1、公司績(jī)效評(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡的發(fā)展與理論拓展綜述一、平衡計(jì)分卡理論自身的發(fā)展美國(guó)哈佛大學(xué)教授卡普蘭(R.Kaplan和諾頓(D.Nor-ton)提 出的平衡計(jì)分卡(BSC曾被哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為 20世紀(jì)最具影 響力的管理概念之一，并被譽(yù)為近年來(lái)最偉大的管理工具之一。根據(jù)Kaplan and Norton各階段發(fā)表的文章，BSC性質(zhì)的演化 過(guò)程大體可以概括為：評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(Ka-plan and Norton, 1992)管 理系統(tǒng)(Kaplan andNorton, 1993)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)(Kaplan and Norton, 1996a)。992 年，Kaplan and Norton 發(fā)表了第一篇

2、 BSC 文章，將 BSC 描述成& dquo;給予高層管理者迅速但全面的公司概覽的一套指標(biāo)體 系”;隨后，在1993年的文章中，進(jìn)一步闡述了 BSC遠(yuǎn)遠(yuǎn)不 止是評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，它是&dquo;激發(fā)突破性創(chuàng)新的管理系統(tǒng)”； 1996 年,發(fā)表第三篇 BSC 文章,在該文中,發(fā)現(xiàn)一些公司超越了最 初計(jì)分卡的功能而轉(zhuǎn)向其作為新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)基石的價(jià)值。至此, BSC 的性質(zhì)實(shí)現(xiàn)了從單純?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系到復(fù)雜戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的飛躍。此后, Kaplan and Norton 圍繞 BSC 作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)展開(kāi)研 究,先后于 1996、2001 和 2003 年出版了三部著作：平衡計(jì)分卡： 化 戰(zhàn) 略 為 行

3、動(dòng) 、 戰(zhàn) 略 中 心 型 組 織 和 戰(zhàn) 略 地 圖 &mdash化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果，分別從戰(zhàn)略衡量、 戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略描述角度對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行了闡述, 并總結(jié)出戰(zhàn)略執(zhí)行 的新等式：突破性成果 = 戰(zhàn)略地圖 + 平衡計(jì)分卡 + 戰(zhàn)略中心型組 織。兩位大師將戰(zhàn)略執(zhí)行三要素之間的關(guān)系概括為： 如果你不能描述， 那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。2004 年和 2005 年 Kaplan and Norton 發(fā)表了評(píng)估無(wú)形資 產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度和戰(zhàn)略管理辦公室兩篇文章，前者主要闡述如 何系統(tǒng)評(píng)估公司三類(lèi)無(wú)形資產(chǎn)人力資本、信 息資本和組織資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度， 即與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度；

4、 后 者論述如何通過(guò)組建戰(zhàn)略管理辦公室來(lái)協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。 2005 年 Kaplan andNorton 還 出 版 了 第 四 部 著 作 組織協(xié)同，該書(shū)闡述了公司如何在不同 業(yè)務(wù)部門(mén)之間進(jìn)行組織協(xié)同，并運(yùn)用BSC來(lái)設(shè)定、協(xié)調(diào)和監(jiān)控公司戰(zhàn)略的實(shí)施?？傊?，一方面， BSC 將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在 一起，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度對(duì)公司進(jìn)行綜 合、全面的績(jī)效評(píng)價(jià)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的不足，實(shí)現(xiàn)了 公司績(jī)效評(píng)價(jià)的根本性變革， 為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的創(chuàng)新作出了重要 貢獻(xiàn)；另一方面，BSC還將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與公司的愿景及戰(zhàn)略聯(lián) 系在一起， 同時(shí)指標(biāo)體系內(nèi)部

5、各指標(biāo)之間也相互聯(lián)系， 且反映的是一 種因果關(guān)系，具有戰(zhàn)略管理的功能。二、平衡計(jì)分卡招致的批評(píng)盡管BSC的創(chuàng)建和運(yùn)用被認(rèn)為具有劃時(shí)代的意義， 但是近 年來(lái)還是招致一些批評(píng)。Butler et al.（ 1997）認(rèn)為BSC太 過(guò)籠統(tǒng)，它可能與特定的組織文化與行業(yè)語(yǔ)言不相適應(yīng)。同時(shí)，他們還認(rèn)為如果雇員已經(jīng)認(rèn)可和接受了公司使命， 最好就公司使命本身建 立度量指標(biāo)而不是從外部引進(jìn)不熟悉的概念。 Epstein andManzon（i1997）質(zhì)疑公司是否有能力以 BSC這樣清晰的形式就公司戰(zhàn)略達(dá) 成一致，并認(rèn)為實(shí)施這一系統(tǒng)也是頗費(fèi)力的一件事。 Malm （i2001） 認(rèn)為在公司施行的BSC中只有少

6、數(shù)可以認(rèn)為是真正意義 上 的 Kaplan andNorton 的 BSC。同時(shí)，也有人對(duì) BSC 各指標(biāo)之間的因果關(guān)系提出疑義。Laitinen（ 1996）認(rèn)為在實(shí)際運(yùn)用中BSC的各指標(biāo)之間似乎只松散地 結(jié)合在一起，無(wú)法體現(xiàn)公司為獲得市場(chǎng)和財(cái)務(wù)上的成功所需發(fā)展的內(nèi) 部要素。Norrekil（t2000）對(duì)BSC指標(biāo)體系四個(gè)維度之間是否存在因 果關(guān)系提出了疑問(wèn)。她指出，因果關(guān)系中的因與果是有時(shí)間間隔的， 而B(niǎo)SC中所謂具有因果關(guān)系的四維度（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)內(nèi)部流程客戶(hù)財(cái)務(wù)）卻被同時(shí)計(jì)量，沒(méi)有考慮任何的時(shí)間間隔，因 此 BSC 中四維度之間的因果鏈?zhǔn)怯袉?wèn)題的。她進(jìn)一步分析認(rèn)為， Kaplan and

7、 Norton混淆了因果關(guān)系與邏輯關(guān)系、目的&m dash;手段關(guān) 系之間的區(qū)別。Norrekilt 指出，在因果關(guān)系中，各事件之間邏輯獨(dú)立，且各 事件之間的因果關(guān)系只能用實(shí)證證明， 而邏輯關(guān)系不能被驗(yàn)證或被實(shí) 證地確定；如果說(shuō)因果關(guān)系是對(duì)一種實(shí)證關(guān)系的陳述，那么目的 手段關(guān)系則與達(dá)到特定目的的手段有關(guān)。就實(shí)證這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，以客戶(hù)與財(cái)務(wù)二者的關(guān)系為例，在 BSC中，前者是因， 后者是果，然而只有很少的證據(jù)證明高的顧客滿(mǎn)意度 會(huì)導(dǎo)致好的財(cái)務(wù)結(jié)果。 如 Anderson eta(l .1994，1997)的研究發(fā)現(xiàn)， 平均而言，77 家瑞典企業(yè)的會(huì)計(jì)績(jī)效與顧客滿(mǎn)意度正相關(guān)； Banker et a(

8、l .2000)的研究也發(fā)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意度與未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效正相關(guān)。 但是，It-tner et al (.1998a), Foster & Gupta(1997)的研究卻發(fā)現(xiàn)這兩 者具有不確定的關(guān)系，有正相關(guān)，也有負(fù)相關(guān)或不顯著。因此，根據(jù) Norrekilt的觀點(diǎn)，BSC中四維度之間更多的是邏輯關(guān)系、目的 手段關(guān)系,而不是因果關(guān)系。此外, Norrekilt 還對(duì) BSC 作為戰(zhàn)略管理控制工具的有效性提 出了質(zhì)疑。她認(rèn)為 BSC 不是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理控制工具,它既沒(méi) 有根植于組織內(nèi)部, 也沒(méi)有根植于外部環(huán)境, 因此在計(jì)劃的戰(zhàn)略與執(zhí) 行的戰(zhàn)略之間存在差異。三、平衡計(jì)分卡的實(shí)際運(yùn)用及理論拓展對(duì)于B

9、SC的實(shí)際運(yùn)用及理論拓展，很多學(xué)者進(jìn)行了積極有益 的研究?？傮w來(lái)看,可以概括為兩方面內(nèi)容：一是針對(duì) BSC 的實(shí)際 應(yīng)用進(jìn)行的實(shí)證研究,探討實(shí)務(wù)中實(shí)施 BSC 的形式；二是針對(duì) BSC 存在的問(wèn)題提出自己的理論模型,實(shí)現(xiàn)超越。(一)實(shí)務(wù)中實(shí)施 BSC 的具體形式Malmi T (.2001)研究了 BSC在芬蘭企業(yè)中的運(yùn)用形式及被 采納的理由。Malmi T通過(guò)對(duì)使用BSC的17家芬蘭公司相關(guān)員工的 深度訪談,研究發(fā)現(xiàn)在芬蘭 BSC 的使用形式主要有兩種：一是目標(biāo) 管理；二是信息系統(tǒng)。Speckbacher et a(l. 2003) 對(duì)講德語(yǔ)國(guó)家的企業(yè)實(shí)施 BSC 的 情況進(jìn)行了描述性分析，

10、 發(fā)現(xiàn) BSC 在這些企業(yè)中的運(yùn)用主要有 3 種 形式：第一種是包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的多維戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)； 第 二種是在第一種基礎(chǔ)上增加運(yùn)用因果關(guān)系描述戰(zhàn)略的內(nèi)容； 第三種是 在第二種基礎(chǔ)上添加通過(guò)溝通、 制定行動(dòng)計(jì)劃和激勵(lì)來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略的內(nèi) 容。研究發(fā)現(xiàn)，被最多使用的 BSC形式是第一種。Ax and Bjornenak (2005)從 BSC&ldquo供應(yīng)者”視角 研究了 BSC 在瑞典的運(yùn)用，發(fā)現(xiàn) BSC 在瑞典企業(yè)中的實(shí)施帶有明顯 的本土特色。Mostafa and Robert(2008)研究了英國(guó)航空公司(BA日基 于文化變革項(xiàng)目下的新型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)&m dash;&m dash;

11、企業(yè)價(jià)值計(jì)分卡 (BVS) ，并將其與 Kaplan and Norton 的 BSC 進(jìn)行比 較，指出：BVS強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部各維度協(xié)調(diào)一致的重要性，而不是因與果的關(guān)系；BVS不是簡(jiǎn)單地先設(shè)計(jì)然后執(zhí)行，而是在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi) 不斷演進(jìn)的結(jié)果； BVS 在反映高級(jí)管理者的戰(zhàn)略愿景時(shí)， 使戰(zhàn)略在公 司內(nèi)部出現(xiàn)，而不是由最高層管理者制定然后自上而下地施行。Pingli Li and Guliang Tan(g 2009)對(duì)中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)的業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行了案例研究， 提出基于利益相關(guān)者的分析框架可能更符 合中國(guó)的國(guó)情。(二)對(duì) BSC 的超越有些學(xué)者嘗試著提出自己的理論模型，實(shí)現(xiàn)對(duì)BSC的超越。An

12、dy Needly and Chris Adams et a(l .2000) 提出了基于利益 相關(guān)者管理的績(jī)效棱柱模式。他們認(rèn)為，BSC然考慮了股東、客戶(hù) 等利益相關(guān)者， 但是視野還不夠?qū)拸V， 當(dāng)今的組織要想獲得長(zhǎng)期生存 和繁榮，必須考慮和滿(mǎn)足所有重要的利益相關(guān)者的需求。 在此基礎(chǔ)上， 他們提出了一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)和管理框架 績(jī)效棱柱， 用于管理組織與其所有利益相關(guān)者的關(guān)系。 績(jī)效棱柱整合 了 5 個(gè)相關(guān)的方面，即利益相關(guān)者的滿(mǎn)意、貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能 力，幫助組織思考下述 5 個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)是組織的利益相關(guān)者，他們需 要什么？組織需要從利益相關(guān)者那里得到什么？組織應(yīng)用什么戰(zhàn)略 來(lái)滿(mǎn)足這些需要？組

13、織需要通過(guò)什么流程來(lái)執(zhí)行這些戰(zhàn)略？組織需 要運(yùn)用什么能力來(lái)更有效果和效率地執(zhí)行這些流程 ?Marshall W.Meye（ 2002）在分析 BSC 局限性的基礎(chǔ)上提出了 一種新的績(jī)效計(jì)量框架 & mdash;&m dash;基于作業(yè)的盈利能 力分析（ABPA。ABPA的基本分析單位是客戶(hù)，它的基本思想源于 作業(yè)成本法（ABC，可以看作ABC的理論拓展。企業(yè)的作業(yè)以客戶(hù)為導(dǎo)向，這些作業(yè)會(huì)產(chǎn)生成本，并可能為 客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，當(dāng)作業(yè)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，客戶(hù)則會(huì)給企業(yè)提供收益?；?作業(yè)的盈利能力計(jì)量，依據(jù)作業(yè)的成本和收入比較來(lái)進(jìn)行。Praveen Gupta（2005）將西格瑪原理和 BSC有機(jī)地結(jié)合在一

14、起，創(chuàng)建了一種基于流程持續(xù)改進(jìn)的六西格瑪計(jì)分卡。 該模型的基本 思路是：企業(yè)是流程的集合體，領(lǐng)導(dǎo)也是流程，每個(gè)流程包含一些子 流程和作業(yè)， 需要通過(guò)計(jì)量和監(jiān)控提高其績(jī)效水平。 該模型對(duì)企業(yè)的 關(guān)鍵流程領(lǐng)導(dǎo)者和利潤(rùn)、管理者和改進(jìn)、員 工和創(chuàng)新、采購(gòu)和供應(yīng)商管理、運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)、服務(wù)和成 長(zhǎng)七個(gè)方面進(jìn)行計(jì)量， 其中領(lǐng)導(dǎo)者和利潤(rùn)是核心， 是計(jì)量模式所要達(dá) 到的目標(biāo)。四、結(jié)語(yǔ)BSC 實(shí)現(xiàn)了公司績(jī)效評(píng)價(jià)的根本性變革，為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的創(chuàng)新作出了重要貢獻(xiàn)，而且BSC將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與公司的愿景及戰(zhàn)略聯(lián)系在一起， 具有戰(zhàn)略管理的功能。 盡管如此，近些年 BSC 還是招致了一些批評(píng)，包括BSC在實(shí)

15、務(wù)中的適用性以及 BSC指標(biāo)體 系中的因果鏈問(wèn)題。針對(duì) BSC 存在的一些問(wèn)題，實(shí)務(wù)界和理論界對(duì) 公司績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行了有益探索， 相關(guān)文獻(xiàn)表現(xiàn)為： 一方面，對(duì) BSC 的 實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行了實(shí)證研究，探討實(shí)務(wù)中實(shí)施BSC的具體形式；另一方面，提出公司績(jī)效評(píng)價(jià)新的理論模型，實(shí)現(xiàn)對(duì) BSC 的超越。從BSC的發(fā)展及超越過(guò)程可以看出，任何績(jī)效評(píng)價(jià)方法都是 次優(yōu)的，公司績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)不斷完善、持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】:1李焰公司績(jī)效測(cè)評(píng)M江婭，譯北京：中國(guó)人民大 學(xué)出版社， 2004.杜勝利.平衡計(jì)分卡理論的發(fā)展演進(jìn) J .經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊， 2007 （ 12）： 56-57.Teemu Malmi.Balanced scorecard in Finnish comp-anies: a research note J