1、企業(yè)人力資源管理弱勢是個偽命題近期有一派來自理論界的聲音認為，絕大多數(shù)企業(yè)的人 力資源管理部門和人力資源經(jīng)理經(jīng)常處于弱勢地位。企業(yè)人 力資源管理是否真的處于弱勢地位？近期有一派來自理論界的聲音認為，絕大多數(shù)企業(yè)的人 力資源管理部門和人力資源經(jīng)理經(jīng)常處于弱勢地位，主要表 現(xiàn)為：人力資源經(jīng)理提出的觀點難以被企業(yè)采納，人力資源 管理部門難以發(fā)揮自身作用等。有研究認為(Beer, 1997； Barney Wright, 1998),由于組織中的人力資源管理者處 于多方利益交匯點，且很難積累證明自己的價值，因此其在 組織中的地位比擬尷尬，結(jié)果在與其他部門爭奪關(guān)鍵決策者 注意力資源時處于不利地位。其實，

2、此類研究的目的并非說 明企業(yè)人力資源管理經(jīng)理或人力資源管理部門弱勢，而是期 望將企業(yè)的人力資源管理職能提升到一個更高的層次，發(fā)揮 更加重要的戰(zhàn)略作用。企業(yè)人力資源管理是否真的處于弱勢地位？本文認為： 企業(yè)人力資源管理弱勢是偽命題。首先，人力資源管理的職 能在人類組織中延續(xù)了上千年，在現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中占有 不可或缺的地位；其次，人力資源管理的決策比擬重要，“一 把手”是企業(yè)人力資源管理的實際“掌門人”；最后，針對 可能導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理弱勢的問題，提出改良方法。不可缺失的組織管理職能在人類組織演進歷史上，人口管理、人才管理、人事管 理、人員管理等人力資源管理職能始終處于重要地位。如果 把中國

3、歷史上的帝國都比作公司，那么，每個公司特別是公 司創(chuàng)始人無疑都把人才放在首屈一指的位置，秦皇漢武、唐 宗宋祖概莫能外。每一家公司在權(quán)力交接時，如果下一任CEO 比擬年輕，上任CEO都會在正式交接前委托幾位公司內(nèi)最為 重要的人才作為“顧命大臣”、“臨終托孤同時，每位CEO 都是企業(yè)人力資源管理的最高決策者，隋唐以后，無不例外 地采取了 “科舉”這一制度從全公司范圍內(nèi)公開選拔優(yōu)秀人 才。于是，作為執(zhí)行最高決策者的重要人事管理部門一一吏 部在歷朝歷代都決定著各類官員的聘任、考核與升遷，成為 公司中最為重要也是廣闊管理者最為關(guān)注的部門之一。由此 推廣開來，吏部以外，各職能部門中主管績效考核的專職單 位

4、，如考功司一直都是組織要害中的要害?，F(xiàn)代企業(yè)管理也是如此。“管理理論之父”亨利法 約爾（H. Fayol）早在1925年的名著工業(yè)管理與一般管 理中就明確提出管理的“五項職能”：控制、計劃、組織、 指揮和協(xié)調(diào)。和他的理論一道，“科學管理之父”泰勒（F. W. Taylor）、“組織理論之父”馬克斯韋伯（M. Weber）及 其他一些先驅(qū)者創(chuàng)立的古典管理理論被以后的許多管理學 者研究和傳播，并加以系統(tǒng)化。其中奉獻較為突出的是英國 的國會議員林德厄威克與美國的路德古利克，前者 提出了他認為適用于一切組織的十條原那么，后者概括提出了 “POSDCRB，即管理七項職能：計劃、組織、人事、指揮、 協(xié)調(diào)、

5、報告和預(yù)算。在實踐上，各個公司開始將理論付諸于 行動，通用汽車公司總裁斯隆對公司的改組，采用集中控制 下的分權(quán)制，建立事業(yè)部，成為分權(quán)實踐的開創(chuàng)者（蔡寧偉， 20 ）o不難看出，人力資源管理在企業(yè)管理中的職能定位日趨明晰、逐步獨立，成為現(xiàn)代企業(yè)管理不可分割的重要組 成局部。在企業(yè)實踐中，人力資源管理過程有計劃、招聘、培訓(xùn)、 薪酬、考核、晉升、員工關(guān)系、退出等一系列活動和過程, 用以確保實現(xiàn)企業(yè)的愿景。企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理特 別是過程管理、流程管理、運營管理中也起著重要的作用， 逐步與企業(yè)融為一體。與重要決策息息相關(guān)誰才是企業(yè)人力資源管理決策的最終制定者？有人說 是人力資源管理部門的經(jīng)理、

6、總經(jīng)理、總監(jiān)等，或者主管人 力資源部門的CEO、副董事長。事實上，我們通過對人力資 源管理職能和過程的分析，認為人力資源管理的最終決策者 是企業(yè)的最高決策者。根據(jù)我們長期的理論研究、實地調(diào)研 和訪談觀察發(fā)現(xiàn)：在不同類型、不同開展階段的企業(yè)，人力 資源管理都與最重要的人和事都聯(lián)系嚴密、不可分割。按照企業(yè)出資性質(zhì)，企業(yè)可分為國有企業(yè)、民營企業(yè)和 外資企業(yè)。在國有企業(yè)中，選人、用人、提拔人主要由國企 黨委會決定，而人力資源管理部門恰恰扮演著極其重要的角 色。眾所周知，國企人力資源部門往往兼顧企業(yè)黨委組織部， 所謂“一套班子兩塊牌子”；其人力資源部門總經(jīng)理往往兼 任黨委組織部部長，在黨委會決策中占有重

7、要的話語權(quán)。企 業(yè)人力資源決策往往采取民主集中制，一般屬于最終決策而 不可逆。在民營企業(yè)中，人力資源管理部門的負責人往往由 老板、直系親屬、重要的 伙伴甚至老友心腹擔任，直接 貫徹一把手的意志。重要的人力資源管理決策一般由老板直 接決定，重要的人事任命、企業(yè)布局和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都由老板一 一人力資源管理的最高和直接決策者拍板。在外資企業(yè)中， 規(guī)范的跨國企業(yè)往往更加重視和規(guī)范人力資源管理，重要的 人力資源任命往往由雇傭和薪酬委員會最終決定。其中，委 員會中人力資源管理經(jīng)理的角色不可或缺，而委員會的秘書 處或辦公室又常常設(shè)在人力資源管理部門中。按照企業(yè)規(guī)模大小，主要分為小微企業(yè)、中小企業(yè)、大 型企業(yè)等幾

8、類，這一分類與企業(yè)生命周期休戚相關(guān)。在小微 企業(yè)中，人力資源管理經(jīng)理的配置和人力資源管理部門的設(shè) 置并不獨立，特別在企業(yè)初創(chuàng)、人員緊張、制度尚未完善的 階段。此時，辦公室主任、人力資源經(jīng)理、采購經(jīng)理等職能 往往由一人一肩挑，不少企業(yè)就由老板本人擔任。在中小企 業(yè)中，人力資源管理經(jīng)理的配置和人力資源管理部門的設(shè)置 與民營企業(yè)有著相似之處，隨著企業(yè)的壯大，其內(nèi)部管理正 逐步規(guī)范，起到承上啟下、內(nèi)外聯(lián)動、監(jiān)視考核的重要作用。 在大型企業(yè)中，人力資管理經(jīng)理和部門的過程控制更加突出, 企業(yè)制度和行為、文化有機統(tǒng)一，不僅考慮企業(yè)人力資源管 理的結(jié)果，更加兼顧人力資源管理的過程。在一些大型的上 市公司中，董

9、事會、職工代表大會和黨委會這“老三會”的 角色和要求深化了人力資源管理部門的過程控制，而監(jiān)事會、 薪酬委員會和員工關(guān)系委員會這“新三會”進一步豐富了人 力資源管理的流程管理，使得企業(yè)人力資源管理能夠汲取更 多的意見和建議，進而確保人力資源管理目標的可視性、可 行性和可操作性。如何提升人力資源管理的地位盡管企業(yè)人力資源管理在其職能、過程和決策中都扮演 著重要的角色，我們?nèi)匀蛔⒁獾饺肆Y源管理作為職能條線 與企業(yè)直線業(yè)務(wù)條線存在著一定交叉和沖突。正如一些國外 研究者的（Beer, 1997； Barney、Wright, 1998）發(fā)現(xiàn)，由 于組織中的人力資源管理者處于多方利益交匯點，且很難積 累

10、證明自己的價值，因此其在組織中的地位比擬尷尬。但是， 尷尬不一定代表地位的缺失、職能的薄弱、過程的生疏或者 決策的放棄甚至失誤。企業(yè)的財務(wù)管理、辦公室等職能部門 同樣扮演著重要的角色，同樣對企業(yè)開展起著積極的作用。 那么企業(yè)人力資源管理部門和經(jīng)理如何提升自身的地位呢? 我們認為，主要有以下三類途徑。定期、明確地提出企業(yè)人力資源管理的依據(jù)和信息眾所 周知，企業(yè)財務(wù)管理有“三張表”，即代表企業(yè)“平安系數(shù)” 的現(xiàn)金流量表、代表企業(yè)“效率狀況”的資產(chǎn)負債表以及代 表企業(yè)贏利能力“質(zhì)量高低”的損益表。這三張表分別直觀 表示了企業(yè)財務(wù)的運營平安、效率和質(zhì)量。那么，企業(yè)人力 資源管理部門也可以嘗試開發(fā)出直觀

11、展示企業(yè)人力資源管 理平安、效率和質(zhì)量的人力資本獲取保存表、人力資本增值 表和人力資本儲藏表（翟繼滿，20）,用以表示企業(yè)人力 資源管理的活力、能力和潛力，給予決策者定期分析、參考 和判斷。這一點，恰是一些研究者提出的企業(yè)人力資源管理 從傳統(tǒng)職能向戰(zhàn)略伙伴的重要轉(zhuǎn)型。持續(xù)、不斷地優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的方式和措施目前, 已經(jīng)有學者（譚凌波、謝晉宇、陳揚，20）提出企業(yè)人力 資源管理部門采取“議題營銷”的方式，保持對影響組織績 效事件、開展和趨勢的敏感性，選擇可以改善、可以實施的方案式或主題式的戰(zhàn)略議題，以此來試探和吸引關(guān)鍵決策者 的注意力。事實上，這僅僅是一項治標不治本的方法。人力 資源管理部門之所以能夠保持對影響組織績效事件、開展和 趨勢的敏感性，能夠選擇可以改善、可以實施的方案式或主 題式的戰(zhàn)略議題，是建立在他們對企業(yè)業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部管理 熟悉、理解和融會貫穿的程度之上。因此，企業(yè)人力資源管 理部門應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門加強聯(lián)系，針對業(yè)務(wù)的變化，持續(xù)、 不斷地優(yōu)化其管理方式和措施。積極、職業(yè)地提供企業(yè)人力資源管理的服務(wù)和策略除了提供決策參考和管理方式之外，人力資源管理部門需要再定 位自身的職能和作用。劉松博（20_ ）提出，目前一些人 力資源管理部門最被詬病的根源在于少數(shù)人力資源管理人 員對企業(yè)員工的態(tài)度不佳。畢竟，服