此我們認(rèn)為，這一舉措適用于在金融業(yè)務(wù)上有相對(duì)獨(dú)立戰(zhàn)略發(fā)展訴求的頭部互聯(lián)網(wǎng)玩家。第三節(jié) 持牌消費(fèi)金融公司舉措：堅(jiān)定加速線上化布局，多點(diǎn)融入端到端客戶旅程，為B端和

46、C端提供泛金融解決方案受新冠疫情期間風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)顯著上升、線下獲客成本高企、轉(zhuǎn)化率低等因素影響，線下持牌消金公司亟待尋求業(yè)務(wù)突破。此外，螞蟻、美團(tuán)、小米等頭部生態(tài)圈玩家紛 紛入局，進(jìn)一步推動(dòng)市場(chǎng)生態(tài)場(chǎng)景多元化，競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。在此影響下，我們認(rèn)為 持牌消金公司應(yīng)加快探索O2O模式，開發(fā)圍繞用戶綜合金融和生活需求的線上平 臺(tái)，這樣一來(lái)，不僅可將線下獲得的客戶引導(dǎo)至線上平臺(tái)進(jìn)行持續(xù)運(yùn)營(yíng)、提高用戶黏性、促進(jìn)存量客戶交叉銷售，還可拓展線上消費(fèi)金融場(chǎng)景和新客轉(zhuǎn)化，尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。傳統(tǒng)持牌消金公司要打造線上消費(fèi)金融新模式，可參考瑞典公司Klarna的業(yè)務(wù)模式。Klarna成立于2005年，是一家金融科技公司

47、，提供包括支付、分期付款、先 買后付等消費(fèi)金融解決方案，覆蓋各類線上和線下商戶。Klarna成功把品牌和解決方案貫穿于端到端消費(fèi)者旅程中、在“消費(fèi)者產(chǎn)生需求”“考慮購(gòu)買”“購(gòu)買”“支付”“購(gòu)物后”各個(gè)階段與客戶產(chǎn)生互動(dòng)，形成了核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，在消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)物需求的階段，Klarna與商家展開各類聯(lián)合營(yíng)銷活動(dòng)，提升消費(fèi)者購(gòu)買意愿；在考慮購(gòu)買階段，Klarna與商家合作，提出“先收貨、后付款”的口號(hào)，允許客戶先試用產(chǎn)品，確認(rèn)無(wú)需退貨后再完成支付，從而鼓勵(lì)消費(fèi)；在付款階段，Klarna提供了便捷多樣的付款方式，簡(jiǎn)化付款流程，例如允許消費(fèi)者無(wú)息分四期支付貨款、無(wú)息在30天內(nèi)支付貨款、或提供636個(gè)

48、月、029.9%利率的消費(fèi)信貸；在完成購(gòu)物后，消費(fèi)者可在Klarna的APP上高效便捷地查詢交易記錄、管理貸款、發(fā)票 等，該APP同時(shí)也嵌入了大量知名零售品牌和產(chǎn)品的鏈接，推動(dòng)存量用戶交叉銷售。此外，信用風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估能力也是Klarna成功的關(guān)鍵因素。Klarna把風(fēng)控模型與大量外部數(shù)據(jù)對(duì)接，可僅憑消費(fèi)者電話、郵箱、郵編等信息迅速評(píng)估用戶信用分及欺 詐風(fēng)險(xiǎn)。截至2019年，Klarna收入達(dá)到7.4億美元，同比增長(zhǎng)32%，其中利息收入約 2.5億美元，占比近30%23。23 2019 Klarna公司年報(bào)23各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消

49、費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇 24第三章：著眼當(dāng)下、布局未來(lái)打造六大核心能力，勇立中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)潮頭展望未來(lái)，國(guó)內(nèi)消費(fèi)信貸市場(chǎng)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。在行業(yè)整體增速放緩、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)加速調(diào)整的新環(huán)境下，各類市場(chǎng)主體想要在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中守正出奇、拔得頭籌，關(guān)鍵在于認(rèn)清自身稟賦、找準(zhǔn)差異化戰(zhàn)略定位、發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)、加強(qiáng)合作創(chuàng)新并構(gòu)建新護(hù)城河。因此，銀行、互聯(lián)網(wǎng)玩家和持牌消金公司等主體，不僅要看清潛在市場(chǎng)機(jī)遇、制定制勝戰(zhàn)略舉措，更要明確需要構(gòu)建哪些核心能力來(lái)實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略舉措，否則戰(zhàn)略將成為無(wú)源之水、無(wú)本之木。金融機(jī)構(gòu)應(yīng)聚焦六大核心能力：全渠道客戶獲取、差異化客戶運(yùn)營(yíng)、客制化產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)字化風(fēng)控體系、智能化貸后催收及高效率組織激

50、活，這也是各類消費(fèi)信貸市場(chǎng)主體的共同發(fā)展方向（見圖16）。圖16：構(gòu)建六大核心能力，打造以客戶為中心的端到端解決方案9:LNX&X 1. 9:L F0Xrk3l9N 2. 9:/0 z9:OCm?9:3. 9y4. #”5. SYXBO9C;y #$%Quj”QL#a)P8TG=)Q)PyFzQ/0F9:OCQyWYX6. 6=”Q&N25各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇能力一 全渠道客戶獲?。杭訌?qiáng)全域流量的精細(xì)化、智能化經(jīng)營(yíng)，探索內(nèi)外部生態(tài)圈經(jīng)營(yíng)，提高獲客風(fēng)控協(xié)同無(wú)論是傳統(tǒng)銀行還是互聯(lián)網(wǎng)玩家，提高新客獲取效率始終是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。部分機(jī)構(gòu)持有“新客獲取僅是銷售或獲客團(tuán)隊(duì)的工

51、作”這一思維定式，事實(shí)上，提升新客獲取效率涉及端到端的全業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，獲客、運(yùn)營(yíng)、風(fēng)控缺一不可。我們建議各類市場(chǎng)主體聚焦三大抓手：全域流量的精細(xì)化智能化經(jīng)營(yíng)、內(nèi)外部生態(tài)圈經(jīng)營(yíng)以及提高獲客風(fēng)控協(xié)同。基于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的成功經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)第一步“擴(kuò)渠道”，在成本不變或僅小幅增加的情況下可以把注冊(cè)用戶規(guī)模提升12倍；通過(guò)第二步優(yōu)化用戶體驗(yàn)和精準(zhǔn)營(yíng)銷，可以把注冊(cè)用戶到首次用信客戶的轉(zhuǎn)化率提升約 20%30%。一、全域流量的精細(xì)化智能化經(jīng)營(yíng)：打造多鏈路、多媒體、多渠道的全域流量經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)線上線下融合、多面觸達(dá)客戶。盡管公域流量近年來(lái)費(fèi)用高漲，但流量 大、觸點(diǎn)廣、速度快的優(yōu)勢(shì)，決定了其短期內(nèi)仍是重要的獲

52、客來(lái)源之一。市場(chǎng)主體應(yīng)針對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)客群的需求和偏好，設(shè)計(jì)定制化的營(yíng)銷方案，提升“觸達(dá)感知理解考慮轉(zhuǎn)化”的端到端轉(zhuǎn)化率。在經(jīng)營(yíng)私域流量時(shí)要以“內(nèi)容”為經(jīng)營(yíng)核心，做到對(duì)客戶精準(zhǔn)定位，深挖客戶需求，持續(xù)推送與客戶高度相關(guān)的營(yíng)銷內(nèi)容及品牌價(jià)值主張，吸引客戶注意力，與客戶真正建立起紐帶關(guān)系。二、內(nèi)外部生態(tài)圈經(jīng)營(yíng)：搭建消費(fèi)金融生態(tài)圈的成功要素在于各方參與者把“流量互導(dǎo)、權(quán)益互換、價(jià)值共享、相互賦能”作為核心經(jīng)營(yíng)思想，創(chuàng)造互生互利的生態(tài)圈。大型銀行可以考慮與不同商業(yè)場(chǎng)景強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，打造“銀行平臺(tái)商戶”的三方合作，實(shí)現(xiàn)客戶、產(chǎn)品與數(shù)據(jù)的高效連接，實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、價(jià)值發(fā)現(xiàn)及交易撮合。中小銀行則不妨考慮通過(guò)搭

53、建垂直場(chǎng)景擴(kuò)大獲客來(lái)源，例如采用B2C模式，把商戶拓展為小微客戶，并轉(zhuǎn)化成強(qiáng)有力的銷售點(diǎn)，將客戶導(dǎo)流到相應(yīng)場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)信息回饋并形成閉環(huán)。對(duì)于有集團(tuán)生態(tài)或股東資源的互聯(lián)網(wǎng)玩家和持牌消金公司而言，除了外部合作，還應(yīng)充分評(píng)估內(nèi)部生態(tài)資源與消費(fèi)信貸場(chǎng)景融合的潛力，通過(guò)客戶資源與數(shù)據(jù)共享，配以針對(duì)性營(yíng)銷觸達(dá)手段，以更低成本獲取和留存客戶。三、獲客風(fēng)控協(xié)同：流量獲取質(zhì)量很大程度上決定了信審?fù)ㄟ^(guò)率以及定額定價(jià)，而風(fēng)控模型對(duì)流量特征標(biāo)簽的解讀，又反向影響前端獲客資源的投入方向。因此，獲客及風(fēng)控團(tuán)隊(duì)的協(xié)同對(duì)于提高新客獲取效率至關(guān)重要。我們認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)協(xié)同，機(jī)構(gòu)可以選擇把風(fēng)控模型前置，將風(fēng)控模型認(rèn)可的“好客戶”標(biāo)

54、簽（如年齡限制、職業(yè) 類型、行業(yè)偏好等）輸出給獲客端（如廣告模型、銷售團(tuán)隊(duì)），實(shí)現(xiàn)定向獲客。例如國(guó)內(nèi)某領(lǐng)先無(wú)抵押貸款小貸公司，利用風(fēng)控指引前端銷售團(tuán)隊(duì)，在獲客時(shí)就進(jìn)行了有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和篩選，從而極大降低了壞賬率、提高了效率和效益。能力二 差異化客戶運(yùn)營(yíng)：建立精細(xì)化存量客戶分群，聚焦高潛客戶差異化經(jīng)營(yíng)，實(shí)施閉環(huán)追蹤管理如今，獲得新客戶的成本與難度與日俱增，外加信貸業(yè)務(wù)本身黏性低，如何持續(xù)經(jīng)營(yíng)存量客戶、拉長(zhǎng)生命周期、提高單客價(jià)值貢獻(xiàn)，直接影響了消費(fèi)信貸主體的盈利能力，甚至是決定生死存亡的勝負(fù)手。為此，麥肯錫提出三大抓手，幫助市場(chǎng)主體提升存量客戶經(jīng)營(yíng)能力：建立存量客戶精細(xì)化分群、聚焦高價(jià)值客群差異化

55、經(jīng)營(yíng)以及實(shí)施閉環(huán)追蹤管理?；谛袠I(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)存量客戶精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，復(fù)購(gòu)率可提升約 20%，整體存量客戶價(jià)值顯著上升。一、建立存量客戶精細(xì)化分群：由業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險(xiǎn)部門共同討論，根據(jù)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)維度（如對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)、客戶狀態(tài)、風(fēng)險(xiǎn)高低等）對(duì)客戶進(jìn)行分群，分析不同客群的特征，基于整體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定不同客群經(jīng)營(yíng)優(yōu)先級(jí)，并匹配相應(yīng)資源。各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇 26二、聚焦高價(jià)值客戶差異化經(jīng)營(yíng)：基于客戶分層分析，明確高價(jià)值客群定位，并運(yùn)用客戶標(biāo)簽和歷史數(shù)據(jù)的定性定量研究，結(jié)合定性訪談、客戶洞察挖掘等手段，精確理解重點(diǎn)客群的需求和痛點(diǎn)，設(shè)計(jì)具有針對(duì)性的產(chǎn)品、服務(wù)和營(yíng)銷方案并

56、快速實(shí)施。三、實(shí)施閉環(huán)追蹤管理：圍繞整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升效果、細(xì)分客群提升效果及具體方案提升效果這三大關(guān)鍵指標(biāo)，建立閉環(huán)追蹤機(jī)制，有效評(píng)估方案進(jìn)展及成效，實(shí)現(xiàn)方案設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化及動(dòng)作優(yōu)化，提升協(xié)同效果。能力三 客制化產(chǎn)品創(chuàng)新：為細(xì)分客群定制消費(fèi)金融產(chǎn)品，完善產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制麥肯錫對(duì)全球183家跨行業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型公司的研究結(jié)果顯示，以創(chuàng)新著稱的典型公司包括IBM、谷歌、ING銀行、美國(guó)運(yùn)通等，而這些創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型公司的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)約是同業(yè)的2.4倍。對(duì)于消費(fèi)信貸金融公司而言，如何加速金融產(chǎn)品創(chuàng)新，更好滿足各類消費(fèi)者日益增多且多樣化的消費(fèi)信貸需求，成為金融機(jī)構(gòu)制勝的關(guān)鍵。為此我們找到加速產(chǎn)品創(chuàng)新的兩大抓手：一、針對(duì)細(xì)分

57、客群定制消費(fèi)金融產(chǎn)品：金融機(jī)構(gòu)首先應(yīng)明確目標(biāo)細(xì)分客群，通過(guò)客戶訪談、市場(chǎng)調(diào)研等手段，明確目標(biāo)用戶畫像及用戶的消費(fèi)信貸產(chǎn)品需求，并通過(guò)與銷售團(tuán)隊(duì)交叉驗(yàn)證、競(jìng)品對(duì)標(biāo)等方式評(píng)估新產(chǎn)品可觸達(dá)的潛在市場(chǎng)規(guī)模，明確新產(chǎn)品的特征和創(chuàng)新點(diǎn)。此外，金融機(jī)構(gòu)還可以關(guān)注消費(fèi)信貸與其他金融產(chǎn)品融合的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，例如以用戶的理財(cái)或存款A(yù)UM作為信貸產(chǎn)品的“質(zhì)押”，在降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)加強(qiáng)用戶留存和交叉銷售。二、完善產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制：打造一套完善的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制需要分三步走：1）建立一個(gè) 產(chǎn)品中心：機(jī)構(gòu)可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模及復(fù)雜度設(shè)立不同的產(chǎn)品中心團(tuán)隊(duì)，例如無(wú)抵押現(xiàn)金貸、場(chǎng)景貸及創(chuàng)新產(chǎn)品部等；2）完善一套產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)體系：產(chǎn)品經(jīng)理能力模

58、型需要覆蓋六大模塊，包括業(yè)務(wù)理解能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力、金融知識(shí)、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、運(yùn)營(yíng)支持能力。機(jī)構(gòu)可以提拔內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)、熟悉業(yè)務(wù)和風(fēng)控的員工 作為產(chǎn)品經(jīng)理的種子選手，并通過(guò)差異化的培訓(xùn)路徑培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理所需的差異化能力；3）打造一套由產(chǎn)品經(jīng)理牽頭的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制和流程：包括提出創(chuàng)意需求、分析創(chuàng)意需求、創(chuàng)新開發(fā)以及評(píng)估迭代四個(gè)步驟，明確各部門在每個(gè)步驟的分工及配套管理機(jī)制（如預(yù)算規(guī)劃?rùn)C(jī)制、項(xiàng)目開發(fā)決策機(jī)制等）。某領(lǐng)先銀行通過(guò)再造信用卡產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新流程，成功將產(chǎn)品開發(fā)周期從4.5個(gè)月縮短至約1.5個(gè)月，上線速度提升約60%。能力四 數(shù)字化風(fēng)控體系：打造智能化風(fēng)險(xiǎn)管理信審體系，加強(qiáng)數(shù)據(jù)模型在核心風(fēng)

59、控決策中的應(yīng)用我們認(rèn)為，構(gòu)建以數(shù)據(jù)為核心的風(fēng)控體系有三大抓手：打造智能化信審流程、加強(qiáng)數(shù)據(jù)模型在核心風(fēng)控決策的應(yīng)用、強(qiáng)化貸后預(yù)警體系。參考行業(yè)最佳實(shí)踐，通過(guò)構(gòu)建數(shù)字化風(fēng)控體系，金融機(jī)構(gòu)平均風(fēng)險(xiǎn)成本可降低15%30%、流程效率提高 10%30%，綜合盈利水平提升10%20%。一、打造智能化信審流程：在消費(fèi)金融競(jìng)爭(zhēng)加劇的形勢(shì)下，各金融機(jī)構(gòu)目前都面臨客群下沉、客戶覆蓋走向三四五線城市的局面。在此形勢(shì)下，建立智能化、線上化的審批流程已成為機(jī)構(gòu)必備的基本能力。麥肯錫認(rèn)為，推動(dòng)消費(fèi)信貸審批數(shù)字化應(yīng)聚焦三大領(lǐng)域：重視客戶旅程設(shè)計(jì)：數(shù)字化時(shí)代的客戶旅程具有簡(jiǎn)單、即時(shí)、互動(dòng)的特征，消費(fèi)者不僅對(duì)貸款申請(qǐng)、審批、放

60、款速度和即時(shí)性的要求高，還會(huì)把整個(gè)流程的客戶體驗(yàn)與其他消費(fèi)場(chǎng)景（如，電商和社交媒體）相比較，因此在信貸風(fēng)控流程設(shè)計(jì)上，客戶旅程是關(guān)鍵一環(huán)。27各擅勝場(chǎng)打造六大能力，抓住未來(lái)5年消費(fèi)金融增長(zhǎng)機(jī)遇建立線上化信審能力：信審環(huán)節(jié)借助“智能風(fēng)控、信貸工廠”，通過(guò)系統(tǒng)綜合分析客戶申請(qǐng)?jiān)u分卡、欺詐風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)、授信額度管理和外部征信評(píng)分卡，批量處理申請(qǐng)客戶信息，提升審批質(zhì)量、效率和客戶體驗(yàn)。針對(duì)無(wú)法線上直通審批的申請(qǐng)件 (如申請(qǐng)金額高、潛在風(fēng)險(xiǎn)偏高或數(shù)據(jù)源可靠度偏低等)，不妨考慮引入遠(yuǎn)程信審流程，進(jìn)行人工視頻面談。系統(tǒng)還可通過(guò)大數(shù)據(jù)等科技手段（例如設(shè)備號(hào)識(shí)別、人臉識(shí)別、微表情分析等）輸出判斷結(jié)果，幫助信審人員進(jìn)