1、1 毛禮松，副教授，國際項(xiàng)目管理專家，浙江省管理與人才研究所特約研究員，中國民營雜志專欄作家。歷任浙江大學(xué)EMBA教育中心副主任、浙江大學(xué)繼續(xù)教育中心政府合作部主任等職。兼任多所院校的總裁研修班課程教授。具有多年的實(shí)際企業(yè)管理經(jīng)歷。 主要研究方向：組織行為、企業(yè)成長、執(zhí)行力。2第一講 執(zhí)行力的行為主體究竟誰在執(zhí)行？3 無論什么事，最后的結(jié)果如何，最終取決于做這件事的是個(gè)什么樣的人。 執(zhí)行行為管理的重要性4對(duì)員工的行為進(jìn)行管理以高報(bào)酬換取機(jī)械式的服從車間工人技術(shù)人員銷售人員成功失敗失敗5員工的分類管理任務(wù)的確定性標(biāo)準(zhǔn)化程度信息要求正規(guī)化程度高低高低高低低高靈活性任務(wù)常規(guī)性任務(wù)靈活性員工常規(guī)性員工

2、6靈活性員工難以控制，只能預(yù)期和依賴充分信任型授權(quán)信任柔性的企業(yè)文化影響人的思想進(jìn)而影響行為服從于決定解決方案常規(guī)性員工管理對(duì)象可以通過流程控制行為結(jié)果下達(dá)指令型授權(quán)授權(quán)方式監(jiān)督管理關(guān)鍵剛性的管理制度組織方式直接控制人的行為管理原理服從于流程受命方式計(jì)劃工作方法不同員工采用不同的管理方法7靈活性員工的管理特點(diǎn)信任的好處 當(dāng)一個(gè)人自己決定如何做的時(shí)候，他的自主意識(shí)與工作責(zé)任心就會(huì)真正地激發(fā)出來。（心理學(xué)實(shí)驗(yàn)證明） 信任的風(fēng)險(xiǎn) 信任是一種心理狀態(tài)。在這種心理狀態(tài)下，第一，信任者愿意處于一種脆弱的地位，這種地位有可能導(dǎo)致被信任者傷害自己；第二，信任者對(duì)被信任者抱有正面的預(yù)期和堅(jiān)定的信念，堅(jiān)持認(rèn)為被信

3、任者不會(huì)傷害自己。 8常規(guī)性員工的績效邊界 低 合作程度 高績效分配公正常規(guī)性員工資源配置物質(zhì)激勵(lì)組織結(jié)構(gòu)結(jié)果滿意個(gè)體感覺得到了應(yīng)該得到的被動(dòng)合作員工做自己的分內(nèi)之事達(dá)到預(yù)期 服從安排管理對(duì)象與方法態(tài)度行為績效靈活性員工的績效邊界程序公正靈活性員工廣泛參與明晰解釋明確期望過程滿意員工覺得受到了組織的重視主動(dòng)合作員工行為超出自己必須做的超出預(yù)期 自動(dòng)自發(fā)不同的激勵(lì)手段9 子貢問政。子曰：“足食，足兵，民信之矣?！弊迂曉唬骸氨夭坏靡讯?，于斯三者何先? ” 曰：“去兵。”子貢曰：“必不得已而去，于斯二者何先？”曰：“去食。自古皆有死，民無信不立?！?論語顏淵信任是一種重大社會(huì)資本 歷史上，人類社會(huì)

4、的信任有三種： 1、基于血緣、基于身份的信任，即“自己人”的信任。 2、基于歷史、基于了解的信任，即“熟人社會(huì)”的信任。 3、基于制度的信任。 洛杉磯加州大學(xué)扎克，198510 一次性博弈很容易導(dǎo)致不合作，如果是重復(fù)博弈，人們就有了合作的可能性。甲：5年乙：5年甲：10年乙：0年甲：0年乙：10年甲：1年乙：1年不認(rèn)罪認(rèn)罪不認(rèn)罪甲：樂隊(duì)指揮 囚徒困境建立信任認(rèn)罪乙：柴可夫斯基11最終獲勝者具有四大特征：1、不首先背叛對(duì)方2、如果對(duì)方背叛，只懲罰對(duì)方一次3、每次博弈得分不比對(duì)方多4、以合作回報(bào)對(duì)方的合作，以背叛回報(bào)對(duì)方上一次的背叛，即：一報(bào)還一報(bào)。 密西根大學(xué) 羅伯特艾克斯羅德，1984合作進(jìn)化

5、的實(shí)驗(yàn)12重復(fù)博弈：建立信任 博弈論的研究表明，要想使合作成為博弈的均衡解，博弈的一方（最好是實(shí)力更強(qiáng)的一方）必須主動(dòng)通過可信的承諾，向另一方表示合作的善意，并傳達(dá)出去。 然而，因?yàn)閾?dān)心對(duì)方不合作，往往是說起來容易做起來難。13 一是人道原則?！叭收?，二人也”，“仁道”表現(xiàn)在人我關(guān)系方面，主張人與人之間的尊重與友愛。 二是理性的原則，相信每個(gè)人都有仁義之心，而且人同此心，心同此理。 精神資源：儒家的“仁道” 仁者愛人仁者不憂重復(fù)博弈14“規(guī)定動(dòng)作”與“自選動(dòng)作” 正規(guī)化程度高低靈活性任務(wù)常規(guī)性任務(wù)70%規(guī)定動(dòng)作30%自選動(dòng)作30%規(guī)定動(dòng)作70%自選動(dòng)作15第二講 執(zhí)行力的源泉如何提升個(gè)人執(zhí)行力

6、?16目標(biāo)執(zhí)行是為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)17執(zhí)行是為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)長期目標(biāo)中期目標(biāo)短期目標(biāo)月/周/日/即時(shí)目標(biāo)5-10年3-5年1-3年妥善利用每一天使命愿景組織總目標(biāo)分公司目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)形成目標(biāo)系統(tǒng)18執(zhí)行結(jié)果目標(biāo)執(zhí)行是為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)19 要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力，其中最為關(guān)鍵的是要解決三大問題：第一個(gè)問題是要讓戰(zhàn)士愛打仗，要用各種方法調(diào)動(dòng)人員的積極性；第二個(gè)問題要讓戰(zhàn)士會(huì)打仗，通過持續(xù)的練兵提升人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)；第三個(gè)問題，作戰(zhàn)要有有序性，不亂陣腳，進(jìn)退有序。 柳傳志為執(zhí)行（中文版）專文推薦執(zhí)行力最為關(guān)鍵的三大問題20愿力助力能力愿力能力=個(gè)人績效結(jié)果目標(biāo)愉快高效多角度影響執(zhí)行能

7、力的發(fā)揮直接反映執(zhí)行能力的大小在工作中需要得到各方支持。是對(duì)權(quán)力范圍之外的人員、上司、下屬的影響力。執(zhí)行力最為關(guān)鍵的三大問題21 最優(yōu)秀、最有奉獻(xiàn)精神的人最終都是自愿者。 彼得德魯克個(gè)人執(zhí)行力的源泉之一22海上逃難的故事 靈：信仰、信念、價(jià)值觀臉：對(duì)輿論或他人看法的重視體：習(xí)慣性，視之為理所當(dāng)然腦：對(duì)利弊得失的理性分析心：對(duì)他人的喜歡、愛戴與認(rèn)同五種改變行為的領(lǐng)導(dǎo)力23基于物質(zhì)的激勵(lì)機(jī)制薪酬的原理 最低限、最高限、社會(huì)均衡公平性問題 不同員工創(chuàng)造的價(jià)值不同 理性的邊界 隱藏行為、團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中的囚徒困境24領(lǐng)導(dǎo)魅力領(lǐng)導(dǎo)魅力的表現(xiàn)方法信任、稱贊人、放下架子、關(guān)心、感情紐帶工作履歷 經(jīng)歷、業(yè)績個(gè)人信譽(yù)

8、 個(gè)人品德與個(gè)人魅力、“內(nèi)圣外王”25行為評(píng)價(jià)體系面子的本質(zhì) 文化自信的不足、場地依賴/場地獨(dú)立正激勵(lì) 負(fù)激勵(lì) 公平性 分寸感 攻人之惡勿太嚴(yán)，要思其堪受；教人之善勿過高，當(dāng)思其可從。 26行為評(píng)價(jià)體系面子的本質(zhì) 文化自信的不足、場地依賴/場地獨(dú)立正激勵(lì) 負(fù)激勵(lì) 公平性 分寸感 建立非正式的行為評(píng)價(jià)體系 孔子批評(píng)子貢表揚(yáng)子路（心理學(xué)解釋）攻人之惡勿太嚴(yán)，要思其堪受；教人之善勿過高，當(dāng)思其可從。 27共同的使命和價(jià)值觀使命和價(jià)值觀的作用 “慎獨(dú)”（宓子賤與巫馬期的例子 ） 增強(qiáng)凝聚力（國民黨中將劉培雄的研究）核心價(jià)值觀的提煉 提煉出主導(dǎo)性、統(tǒng)馭性的，同時(shí)又被深刻認(rèn)同的核心理念 關(guān)鍵在于將共同使命

9、和價(jià)值觀落實(shí)到具體行動(dòng)中 沃爾頓、休利特的例子 28意識(shí)與習(xí)慣建立意識(shí)訓(xùn)練、震撼、熏陶形成習(xí)慣制度處罰、行動(dòng)重復(fù)顯意識(shí)潛意識(shí)腦/心/臉/靈體90%29 能力就是勝任力，強(qiáng)調(diào)個(gè)人與組織間的匹配。 從組織角度看，就是選人、育人、用人、留人（淘汰人）的問題。從個(gè)人角度看，能力就是發(fā)揮個(gè)人專長，善于自我管理。邁克爾喬丹 個(gè)人執(zhí)行力的源泉之二30組織的人力資源管理留人留人的辦法、淘汰人的標(biāo)準(zhǔn)選人核心價(jià)值觀、綜合素質(zhì)育人培訓(xùn)的必要性、培訓(xùn)的內(nèi)容用人能力與目標(biāo)的匹配、人格特質(zhì)與任務(wù)性質(zhì)的匹配31自我管理之自我超越 要想成為一個(gè)高效的組織管理者，先得成為一個(gè)成功的自我管理者。 德魯克 32自我管理之心態(tài)管理1

10、、自己直接可以控制的 2、個(gè)人間接可以控制的 3、自己無法控制的 外部環(huán)境分為三類 33自我管理之時(shí)間管理 重要又緊急 緊急不重要 不緊急不重要 重要不緊急緊 急不 緊 急重要不重要34自我管理之壓力管理壓力源大致分為三類 1、工作任務(wù)太重 2、人際關(guān)系太緊張 3、對(duì)組織價(jià)值觀不認(rèn)同、缺乏使命感 35執(zhí)行的思路和步驟常規(guī)性任務(wù)干什么（目標(biāo)）怎么干（途徑）為什么（目的）如何變（對(duì)策）靈活性任務(wù)干什么（目標(biāo)）怎么干（途徑）36 在組織中，完成一項(xiàng)任務(wù)靠個(gè)人（或某一個(gè)部門）的力量是不夠的，必須要有足夠的支持。個(gè)人執(zhí)行力的源泉之三37人與人之間關(guān)系的特點(diǎn)多樣性的特點(diǎn) 自我為中心、有選擇的感知、公交車?yán)?/p>

11、論、價(jià)值觀的差異 互賴性的特點(diǎn) 只有合作才能達(dá)成組織目標(biāo)38影響力外部利益相關(guān)者權(quán)力范圍之外的人員影響力放大自己的影響力管理者授得的權(quán)力（職權(quán)）下屬影響力影響力上司39人際溝通能力 組織要有效發(fā)揮作用，人們的溝通應(yīng)該是通過最有效的管道進(jìn)行，而不是受到組織圖的限制。 惠普創(chuàng)始人帕卡德總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部銷售部401、承認(rèn)不同點(diǎn)2、尋求共同點(diǎn)3、加大共鳴感多4、強(qiáng)化認(rèn)同感高人際溝通能力41第三講 組織執(zhí)行系統(tǒng)如何打造組織執(zhí)行力？42目 標(biāo)結(jié) 果制度與文化的靈活組合員工執(zhí)行力員工執(zhí)行力員工執(zhí)行力組織執(zhí)行力行為的一致性來自于組織性43行為的一致性與員工服從將聽吾計(jì)，用之必勝，留之；將不聽吾

12、計(jì)，用之必?cái)。ブ?。孫子兵法 奴才式服從機(jī)械式服從忠誠式服從44管理制度 組織結(jié)構(gòu)流程行為規(guī)范激勵(lì)制度45 1、花和葉：文化的外顯形式，包括行為方式、組織架構(gòu)、各種制度、流程等 2、枝和梗：各種公開倡導(dǎo)的使命、價(jià)值觀道德行為規(guī)范等 3、根：各種視為當(dāng)然的、下意識(shí)的信念、觀念和知覺 企業(yè)文化 46企業(yè)文化 企業(yè)文化影響人的行為體現(xiàn)為三個(gè)方面： 解決員工的積極性和主觀能動(dòng)性的問題，也即是解決執(zhí)行時(shí)的愿力問題。 維系和凝聚員工對(duì)組織的認(rèn)知和歸屬，解決執(zhí)行時(shí)的助力問題。 解決怎么去做、怎樣做才對(duì)的方式方法，解決執(zhí)行時(shí)的能力問題。 47執(zhí)行系統(tǒng)中的責(zé)任體系2、工作責(zé)任心表現(xiàn)為盡心盡責(zé)信守承諾3、責(zé)任意識(shí)

13、的形成工作責(zé)任心社會(huì)責(zé)任心/國家責(zé)任心 個(gè)人責(zé)任心/家庭責(zé)任心結(jié)果導(dǎo)向永不言敗1、只有那些具有強(qiáng)烈工作責(zé)任心的人，才能將工作做 得最好。48不同層級(jí)之間的協(xié)調(diào)配合高層基層基層基層基層中層中層提出問題戰(zhàn)略層分析問題技術(shù)/支持層采取行動(dòng)運(yùn)作層49將高層理念貫徹到組織的最末梢助力的增加能力的體現(xiàn)愿力的傳遞上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出的目標(biāo)下級(jí)干部員工持續(xù)的工作動(dòng)力和行為的一致性高層基層基層基層基層中層中層50愿力的傳遞：如何調(diào)動(dòng)下屬積極性作用機(jī)制影響力量利弊得失的理性分析腦對(duì)他人的喜歡、愛戴與認(rèn)同心習(xí)慣性，視之為理所當(dāng)然體對(duì)輿論或他人看法的重視臉信念、使命、價(jià)值觀靈愿力傳遞的形式激勵(lì)制度領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文

14、化51指導(dǎo)的藝術(shù) 真正出于指導(dǎo)的目的能力的體現(xiàn)：如何提升下屬的能力指導(dǎo)力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本身的要求 角色意識(shí)、對(duì)人有正面的預(yù)期指導(dǎo)的原則 鼓勵(lì)、欣賞52制度化的溝通系統(tǒng)寬容與合作的文化助力的增加：怎樣增強(qiáng)組織凝聚力53第四講 企業(yè)不同發(fā)展階段的執(zhí)行力特點(diǎn)如何找到適合本企業(yè)的執(zhí)行力模式？54中國企業(yè)組織能力跨越式演進(jìn)模型雨傘型一個(gè)腦袋指揮孤膽英雄員工的行為第1次跨越制度控制為主企業(yè)文化補(bǔ)充機(jī)械式運(yùn)作機(jī)器型員工的行為精簡的制度合作的文化自我更新體系智慧型第2次跨越員工的行為55雨傘型集權(quán)游擊隊(duì)式、靈活奴才式服從小創(chuàng)業(yè)期專制管理方式結(jié)構(gòu)特點(diǎn)合作特點(diǎn)組織規(guī)模成長階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織形式組織成長三階段的比較機(jī)器型制

15、度管理（剛性）死板、環(huán)境不敏感機(jī)械式服從中成長期管理（剛性）第1次跨越智慧型文化管理（柔性）自我調(diào)整、靈活忠誠式服從大成熟期領(lǐng)導(dǎo)（柔性）第2次跨越56企業(yè)成長與執(zhí)行力提升 如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力即可；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。 杰克韋爾奇 我們必須不斷地作有意識(shí)、有目的的努力，促成企業(yè)組織向更高一級(jí)的組織形式轉(zhuǎn)變。這樣才能給組織執(zhí)行力的提升帶來幾何級(jí)的改變。 57制度從雨傘型到機(jī)器型的跨越 正式制度才是“一收就死，一放就亂”這一矛盾的均衡解，才是一種可持續(xù)、可復(fù)制、可延展的次優(yōu)方案。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)放權(quán)管理者全知全能被管理者同心同德58從機(jī)器型到智慧型的跨越

16、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)放權(quán)制度 智慧型組織的制度體系一般都不是非常繁復(fù)，盡量只涵蓋那些必須涵蓋的領(lǐng)域，留下讓文化施展才華的空間，靈活機(jī)動(dòng)地處理各種難以預(yù)料的情況。管理者全知全能被管理者同心同德制度文化59執(zhí)行力的最終來源現(xiàn)在過去組裝市場銷售品牌管理配件供應(yīng)產(chǎn)品研發(fā)上游下游低高價(jià)值鏈利潤靈活性領(lǐng)域靈活性領(lǐng)域常規(guī)性領(lǐng)域60從器具層面到精神層面 通過對(duì)40多個(gè)國家的對(duì)比研究表明，民族文化在很大程度上決定員工的態(tài)度和行為。這個(gè)比例占到50%以上。 因此，解讀中國傳統(tǒng)文化密碼，是中國企業(yè)執(zhí)行力的最終來源。管理技術(shù)管理制度器具/技巧企業(yè)文化行為規(guī)范共享價(jià)值觀傳統(tǒng)文化人文精神61第五講 領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行力提升中的作用領(lǐng)導(dǎo)者如何推動(dòng)執(zhí)行力的提升？62做一個(gè)模范的執(zhí)行者執(zhí)行系統(tǒng)的維護(hù)者和優(yōu)化者產(chǎn)出與產(chǎn)能的平衡、制度和文化建設(shè)、干部隊(duì)伍的建設(shè)、例外管理 組織執(zhí)行的發(fā)動(dòng)者和推進(jìn)者使命感 、展示愿景、鼓動(dòng)性63 希特勒知道，他要么在這片土地上打敗我們，要么輸?shù)暨@場戰(zhàn)爭