1、績效考核具體操作方法.考核目的作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在工作能力和能力適應程度考核上。作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通?？己私Y果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。.考核原則對企業(yè)的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡?？己艘幸欢ǖ耐该鞫龋荒芨愫谙洳僮鳎踔林圃焐衩馗?、緊

2、張感。提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。.考核時間分為定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核?；鶎尤藛T考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至34年。.考核指標體系企業(yè)考核指標體系對不同考核對象：職務、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側重。對不同考核目的：獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。.考核人與考核形式直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩(常用于對一線的工

3、人。間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評價。同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業(yè)性組織(研發(fā)部門)和中層職員。自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。下級對上級評議。下級職工(部門)對上級領導(部門)評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人?？筛倪M用無記名評價表或問卷。外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應商、中間商、消費者(或傳媒)，對與之有業(yè)務關系的企業(yè)職工進行評價。外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對

4、某些職位工作不內(nèi)行。現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。.考核辦法查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。定期考核。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎積累考核資料。書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。比較排序法

5、。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。.考核結果的反饋考績應與本人見面，具體方法有：-通知和說服法主管如實將考核結果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。-通知和傾聽法主管如實將考核結果(優(yōu)缺點)告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。-解決問題法主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。為避免引起被評人反感、抑制，應注

6、意：-不要責怪和追究被評人的責任和過錯；-不要帶有威脅性，教訓下級；-不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話；對事不對人；保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；-創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。典型考核后的面談技巧：-對考核優(yōu)秀的下級繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃不必對下級許愿誘惑-對考核差的下級幫助具體分析差距，診斷出原因幫助制定改進措施切忌不問青紅皂白、興師問罪-對連續(xù)績差、未顯進步的下級開誠布公，讓其意識到自己的不足揭示其是否職位不適，需換崗位-對老資格的下級特別地尊重，不使其自尊心受傷害充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮耐心并關心下級，并為他出些主意-對雄心勃勃的下級不要潑涼

7、水、打擊其上進積極性耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距激勵其努力，說明水到渠成的道理績效考核的技巧實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業(yè)的業(yè)務是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)

8、是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔的不同的生產(chǎn)任務和合格率等設計考核體系。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領導部門對不同的小組進行評估，以此為基礎由組長對小組成員評分。領導部門對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔更多的責任。一項好的考核制度一定希望達到這樣的目標：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。實際上同時達到上述目標是很難的。最常見的結果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業(yè)

9、，想要建立一套考核制度一定要考慮好準備達到的目標。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓。完善的考核體系至少應包括：1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；2、盡量將工作量化；3、人員崗位的合理安排；4、考核內(nèi)容的分類；5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。6、明確工作目標；7、明確工作職責；8、從工作的態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；9、給每項內(nèi)容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數(shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標準（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表

10、現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；10、給員工申訴的機會。成功實施績效考核的六個步驟第一步：準備工作目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標，控制他的工作進程。而讓員工自己制定他們的工作目標又是促使員工提高效率完成目標的關鍵。第二步：評估管理者關鍵的職責在于對員工的業(yè)績作出及時地評估和反饋。盡可能快地對員工的業(yè)績作出反饋，被證明在提升員工的業(yè)績方面是最有效的。如果在一項工作結束數(shù)周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平

11、的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時地找出問題，復制成功，提高績效。第三步：回顧相關的文件在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來所有文件?；仡櫼幌拢谀瓿跖c員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一年來與員工相關的所有紀錄文件。第四步：選擇合適的地點與員工溝通評估的結果，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領地。第五步：考評信息的清楚傳遞把你對員工的評估結果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要

12、用任何的專業(yè)術語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結果很可能會讓員工失望，但是千萬不要回避、不要用含糊不清的語句。如果你的員工感到，你對于你做出的評估的準確性并不是很自信時，他會認為他現(xiàn)在還有改進的機會，而事實上并非如此，因為年初你們所商定的工作目標和標準并不會因此改變。第六步：鼓勵員工年度績效考核總結會議，意味著這一年的績效考核工作的結束，同時也意味著下一輪績效考核工作的開始，在這個會議上，管理者的工作就是要激勵員工。要調(diào)動他們的積極性，激勵他們發(fā)展優(yōu)勢、改進不足。對于那些考核結果不是很理想的員工，要建立他們的信心，肯定他們的自身價值，明確你在今后的工作中將給與他們的支持和幫助。7個非常經(jīng)典實用的

13、績效考核工具1、swot分析法：strengths:優(yōu)勢weaknesses：劣勢opportunities:機會threats:威脅意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。2、pdca循環(huán)規(guī)則plan:制定目標與計劃do：任務展開，組織實施check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查action:糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質(zhì)的

14、飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生3、5w2h法what:工作的內(nèi)容和達成的目標why:做這項工彳的原因whQ參加這項工作的具體人員，以及負責人when：在什么時間、什么時間段進行工作where：工作發(fā)生的地點how用什么方法進行howmuch需要多少成本意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h能節(jié)約寫報告及看報告的時間。smart原則s：specific具體的mmeasurable可測量的a：attainable可達到的r：relevant相關的t：timebased時間的人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下

15、目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現(xiàn)?？冃Э己说呐嘤?一)對考核者和被考核者進行培訓的目標.使考核者理解考核在人事管理中的地位和作用；理解整個人事管理系統(tǒng)的內(nèi)容和結構。.使考核者把握考核的實施方式和規(guī)則。.統(tǒng)一考核者相互間的考核評價標準與水平。.使考核者理解考核內(nèi)容與考核要素。.使考核者了解考核中可能存在的偏差，以及如何盡量避免。.使考核者掌握正確的考核會談技巧。(二)對考核者進行培訓.評價能力的培訓(1)講述考核的各個維度。(2)進行考核練習和反饋，使考核者明白什么樣的行為是屬于那一個維度，以及如何根據(jù)員工的行為表現(xiàn)給予

16、合適的評分。(3)指出考核中主要評價錯誤。.考核面談能力的培訓考核面談能力的培訓要使考核者獲得如下能力：獲得信息；提供反饋；問題解決；激勵；咨詢。通常該培訓包括觀看教學錄像和角色扮演。(三)對被考核者的培訓.考核背景的介紹：讓員工知道考核的目標和程序。.準備考核：提供給員工一份考核的時間表以及自評的量表。.制定下一年的目標：鼓勵員工思考自己下一年的目標，指導員工如何對這些目標進行規(guī)劃。.對自評的討論：要讓員工明白自評在考核體系中的地位，以及自評常犯的錯誤。.減少焦慮：將考核體系介紹給員工可以促進員工對考核的理解。同時可以教授員工一些認知行為技巧，如想象訓練和放松訓練。.向上級表達自己的觀點：指

17、導員工怎樣正確地表達自己的意見，而不是情緒化的或防御性的。.面對批評：指導員工如何建設性地接受批評，而且能保持自己的信心。.落實到行動上：指導員工如何將制定的目標細化為實際的行動方案。設定績效考核的標準當談到設定考核標準的問題的時候，我們要先問一問，誰對被考核者的情況最了解？誰對被考核者的工作進行監(jiān)督檢查？平時誰對被考核者提出工作要求？這些問題一提，最后我們發(fā)現(xiàn)，考核標準的設定實際上和考核者是統(tǒng)一的。但企業(yè)里常常是由人力資源部或企管部來設定考核標準。每年年底我們會在很多公司看到這樣的情況，人力資源部或企管部的幾個秀才們加班加點搞出來一套考核表，發(fā)下去以后各部門怨聲載道?？己吮聿皇窃O計得不好，但

18、是與各個部門的實際情況往往不符。為什么？原因就在于人力資源部和企管部并不懂得別人的業(yè)務，又怎么能了解各個部門的情況，怎么能了解他的上司在工作方面對下屬的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，別人怎么能不了解呢，所以人力資源部或企管部設計出來的考核指標往往都是不可能完成的任務。當然也有公司的考核標準是由老總來設定的。一般在年初開會時，老總會同幾個副總一起給各個部門，特別是生產(chǎn)部門和銷售部門定任務。但老板給下屬定考核標準這本身就是錯誤的。如果公司的組織架構是明確的話，就應該按照公司的指揮鏈下達任務。老總應該把任務目標分解給副總一級，然后副總再往下分解給他分管的部門。而現(xiàn)在很多企業(yè)在設定考核標準的時候

19、，實際上是老總一勺炒，那么到時候你要求副總們肩負起這個責任，結果他們心中是不服的。因為這目標是老板定的，不是我定的，憑什么最后讓我去負這個責任？既然我們確定了考核標準應該由他的上司定，那我們再來看，如果把考核標準的設定都交給他的上司、交給各個部門的負責人定行不行？也不行，亂套了。各吹各的號，各唱各的調(diào)。有不少公司做過這樣的嘗試，結果考評辦法五花八門，定什么的都有，甚至是公司有多少個部門、有多少個子公司分公司，就有多少種考核方法，公司的統(tǒng)一性就受到了影響。解決這個問題有一個前提，就是一定要區(qū)分目標和指標。在企業(yè)里大家經(jīng)常會問今年給你訂的指標是多少？3000萬還是5000萬的銷售額？或者是500萬

20、套還是1000萬套的產(chǎn)量？這實際上應該叫目標。指標應該是什么呢？實際上就是我們常說的利潤率、銷售額、費用節(jié)約率等等。那么什么是目標呢，指的是費用節(jié)約率提高多少，利潤率是百分之多少，銷售額是多少。指標和目標是有區(qū)別的，但很多時候，大家在口語上是混在一起的，往往在說指標的時候指的是目標。為什么要對這兩者作區(qū)別？就在于涉及到誰來設定考核標準的問題。既然我們已經(jīng)明確，考核標準一定要讓他的直接上司設定，但是上司各自去設定目標又會亂，那怎么辦呢？這時候，就需要人力資源部或企管部做一件前期工作一一為這些上司們設定考核標準設定目標。這樣就能兼顧全公司的統(tǒng)一性和各個層級上的考核者制定標準的靈活性。指標系列和目標

21、系列是兩個系列，指標系列是公司的一個平臺，這是用一種科學的方法設計出來的；目標體系是由他的直接上司往下制定的。這樣公司的人力資源部或企管部的角色就完全變化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是為考核提供了技術的平臺和框架，然后把具體的內(nèi)容交給上司來填。設定什么作為標準？第一個就是把整個目標按照指揮鏈進行分解，形成一個目標系列。目標系列就是我們通常所說的工作業(yè)績。目標的形式又分為兩種，一個是定量的目標，一個是定性的目標。第二個就是考核表里我們經(jīng)?？吹降墓ぷ髂芰Γㄩ_拓、創(chuàng)新、溝通等）和工作態(tài)度（主動性、責任感、團隊精神等）。工作能力和工作態(tài)度怎么考核呢？首先要明確，不能只考核業(yè)績或者銷售產(chǎn)量。這

22、就說到了我們考核的一個基本思路：考核為什么一一就是為了績效發(fā)展。但很多公司對員工進行考核的時候，工作能力要考核他的溝通能力、開拓能力和創(chuàng)新能力，工作態(tài)度要考核他的主動性、團隊精神和責任感，這兩項加起來就40分了，有些綜合部門甚至60分，考核是為了績效發(fā)展，考核那么多干嗎？考核是要看到他的變化?？己吮砝锩娉涑饬颂嗖豢赡芡瓿傻娜蝿?，這就是過去考核效果不好的一個原因。一個人生病不能上班了，那肯定馬上要送醫(yī)院。所謂的治病就是補短板，企業(yè)的績效發(fā)展也是這樣，我們應該關注的是，現(xiàn)在他最短的一塊板在我們的考核期內(nèi)能不能提高。辦法就是把過去考核表里的一大堆的成套目標拆開來，要有所側重，因為特定時間之內(nèi)，人的改變是有限的，如果責任感是他的短板，那就主要考核他的責任感好了，他去年的責任感是這樣，今年要看是否真的有什么變化。所以，在考核工作態(tài)度的時候，可以針對不同的人只選定一到兩項作為考核指標，這樣還能起到一個監(jiān)視和引導他的行為的作用?？己酥笜说牧炕瘑栴}一說起指標量化的問題，像人力資源部、企管部、行政部、財務部、客戶服務部門，這些綜合部門的考核指標怎么量化，都叫人感覺頭疼。但實際上，這并不是無計可施，所謂指標的量化本質(zhì)上是一個溝通的問題。其實，過去我