1、什么是合理的薪酬制度?針對(duì)個(gè)人對(duì)公司所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)給予差別化的對(duì)價(jià)報(bào)酬，才是真正合理的薪酬制度。 要達(dá)到報(bào)酬合理的境界，必須考慮三個(gè)公平，分別是外部公平、內(nèi)部公平與個(gè)別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準(zhǔn)需在外部市場(chǎng)中具一定程度之競(jìng)爭(zhēng)力；個(gè)別公平則是員工個(gè)人的個(gè)別表現(xiàn)應(yīng)反映在報(bào)酬（或?qū)r(jià)）上；而所謂的內(nèi)部公平則指公司內(nèi)部應(yīng)有一套公正客觀以衡量薪資差異的準(zhǔn)則。美式薪資設(shè)計(jì)體系較為合理個(gè)人及公司效能年功報(bào)酬制的基本精神既與現(xiàn)行環(huán)境的變化出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個(gè)人，美式薪資設(shè)計(jì)體系下的職位價(jià)值報(bào)酬制（Payby Job Value）則提供了較為合理的設(shè)計(jì)精神與解決方法。職位價(jià)

2、值報(bào)酬制將法令上所稱的“對(duì)價(jià)”做了更精辟合理的解釋，亦即依據(jù)個(gè)人對(duì)于組 織貢獻(xiàn)之多寡，而給予“相對(duì)的”報(bào)酬；員工不再僅以形式上的職等晉升為目標(biāo)，而改以提 升自我職能或職位價(jià)值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績(jī)效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的組織文化，對(duì)于維持公司競(jìng)爭(zhēng)力亦有其正面的效果及意義。在年功報(bào)酬制中，如單純僅以服務(wù)年資多寡為決定薪資數(shù)的單一因子，不免過于簡(jiǎn)陋而顯得無制度；如以個(gè)人職等高低為核定薪資高低之依據(jù)，則僅能以強(qiáng)制且僵化的晉升年資規(guī)定做為篩選的前置條件， 到最后往往是單一的考績(jī)分?jǐn)?shù)，甚至僅是欲晉升者給予評(píng)核員的主觀印象，而間接影響了個(gè)人的報(bào)酬。但在職位價(jià)值報(bào)酬制中，則發(fā)展出了職位分析、

3、職位評(píng)價(jià)、職位比對(duì)等一連串客觀的流程理論，透過一層一層歸納分析的科學(xué)方法，篩選比對(duì)出各職位價(jià)值“相對(duì)排序”的結(jié)果， 并以此為基準(zhǔn)，配合外部同業(yè)薪資市場(chǎng)調(diào)查及公司內(nèi)部薪資 策略，訂定出各職位應(yīng)有的相對(duì)報(bào)酬。如何看待自己的薪資？按照前述流程找出每一位員工的薪資水準(zhǔn)定位后，或許有人因職位價(jià)值 （貢獻(xiàn)度）高于薪資報(bào)酬而大幅調(diào)薪； 反之亦可能調(diào)薪幅度相對(duì)較差，或甚至不予調(diào)薪。 面對(duì)這樣薪資差異化的結(jié)果，個(gè)人工作心態(tài)上的調(diào)整亦成為一項(xiàng)重要的學(xué)習(xí)課題。對(duì)于安逸于同一公司、同一單位，甚至同一工作內(nèi)容的員工而言，應(yīng)該要開始省思：一個(gè)人在同一公司內(nèi)的個(gè)人職等高低，并不代表他的價(jià)值（或競(jìng)爭(zhēng)力），個(gè)人真正的價(jià)值或競(jìng)爭(zhēng)

4、優(yōu)勢(shì)，是在于他是否有充足的工作能力，這包括個(gè)人潛在職能的發(fā)揮、專業(yè)能力的展現(xiàn)等， 就像中華隊(duì)的兩位明星球員，他們所靠的不是打球的資歷深淺，而是球技的充分展現(xiàn)。 相同地，每個(gè)人均有其工作潛能之上限，依據(jù)個(gè)人能力發(fā)揮的高低從事（或安排）適合該程度的工作、并對(duì)應(yīng)地獲致（或給予）適合該程度的薪酬，是最符合經(jīng)濟(jì)學(xué)原理所指的最適解。在這個(gè)快速變化、稍不小心就淪為失敗者的年代中，我們都應(yīng)該要有這樣的體認(rèn)與覺悟，當(dāng)公司與個(gè)人相互間的裁汰機(jī)制 （公司可裁汰不適任員工， 相同地，好的員工也可以放棄公司） 愈顯平常的時(shí)候，我們不能再期望公司與員工間的關(guān)系是類似父母與子女間那種不求回報(bào)的 模式，公司要能合理、有效地分

5、配資源，才能有助于公司整體競(jìng)爭(zhēng)力之提升，公司表現(xiàn)好， 員工薪資福利自然不差， 如此的良性循環(huán)模式，才是雙贏的局面。所以，個(gè)人如有能力可晉升至高一等的職位， 應(yīng)以發(fā)揮、擴(kuò)充自我職能為努力目標(biāo)；如果個(gè)人能力有限，則應(yīng)以在原 職位內(nèi)繳出漂亮的工作成績(jī)單為努力目標(biāo)，而不應(yīng)僅是一味抱怨或比較薪資差異的結(jié)果，只要個(gè)人努力展現(xiàn)能力，現(xiàn)實(shí)的環(huán)境自然會(huì)把每個(gè)人放在應(yīng)放的位置。你要的是形式公平，還是實(shí)質(zhì)公平？對(duì)公司而言，年功報(bào)酬制是不問貢獻(xiàn)的大鍋飯式獎(jiǎng)酬制度；職位價(jià)值報(bào)酬制則是按照貢獻(xiàn)多寡，合理地將資源做差異性分配的獎(jiǎng)酬制度。對(duì)個(gè)人而言，年功報(bào)酬制是用時(shí)間換得報(bào)酬，而讓你忽略了要去檢視自我價(jià)值；職位價(jià)值報(bào)酬制則是

6、用能力換得報(bào)酬，讓你面對(duì)、了 解自我價(jià)值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)。不管是公司的決策者或是員工個(gè)人，你要的僅是形式的公平，還是希望獲得實(shí)質(zhì)的公平？我想大家的心理都有個(gè)底了吧！合理的薪酬制度必須體現(xiàn)在有效上提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對(duì)于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報(bào)酬會(huì)帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績(jī)效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須

7、獎(jiǎng)勵(lì)員工，因?yàn)檫@會(huì)使他們以更高的忠誠度和更好的績(jī)效為企業(yè)服務(wù)。為了保證提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。重視內(nèi)在報(bào)酬實(shí)際上，報(bào)酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報(bào)酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬（intrinsicrewards），它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重 視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。 因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、 人力 資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬

8、， 讓員工從工作本身中得到最大的滿足。 這樣，企業(yè)減少了對(duì) 好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jī)?nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠 金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。實(shí)行基于技能的工資基于個(gè)人或技能的評(píng)估制度以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水， 工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到 最高劃分出不同級(jí)別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性， 當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級(jí)工作時(shí)， 他們所獲的報(bào)酬也會(huì)順理成章地提高。 此外， 基 于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向， 實(shí)行按技能付酬后， 管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指 派使其與崗位級(jí)別一致， 相反， 最大限度地利用員工已有技能將成

9、為新的著重點(diǎn)。 這種評(píng)估 制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。 該制度用來考核研發(fā)機(jī)構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效， 運(yùn)用該制度可以在一定程度上鼓 勵(lì)優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作， 而不致去謀求報(bào)酬雖高但不擅長(zhǎng)的管理崗位， 從而組織也 降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家、接受不良管理者的風(fēng)險(xiǎn)。增強(qiáng)溝通交流現(xiàn)在， 許多公司采用秘密工資制。 提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放的不公開， 使得員工很難判斷在報(bào)酬 與績(jī)效之間是否存在著聯(lián)系。 還有， 信任問題也一樣的存在。 人們既看不到別人的報(bào)酬也不 了解自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值的傾向， 自然會(huì)削弱這些制度的激勵(lì)和滿足功能， 一種封閉式制 度會(huì)傷害人們平等的感覺。而平等，是實(shí)現(xiàn)

10、報(bào)酬制度滿足與激勵(lì)機(jī)制的重要成分之一。對(duì)于通過努力來獲得報(bào)酬的員工來說， 要必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬一定會(huì)隨之 而來。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對(duì)于報(bào)酬制度的信任感也將受損。 因此， 管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關(guān)的薪資信息， 如：報(bào)酬的變動(dòng) 幅度、平均業(yè)績(jī)?cè)黾雍瞳@得獎(jiǎng)金的員工等，可使報(bào)酬制度變得更有效。對(duì)個(gè)人績(jī)效薪酬制度的質(zhì)疑個(gè)人績(jī)效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中雖然個(gè)人績(jī)效薪酬制度日益普遍， 各類企業(yè)躍躍欲試， 大有星火燎原之勢(shì)， 但我們不得 不看到，個(gè)人績(jī)效工資同樣存在許多不足，帶來了許多問題。 首先，個(gè)人績(jī)效薪酬制度內(nèi)含 的假設(shè)是人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可以脫離

11、他所工作的公司體制。 然而我們知道事實(shí)并不是這樣。 很顯 然，多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi)， 很少是由個(gè)體引發(fā)的。其次， 這種薪酬制度不承認(rèn)對(duì)業(yè) 績(jī)的看法也存在變異。 你同樣的行為， 換了一位新經(jīng)理后， 一夜之間你從 “最好的” 變?yōu)椤安?怎么樣”。這是你的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是經(jīng)理的看法不同？最后，也是最為致命的 是，它沒有關(guān)注合作的極端重要性， 有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神， 鼓勵(lì)員工注重短期效 益。同時(shí)， 由于績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)不可能全部量化， 指標(biāo)設(shè)計(jì)不可能完全與企業(yè)實(shí)際吻合，有 時(shí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊， 帶有很大的主觀色彩。 因此， 使得員工有機(jī)會(huì)通過政治技巧以及逢迎 的個(gè)性去換取薪酬，

12、而不是用工作績(jī)效去贏得薪酬。 即使指標(biāo)體系設(shè)計(jì)得再完美， 由于存在 這種可能性， 使得表面上的績(jī)效考評(píng)的公平性在操作中大打折扣， 從而產(chǎn)生每個(gè)人都不高興 的令人遺憾的結(jié)果，激勵(lì)員工的效果幾近喪失殆盡。個(gè)人績(jī)效薪酬制度的這些不足導(dǎo)致士氣削弱，其原因主要體現(xiàn)在3個(gè)方面： 其一，類別劃分：?jiǎn)T工被評(píng)為第一類、第二類、第三類 , 直至有些人名列最后。 其二， 等級(jí)劃分：許多公司制定等級(jí)劃分制度，經(jīng)理據(jù)此把員工分為三六九等。有些人 被評(píng)為“非常好” ，有些人為“較好” ，有些人為“非常差” ，其他人則為“滿意”或“不夠 滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級(jí)有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。規(guī)定 人數(shù)

13、是為了避免 “向上爬”，而這正是經(jīng)理們?cè)诒３炙?fù)責(zé)的部門的士氣時(shí)不可避免的結(jié)果。其三，強(qiáng)制分配：根據(jù)所觀察到的業(yè)績(jī)，人們被分入不同的小組中去，每個(gè)小組的工資都有不同的增長(zhǎng)幅度。某個(gè)百分比率的人增長(zhǎng)幅度最大，另百分之幾的人增長(zhǎng)幅度次之，依此類推。工資增長(zhǎng)幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長(zhǎng)多，有些人工資增長(zhǎng)少。這三個(gè)致命因素帶來了人為問題， 這三點(diǎn)都要求只有幾個(gè)人是優(yōu)勝者， 這對(duì)合作起的是 破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。人們之所以迷戀個(gè)人績(jī)效工資，不僅是因?yàn)樗麄兿嘈湃绻华?jiǎng)勵(lì)個(gè)人工作成績(jī)的話，人們就不會(huì)有效地工作；而且，還因?yàn)樗麄冋J(rèn)為解

14、決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評(píng)價(jià)方 案。走出認(rèn)識(shí)誤區(qū)的深淵 拋棄神話的夢(mèng)幻其實(shí)，對(duì)于個(gè)人績(jī)效薪酬制度的迷戀，關(guān)鍵還在于人們存在許多的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，從而將個(gè)人績(jī)效這把“雙面刃的利劍”完全神話，成了人們眼中戰(zhàn)無不勝的“尚方寶劍”。通常人們有以下幾個(gè)危險(xiǎn)的概念誤區(qū)：1、把工資率混同于人工成本其實(shí)，他們不是一回事，對(duì)他們的混淆會(huì)導(dǎo)致許多管理失誤。工資率是按時(shí)間分配的正常工資，人工成本是對(duì)公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產(chǎn)產(chǎn)量的比值，也就是說，人工成本是生產(chǎn)單位產(chǎn)品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國(guó)工廠工人的工資可能是每小時(shí)2 5美元，而中國(guó)工人的工資可能是每小時(shí)3美元，工資率有顯著差別， 但是這些工

15、人的相對(duì)成本會(huì)表現(xiàn)為在同時(shí)期生產(chǎn)出多少部件，人工成本并不一定有顯著的差別。2、強(qiáng)調(diào)通過降低工資率來降低人工成本需要清醒認(rèn)識(shí)的是，人工成本不只是工資率的單變函數(shù)，而是工資率與生產(chǎn)率兩個(gè)因變量共同決定的函數(shù)。要降低人工成本，必須同時(shí)考慮工資率與生產(chǎn)率兩個(gè)比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因?yàn)樵诮档凸べY率的同時(shí)，工人的生產(chǎn)和創(chuàng)新積極性遭到 損傷，極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現(xiàn)象， 降低了勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而實(shí)際上增加了人工成本。3、人工成本占總成本的比例很大這是事實(shí)，但不是在任何時(shí)候、任何場(chǎng)合都是“放之四海而皆準(zhǔn)的真理”。在不同的行業(yè)和企業(yè)，人工成本占總成本的比例大不

16、相同。高新技術(shù)企業(yè)，人工成本占總成本的比重應(yīng)該比制造業(yè)大得多。但實(shí)際上，并不能簡(jiǎn)單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時(shí)是相當(dāng)驚人的。4、低人工成本是一種持久而有效的競(jìng)爭(zhēng)武器實(shí)際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。古語有云：“人往高處走，水往低處流”，一旦有更好的機(jī)會(huì)，就很容易“人心思變”，長(zhǎng)期積累的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)稍有不慎，便會(huì)一夜之間轟然坍塌，企業(yè)發(fā)展處于極為不利的尷尬困境。更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)品、流程、服務(wù)創(chuàng)新或者在技術(shù)上領(lǐng)先。當(dāng)然，具備這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要長(zhǎng) 期不斷的積累和強(qiáng)化，比光削減成本要困難得多。5、個(gè)人

17、獎(jiǎng)勵(lì)工資能改進(jìn)工作績(jī)效事實(shí)上，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資從短期來看，的確能改進(jìn)部分績(jī)效；但從長(zhǎng)期來看，它會(huì)極大地破壞個(gè)人和組織兩方面的績(jī)效。許多研究和調(diào)查結(jié)果有力地證明，這種獎(jiǎng)勵(lì)方式破壞團(tuán)隊(duì)精神， 鼓勵(lì)短期行為，使人們相信工資與績(jī)效完全沒有關(guān)系，而于是否擁有正確的人際關(guān)系以及逢迎的個(gè)性相關(guān)。6、人們?yōu)榻疱X而工作從某種程度上來講， 人們?yōu)榱司S持生存和更好的物質(zhì)生活，的確在為金錢而工作， 但是他們更為生命的價(jià)值而工作。事實(shí)上，他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認(rèn)，從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價(jià)值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無視這個(gè)事實(shí)的企業(yè)，把

18、員工看成是“金錢的奴隸”，實(shí)際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付 出沉重的代價(jià)。關(guān)注系統(tǒng)整體優(yōu)化才是根本公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能 力和動(dòng)機(jī)固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，更有效的 辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”。我們應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢？”不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰該對(duì)問題負(fù)責(zé)，而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這種

19、做法將改變管理者的生活，也改變了整個(gè)組織部門的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性， 將極大地提高公司的整體績(jī)效。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，竟然收到如此神功奇效，原來世界可以更美的！ 約瑟夫 M 居蘭博士的研究發(fā)現(xiàn)即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決2 0%的問題。大部分問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機(jī)制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有效 的管理來解決。但是，這是否意味著，同樣作為個(gè)人的管理者必須對(duì)那8 0%的問題負(fù)責(zé)？ 這同樣是個(gè)陷阱。我們必須摒棄將責(zé)任歸咎于離問題最近的個(gè)人的思維定勢(shì)。高層和中層管理者應(yīng)該了解限制他們行為的各種因素，比如辦法、政策、制度

20、、無法說出的禁忌、個(gè)人經(jīng) 驗(yàn)對(duì)決策的影響以及他們的態(tài)度等，然后一起來改革所有應(yīng)該改革的東西，只有這樣才能解決8 0%的問題。所以說，批評(píng)某個(gè)人對(duì)公司發(fā)展來說是下策，公司發(fā)展的最大機(jī)會(huì)、最大動(dòng)力在于改革工作程序。在現(xiàn)行的定薪方法中，認(rèn)定的前提是只有通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才能使人們更好的工作，個(gè)人的貢獻(xiàn)是判定它成功與否的最大因素。其實(shí)，如前所述，人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲方法有效得多，公司業(yè)績(jī)極大地為人們之間的相互合作程度所影響。在以傭金支付報(bào)酬的公司中，忽視了團(tuán)體銷售、策略性銷售和顧客研究。每個(gè)銷售人員 是一個(gè)獨(dú)立的利益中心， 與公司的其它部分沒有關(guān)系。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人

21、的銷售業(yè)績(jī)。個(gè)人成績(jī)獎(jiǎng)是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間存在的主要障礙。 如果你花費(fèi)時(shí)間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng)，每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績(jī)，而忽視了作為整體的公司利益。但是，反對(duì)傭金或紅利的做法可能會(huì)損害許多經(jīng)理的利益。如果采用胡蘿卜法（如提升或得到紅利），或采用大棒法（干活，否則解雇），人們會(huì)完成你要求的工作，會(huì)為獲得獎(jiǎng)勵(lì) 而更加努力，會(huì)解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講，這種好處是真實(shí)的。然而， 不幸的是，經(jīng)理們很少看到這種做法的消極方面，它們經(jīng)常是在時(shí)間和空間上被分離開來。 例如，傭金的確在短期內(nèi)增加了公司的銷售額，但它們影響了以后其他

22、人的銷售熱情，延緩了公司的機(jī)構(gòu)改進(jìn)進(jìn)程。要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對(duì)公司整體的影響，而不要僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績(jī)。當(dāng)員工們追求個(gè)人獎(jiǎng)賞時(shí)，他們就開始追隨符合獎(jiǎng)賞條件的東西，這正是問題的主要原因。從他們各自的角度看，各個(gè)部分都很好，但卻不能有助于整個(gè)公司的成功。要從整體上優(yōu)化公司，內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲要有用得多。我們不是要每一隊(duì)員發(fā)揮其個(gè)體最佳能力， 而是要使作為公司的整個(gè)船的速度達(dá)到最優(yōu)。其實(shí)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度不失為一種好思路，但是人們對(duì)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度的最大擔(dān)心是所謂“搭便車”問題。擔(dān)心由于人們知道獎(jiǎng)金是根據(jù)集體的工作績(jī)效以及同事 的努力確定的話，無論個(gè)人努力程度如何，他們都會(huì)分享那些

23、獎(jiǎng)金，因此，他們就不會(huì)努力工作。但是有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明：“搭便車”的程度是相當(dāng)有限的，這是一個(gè)令長(zhǎng)期埋頭閱讀經(jīng)濟(jì)學(xué)著作的學(xué)者大為驚詫的鐵的事實(shí)。有一個(gè)綜合評(píng)論報(bào)告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導(dǎo)致/搭便車/的情況下，人們通常會(huì)合作而不是/搭便車/。”其次，人們不會(huì)為一個(gè)社會(huì)真空投入多少努力而做決定，人們會(huì)受同事壓力以及他們與同事形成的社會(huì)關(guān)系的影響。 并且這種社會(huì)影響是有力的。盡管在比較小的團(tuán)體中， 與同事形成的社會(huì)關(guān)系較為簡(jiǎn)單和易于處理，但考慮到個(gè)人的利害關(guān)系，這種社會(huì)影響同樣是有力的。可以說，

24、沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平，但我們?nèi)砸θハF(xiàn)有制度所引發(fā)的問題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠(yuǎn)比用薪金來激勵(lì)員工要有益得多。我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)對(duì)薪酬制度的改革愿望比較迫切，但改革還處于初步摸索階段，因此對(duì)薪酬制度中的概念必須要有清醒的認(rèn)識(shí)，必須擺脫個(gè)人績(jī)效薪酬制度的神話光環(huán)，摒棄“散兵游勇式的個(gè)人英雄”。關(guān)注系統(tǒng)，精心打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，才能使企業(yè)在波濤洶涌 的商海中披風(fēng)斬浪，勇往直前！企業(yè)員工對(duì)薪酬的憤怒低于期望值當(dāng)員工的薪酬低于他的期望值時(shí)，就會(huì)對(duì)薪酬不滿。而這個(gè)期望值只是員工個(gè)人的自我定位。一般而言，員工往往會(huì)過高估計(jì)自己在公司中的貢獻(xiàn)和價(jià)值，自然也就有過高的

25、期望值，自然就會(huì)有許多人對(duì)自己的薪酬不滿。低于同等人員最高值如果員工的薪酬低于同等人員最高水平的薪酬， 也會(huì)產(chǎn)生不滿的情緒，并且差距越大不 滿程度就越高。因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)自己的優(yōu)點(diǎn)、 特長(zhǎng)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)會(huì)牢記在心， 甚至有些放大。 但往往看不到別人的優(yōu)點(diǎn)、特長(zhǎng)和貢獻(xiàn)，而比較容易將別人的缺點(diǎn)記憶深刻。 特別是對(duì)于貢 獻(xiàn)比自己大的同等員工， 出于本能的嫉妒，經(jīng)常會(huì)認(rèn)為他并不如自己。 以這種高估自己的心 態(tài)，很難對(duì)自己和他人做出客觀的評(píng)價(jià)，同時(shí)也產(chǎn)生了不滿。消除這種不滿的有效辦法是在考評(píng)溝通時(shí)， 上級(jí)直接與員工坦誠相待，對(duì)員工做客觀的評(píng)價(jià)， 從而讓員工客觀的認(rèn)識(shí)自己， 消除對(duì)薪酬的不滿。 指出員工的缺點(diǎn)

26、，需要管理者的勇氣和技 巧，多數(shù)管理者不愿進(jìn)行這樣的工作。由于沒有溝通，員工對(duì)自己的高估會(huì)一直持續(xù)下去。高估他人的薪酬由于公司員工的薪酬和績(jī)效考評(píng)成績(jī)一般都是保密的，員工無法從正式渠道得到真實(shí)的詳細(xì)的信息。出于對(duì)別人薪酬及考評(píng)的興趣，員工往往會(huì)根據(jù)一些道聽途說加以猜測(cè)。這種猜測(cè)往往會(huì)高估他人的薪酬，而低估他人的績(jī)效， 從而感到薪酬的不公， 對(duì)自己的薪酬產(chǎn)生了不滿。精神待遇不滿精神待遇是待遇的一個(gè)重要部分，精神待遇不滿主要是指對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等因素不滿。由于精神待遇具有隱蔽性，員工在表達(dá)對(duì)精神待遇不滿的時(shí)候，常常會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)物質(zhì)待遇的不滿。比

27、如，有的員工 這樣抱怨：“我每天要受這么多氣，為什么才拿這一點(diǎn)兒工資？ ”或者說“我的工作這么枯 燥和乏味，工資應(yīng)該高一些吧？”但精神待遇是人的一種需求，它不會(huì)因?yàn)檫@種忽略而消失。解決這個(gè)問題，主要途徑要提高員工的精神待遇，而不是薪酬（物質(zhì)待遇）。如果認(rèn)為績(jī)效管理在諸如招聘、激勵(lì)、晉升、薪酬制度等環(huán)節(jié)中僅起到輔助和能動(dòng)作用， 那么，你需要抓緊洗腦了。因?yàn)椋?jī)效管理真的能決定、促進(jìn)或改變一些很重要的事情。香 港管理科學(xué)研究院院長(zhǎng)林健安教授在多年的咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，許多做績(jī)效管理的經(jīng)理們關(guān)注的地方不對(duì)：他們關(guān)注評(píng)價(jià)而不關(guān)注計(jì)劃；他們關(guān)注語言的單向流動(dòng)而不關(guān)注對(duì)話；把重點(diǎn)放在責(zé)備上，而不是放在解決問題

28、上；把績(jī)效管理當(dāng)作讓員工更好或更努力工作的棍棒，而不是賦予員工必要的知識(shí)以幫助員工取得較好的績(jī)效。林健安獨(dú)創(chuàng)“以價(jià)值流為核心的績(jī)效管理理論”，讓績(jī)效管理為企業(yè)和員工都帶來實(shí)惠?？?jī)效管理由愿景引導(dǎo)如果愿景規(guī)劃是錯(cuò)誤的，那么績(jī)效管理實(shí)施得再出色也將于事無補(bǔ)。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要?？康拇a頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。林健安指出，績(jī)效管理成功的經(jīng)理應(yīng)關(guān)注的是將來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。成功的績(jī)效管理有賴于成功的企業(yè)設(shè)計(jì)，也就是企業(yè)前景規(guī)劃，即愿景。當(dāng)然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應(yīng)具備贏利性和共識(shí)性。那么，如何考察贏利性和共識(shí)性呢，林健安給出了一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法：“所謂愿景的贏利性，

29、就是對(duì)下列問題的正確解答：企業(yè)的價(jià)值在哪 里？如何讓它繼續(xù)增值？它將在什么時(shí)間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移？它將給企業(yè)帶來什么樣的前景？對(duì)這些問題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。 而愿景的共識(shí)性是： 一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)策略，必須取得這個(gè)組織全體成員的認(rèn)同，才能發(fā)揮愿景的引導(dǎo)作用。我們要到哪里去？我們?yōu)槭裁匆@樣做？我為我們的愿景能做些什么工作？”愿景與價(jià)值流連接只有與愿景連接的價(jià)值流才是最優(yōu)秀的價(jià)值流，讓愿景目標(biāo)充斥在價(jià)值流的每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)崗位上的員工都應(yīng)該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實(shí)現(xiàn)，我應(yīng)該工作什么和如何工作。林健安指出，績(jī)效管理不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)， 而是利用這個(gè)衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略， 并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接?！斑@種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造增長(zhǎng)的機(jī)遇