1、當(dāng)前房地產(chǎn)公司組織管控破局之道1人氣數(shù)：314評論數(shù)：0收藏?cái)?shù)：0分享到：新浪微博騰訊微博更多2012-03-2014:11:52星期二隨著限貸、限購政策持續(xù)收緊，國家調(diào)控力度持續(xù)加大，整個(gè)市場的形勢和競爭格局發(fā)生急劇變化，房地產(chǎn)業(yè)從依靠粗放型發(fā)展模式實(shí)現(xiàn)高額利潤的黃金時(shí)代，步入競爭更加殘酷、風(fēng)險(xiǎn)日益加劇的白銀時(shí)代，組織管理混亂、運(yùn)作效率低下等問題與矛盾日益凸顯。組織管控建設(shè)滯后已經(jīng)成為處于快速發(fā)展中的中國房地產(chǎn)企業(yè)所共同面臨的一個(gè)不可回避的事實(shí)，并制約著企業(yè)的長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在嚴(yán)峻的市場形勢和行業(yè)背景下，如何建立一個(gè)有效的組織管理控制體系，為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展確立強(qiáng)有力的組織力支撐，

2、是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)必須重點(diǎn)思索的核心問題！一、類型：房企組織管控典型模式有哪些？房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織結(jié)構(gòu)為框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。根據(jù)公司與下屬公司的股權(quán)關(guān)系、發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略手段和應(yīng)用方式不同，可以將房地產(chǎn)企業(yè)組織管控劃分為財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控三種類型。財(cái)務(wù)型管控適用于多個(gè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作，戰(zhàn)略型管控適用于相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展，操作型管控多適用于單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，并局限于一定地域。財(cái)務(wù)型管控以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核,通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化，公司總部不過多干涉下屬企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展

3、及人事管理等工作。財(cái)務(wù)型管控以追求資本增值為唯一目標(biāo)，適用于多個(gè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資運(yùn)作的集團(tuán)化公司。例如多元化集團(tuán)型公司海爾集團(tuán)（旗下有海爾地產(chǎn)）、蘇寧集團(tuán)（旗下有蘇寧地產(chǎn)）等。戰(zhàn)略型管控是指公司總部通過控股下屬公司，利用股東會(huì)和董事會(huì)，使下屬公司的經(jīng)營活動(dòng)服從于公司總體性戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略型管控以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，適用于相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展的公司。例如已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全部布局的大型房地產(chǎn)公司萬科、保利、中海等。操作型管控是指公司總部通過絕對控股下屬公司，取得下屬公司的控制權(quán)?？偣局苯尤蚊聦俟镜墓芾韺?，對下屬公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營等活動(dòng)采取直接控制的管理方式。

4、操作型管控以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值為雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，多適用于單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域性限制。1種理內(nèi)界擰制Fflt1適用件-匸汨和卄M杯週打百H日】弟Ktim般見業(yè)孫ttM門.；i図譏:;川*.-i?-：齊恃的帖構(gòu)詵生.坦票豎同價(jià)徂刖_p!L-LiHH溥忡劄-、業(yè)liH-口我：.】.戶業(yè)的找笛沽1:賢以戰(zhàn)崎堆劃追1.,:/|%惴況皿宦尺講戰(zhàn)蛋口體世曲種州偵門羽壯展旦宣業(yè)蚣怖槻略優(yōu)比那協(xié)卅播略鍥械故曲的坍（1戰(zhàn)略境創(chuàng)卩押劇人Wk尬井M業(yè)毎的t?用Ml恫曲叩廣業(yè)張城內(nèi)帕jftji毘舶鼻齊許卅也|肝fM準(zhǔn)業(yè)前11席悝料kdljlth-JT-H.：?!.fi：J的快SfJtft遜

5、川快律融gift#d1,it!川：4JFW樸湖j汕|務(wù)槍劃*.i-沁；|新業(yè)欝幵猊Ah楹ft城內(nèi)的踴“二、現(xiàn)狀：房企組織管控存在哪些問題？從當(dāng)前大量房企經(jīng)營管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”、“管控失敗”已經(jīng)成為制約其進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。分析調(diào)研當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)，其組織管控問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是從當(dāng)前大量房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，總部定位不清晰、組織體系紊亂、流程體系不順暢、績效考核流于形式是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)組織管控體系的四大癥狀。（童I空T*程執(zhí)叮平嚴(yán)壓嗓敗直核漬觀朱系*旨轅呂標(biāo)創(chuàng)宦丑1拜題ffits量腹許愉尺ig與舍苗處葺機(jī)內(nèi)嘗恨全面鼻曲毎探tauntI奇換睥晶卓H著轉(zhuǎn)更的甸看陽啣

6、股長啟總彌吃*酉圧W弍T芳廉總環(huán)與哽目忙可賞里卑西卩輛二是從當(dāng)前大量房企經(jīng)營管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”、“管控失敗”已經(jīng)成為制約其進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。分析調(diào)研當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)，其組織管控問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：“總部空心化”、“區(qū)域性僵化”、“分而后集、集而后分”造成的組織混亂是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)組織管控演變過程的三大困擾。三、策略：房企如何選擇合適的組織管控模式？對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管控模式，關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。合適的組織管控模式，一是要求企業(yè)建立支持戰(zhàn)略發(fā)展的并且與企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)屬性相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，二是要求企業(yè)建立

7、既能防止經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)又能促使業(yè)務(wù)快速健康發(fā)展的管理控制體系，也就是要建立起規(guī)范的“法治體系”，代替在眾多企業(yè)中存在的“人治”現(xiàn)象。1、從房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段看，組織管理和架構(gòu)演進(jìn)必然經(jīng)歷四個(gè)階段：初創(chuàng)階段、集權(quán)階段、授權(quán)階段和“總部+區(qū)域中心+城市公司”*管理模式，房地產(chǎn)企業(yè)需要結(jié)合自身所處的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)行選擇。Stagel:房地產(chǎn)企業(yè)建立初期，規(guī)模較小，總部和項(xiàng)目公司區(qū)分不是很明顯，在組織管理和架構(gòu)上多采用“公司+項(xiàng)目”或“總部+項(xiàng)目公司”模式；Stage2:隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，房地產(chǎn)企業(yè)開始逐步強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約型管理，進(jìn)入相對集權(quán)階段。在管控模式上強(qiáng)調(diào)以操作型管控為主，“總部

8、+項(xiàng)目公司”的管理模式可操作性強(qiáng)，利于前期業(yè)務(wù)的擴(kuò)張；Stage3:當(dāng)集權(quán)化管理發(fā)展到一定階段，房地產(chǎn)企業(yè)需要進(jìn)行區(qū)域化擴(kuò)張。與之相隨，管理幅度和管理難度呈幾何系數(shù)增加，成立多利潤中心、適度放權(quán)成為必然。這個(gè)時(shí)期，集團(tuán)總部僅僅在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，由區(qū)域中心的核心成熟公司代管其他公司；Stage4:伴隨房地產(chǎn)業(yè)務(wù)成熟度進(jìn)一步提高，房地產(chǎn)企業(yè)逐步過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的*管理模式，總部實(shí)行戰(zhàn)略型管控，區(qū)域中心將成為業(yè)務(wù)管理中心。房企組織管理和架構(gòu)演進(jìn)的四個(gè)階段I仙踴桜廢金塑級管理和架構(gòu)演進(jìn)的四個(gè)階段屮亠litH迢司由于房地產(chǎn)具有高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，當(dāng)前除極少數(shù)不以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)采

9、用財(cái)務(wù)型管控以外，絕大多數(shù)區(qū)域型房地產(chǎn)企業(yè)都采用操作型管控，全國性布局的房地產(chǎn)企業(yè)正在實(shí)現(xiàn)或已經(jīng)實(shí)現(xiàn)操作型管控向戰(zhàn)略型管控的過渡。2、從房地產(chǎn)行業(yè)自身特點(diǎn)看，房地產(chǎn)行業(yè)價(jià)值鏈包含決策、設(shè)計(jì)與施工、營銷客服三個(gè)階段，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該針對房地產(chǎn)價(jià)值鏈的不同節(jié)點(diǎn)，選擇適宜的管控方式。在房地產(chǎn)整個(gè)價(jià)值鏈中，越靠近價(jià)值鏈前端則對最終價(jià)值實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)就越大，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也越大；價(jià)值鏈中端是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小；越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對組織的品牌和客戶價(jià)值將產(chǎn)生重要影響。房地產(chǎn)企業(yè)管控體系設(shè)計(jì)需要綜合考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，并針對價(jià)值鏈不同的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，選擇適宜的管控方式。*61550;價(jià)值鏈前端為決策階段，主要包括投資策劃和土地獲取兩部分。這個(gè)階段多采用強(qiáng)管控方式，具體表現(xiàn)為直接操作并決策和過程關(guān)鍵點(diǎn)決策兩方面；*61550;價(jià)值鏈中端為設(shè)計(jì)與施工階段，主要包括項(xiàng)目策劃、建筑設(shè)計(jì)、采購管理和工程管理四方面，也即產(chǎn)品開發(fā)和成本控制階段。這個(gè)階段管控力度相對較強(qiáng)，要重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量、時(shí)效