1、PAGE 13國(guó)際企業(yè)管理課程形成性考核冊(cè)學(xué)校名稱: _姓 名: _學(xué) 號(hào): _班 級(jí): _江蘇廣播電視大學(xué)第一部分 平時(shí)作業(yè)第一次作業(yè)一、選擇題 1.母公司與子公司之間實(shí)行專業(yè)分工，制造不同的產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)不同的業(yè)務(wù)，但其生產(chǎn)過(guò)程是相互聯(lián)系的和銜接的。這種國(guó)際企業(yè)的類型屬于（ B ）A、水平型B、垂直型C、混合型D、服務(wù)型2. 國(guó)際直接投資是指（ B ）的國(guó)際化A、借貸資本B、生產(chǎn)資本C、股票投資 D、債券投資3當(dāng)英國(guó)的通貨膨脹率比美國(guó)高，則（ C ）。 A. 英國(guó)外匯收入增加 B英國(guó)進(jìn)口減少 C英國(guó)國(guó)際收支發(fā)生逆差，導(dǎo)致英鎊匯價(jià)下降 D英國(guó)外匯收入減少4以現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，利用技術(shù)、設(shè)備、

2、銷售等潛力，擴(kuò)大產(chǎn)品組合的廣度，這是( B )產(chǎn)品組合。 A有限型 B擴(kuò)張型 C加深型 D特殊型5與普通商品的交易不同，技術(shù)的轉(zhuǎn)讓是( C )的轉(zhuǎn)讓 A. 所有權(quán) B出租權(quán) D. 使用權(quán) E收益權(quán) 6海默提出的對(duì)外直接投資的條件之一是（ AC ）。A市場(chǎng)不完全B區(qū)位優(yōu)勢(shì)C壟斷競(jìng)爭(zhēng)D市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng) 7美國(guó)Nike公司把運(yùn)動(dòng)鞋和服裝的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分包給40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的分包商，所采用的是(B )的組織形式。 A獨(dú)立子公司 B尋求外源 C系統(tǒng)一體化D事業(yè)部制8實(shí)施（ C ）戰(zhàn)略的投資規(guī)模小，近年來(lái)成為生物技術(shù)、半導(dǎo)體公司等高新技術(shù)企業(yè)彌補(bǔ)研發(fā)費(fèi)用的有效途徑A、產(chǎn)品出口 B、特許經(jīng)營(yíng) C、許可證貿(mào)易D、并

3、購(gòu)9.在進(jìn)出口貿(mào)易中，一般應(yīng)堅(jiān)持（ C ）的原則A、出口收硬幣，進(jìn)口付硬幣B、出口收軟幣、進(jìn)口付軟幣C、出口收硬幣，進(jìn)口付軟幣D、出口收硬幣，進(jìn)口付硬幣10.美國(guó)對(duì)外直接投資主要分布在（ A ）A、制造業(yè) B、金融業(yè)C、電信業(yè) D、服務(wù)業(yè)二、名詞解釋（每小題5分，共15 分）內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)指擁有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，通過(guò)擴(kuò)大自己的組織和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將這些優(yōu)勢(shì)的利用內(nèi)部化的能力。國(guó)際轉(zhuǎn)移價(jià)格指跨國(guó)公司的母公司與各國(guó)子公司之間，或各國(guó)子公司之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品和勞務(wù)時(shí)所采用的定價(jià)方法。3.特許經(jīng)營(yíng)是指特許經(jīng)營(yíng)權(quán)擁有者以合同約定的形式，允許被特許經(jīng)營(yíng)者有償使用其名稱、商標(biāo)、專有技術(shù)、產(chǎn)品及運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)等從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的

4、商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。三、 簡(jiǎn)答題（每小題10 分，共20 分）1.國(guó)際企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新工作，可以采用哪三種方式和途徑？自主,合作,委托2.社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的基本要點(diǎn)是什么？基本內(nèi)容是企業(yè)不僅要滿足消費(fèi)者的需求與欲望，而且要符合消費(fèi)者和社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)將企業(yè)利潤(rùn)、消費(fèi)需要、社會(huì)利益三方面協(xié)調(diào)統(tǒng)一。四、 論述題什么是外匯的交易風(fēng)險(xiǎn)？請(qǐng)論述如何管理交易風(fēng)險(xiǎn)。外匯風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)之一是：外匯交易風(fēng)險(xiǎn)。由于進(jìn)行本國(guó)貨幣與外幣的交換才產(chǎn)生外匯風(fēng)險(xiǎn)。以外匯買賣為業(yè)務(wù)的外匯銀行負(fù)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)主要是外匯風(fēng)險(xiǎn)。銀行以外的企業(yè)在以外幣進(jìn)行貸款或借款以及伴隨外幣貸款、借款而進(jìn)行外匯交易時(shí)，也要發(fā)生同樣的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人買賣外匯同樣也存在風(fēng)

5、險(xiǎn)。外匯風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)之二是：為了將來(lái)進(jìn)行外匯交易而將本國(guó)貨幣與外幣進(jìn)行兌換，由于將來(lái)進(jìn)行交易時(shí)所適用的匯率沒(méi)有確定，因而存在風(fēng)險(xiǎn)。這是一般企業(yè)以外幣計(jì)價(jià)進(jìn)行貿(mào)易交易及非貿(mào)易交易時(shí)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，因此也稱為“交易結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)”。外匯風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)之三是：企業(yè)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理和進(jìn)行外幣債權(quán)、債務(wù)決算等時(shí)候如何以本國(guó)貨幣進(jìn)行評(píng)價(jià)的問(wèn)題。比如在辦理決算時(shí)，評(píng)價(jià)債權(quán)、債務(wù)，因所適用的匯率不同，就會(huì)產(chǎn)生賬面上損益的差異，因此也稱為“評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)”或“外匯折算風(fēng)險(xiǎn)”。外匯風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)之四是：經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)或個(gè)人的未來(lái)預(yù)期收益因匯率變化而可能受到損失的風(fēng)險(xiǎn)。外匯風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)之五是：國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)即政治風(fēng)險(xiǎn)。它是指企業(yè)或個(gè)人的外匯交易因國(guó)家強(qiáng)制

6、力而終止所造成損失的可能性。管理投資風(fēng)險(xiǎn)可總結(jié)為：永遠(yuǎn)不要冒險(xiǎn)賭博，除非你能承受損失。更多具體的自己搜下，環(huán)球外匯學(xué)習(xí)頻道交易技巧五、 案例分析題1. 改革開放20年來(lái)，許多世界著名跨國(guó)公司依靠其品牌和名牌在中國(guó)展開國(guó)際激烈的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)寶潔公司(Proctor & Gamble Co.)是典型之一。寶潔公司創(chuàng)始于1837年，由普洛克特（Proctor）和蓋博（Gamble）開始制作、銷售肥皂和蠟燭。1879年，寶潔公司發(fā)展了可與高質(zhì)量進(jìn)口白皂媲美的廉價(jià)香皂“象牙皂”，在隨后的時(shí)代中，寶潔公司不斷創(chuàng)出新的產(chǎn)品和品牌。1999年寶潔公司在 HYPERLINK /wiki/%E3%80%8A%E8%

7、B4%A2%E5%AF%8C%E3%80%8B%E6%9D%82%E5%BF%97財(cái)富雜志全球最大的500家公司排名中名列第61位，是500強(qiáng)中歷史最悠久的一家跨國(guó)公司，是一家名符其實(shí)的“百年老店”，其營(yíng)業(yè)收入達(dá)371.54億美元，利潤(rùn)37.8億美元，總資產(chǎn)達(dá)309.66億美元，雇傭人數(shù)11萬(wàn)人。寶潔公司在 HYPERLINK /wiki/%E6%97%A5%E7%94%A8%E5%8C%96%E5%AD%A6%E5%93%81日用化學(xué)品市場(chǎng)上知名度相當(dāng)高，至今已開發(fā)出的品牌涉及洗滌和清潔用品、紙品、美容美發(fā)、 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%9D%E5%81%A5%E7%94%

8、A8%E5%93%81保健用品、食品飲料，共計(jì)300多種?？鐕?guó)公司不斷通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，進(jìn)一步樹立 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%93%81%E7%89%8C產(chǎn)品品牌和名牌形象。高科技和技術(shù)創(chuàng)新已成為跨國(guó)公司產(chǎn)品領(lǐng)先世界潮流的主動(dòng)力。寶潔公司早在 1890年即在象牙谷工廠設(shè)立產(chǎn)品分析中心，以對(duì)肥皂生產(chǎn)工藝進(jìn)行分析和改進(jìn)。寶潔公司產(chǎn)品分析中心是美國(guó)工業(yè)史上最早的產(chǎn)品研究機(jī)構(gòu)之一。目前，寶潔公司在全世界共建立了18個(gè)技術(shù)開發(fā)中心，擁有8300多名科研人員，每年研究與開發(fā)的費(fèi)用達(dá)到15億美元，平均每年申請(qǐng)專利2萬(wàn)次。早在50年代，寶潔公司推出汰

9、漬洗衣粉，其高效的洗滌效果和合理的價(jià)格使之成為50年代洗滌用品的首選。佳潔士牙膏、海飛絲洗發(fā)液、幫寶適一次性紙尿褲等都是寶潔公司的創(chuàng)新產(chǎn)品。因?yàn)閷殱嵐驹诎l(fā)明、推廣、應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)、提高了億萬(wàn)消費(fèi)者的生活質(zhì)量所作出的突出成就，1995年10月18日，美國(guó)克林頓首次在白宮主持儀式，授予寶潔公司“美國(guó)國(guó)家技術(shù)成就獎(jiǎng)”。寶潔公司為 HYPERLINK /wiki/%E6%8E%A8%E9%94%80%E4%BA%A7%E5%93%81推銷產(chǎn)品，非常注重研究市場(chǎng)。早在1924年，寶潔公司成立市場(chǎng)研究部門，研究顧客的 HYPERLINK /wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E5%81%8F%

10、E5%A5%BD消費(fèi)偏好和購(gòu)買習(xí)慣，成為美國(guó)歷史上第一個(gè)這種機(jī)構(gòu)。寶潔公司市場(chǎng)服務(wù)部總藍(lán)馬博偉先生曾說(shuō)過(guò)：“新產(chǎn)品的產(chǎn)生，首先是對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查研究，它有兩個(gè)目標(biāo)：一是已擁有這個(gè)產(chǎn)品，調(diào)查消費(fèi)者還有什么要求；二是完全沒(méi)有這種產(chǎn)品，這就需要了解消費(fèi)者的需求，開發(fā)新產(chǎn)品?！毙庐a(chǎn)品開發(fā)后，寶潔公司還要對(duì)市場(chǎng)上的同類產(chǎn)品進(jìn)行比較。寶潔公司有一支人數(shù)眾多的專業(yè)調(diào)查隊(duì)伍。調(diào)查研究的產(chǎn)品包括定量樣本研究、定性效果分析、舉辦消費(fèi)者座談會(huì)、 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A5%E6%88%B7%E8%AE%BF%E9%97%AE入戶訪問(wèn)、商品調(diào)查等，寶潔公司每年和700萬(wàn)以上的消費(fèi)者進(jìn)行交流，以了解

11、用戶的滿意程度和反應(yīng)。寶潔公司非常注重產(chǎn)品宣傳，善于利用廣告塑造寶潔產(chǎn)品形象。在長(zhǎng)期的電視廣告宣傳中，寶潔公司形成了一套自己的風(fēng)格特點(diǎn)，使寶潔產(chǎn)品深入人心。寶潔公司善于利用報(bào)紙、雜志、電臺(tái)、電視等大眾媒體，雖然投入了巨額廣告費(fèi)，但取得的效果卻是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。寶潔公司的 HYPERLINK /wiki/%E8%B7%A8%E5%9B%BD%E7%BB%8F%E8%90%A5跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是有其特色的。在國(guó)際市場(chǎng)上推行寶潔公司的 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%93%81%E7%89%8C企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌主要通過(guò)兩個(gè)途徑：地區(qū)擴(kuò)張和行業(yè)擴(kuò)張。1915年，寶潔公司在

12、加拿大設(shè)立其第一個(gè)海外公司，聘用75人生產(chǎn)象牙皂和CRISCO植物烘焙油。隨后在未來(lái)的85年中，寶潔公司將其產(chǎn)品推銷到全世界。寶潔公司進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)時(shí)除少數(shù)國(guó)家采取新建企業(yè)外，大部分采取收購(gòu)與兼并（ HYPERLINK /wiki/M%26AM&A）的方法。70年代，寶潔公司在進(jìn)入加拿大、英國(guó)、菲律賓、沙特阿拉伯后，收購(gòu)日本太陽(yáng)屋公司，建立寶潔太陽(yáng)公司，開始在日本生產(chǎn)和銷售寶潔產(chǎn)品；80年代在中國(guó)成立合資公司，在德國(guó)推出可重復(fù)灌裝的液體保潔產(chǎn)品，90年代，收購(gòu)捷克斯洛伐克的RAKONA公司首先在東歐開展業(yè)務(wù)，并迅速推廣到匈牙利、波蘭和俄羅斯。90年代后期進(jìn)入墨西哥等拉丁美洲市場(chǎng)。寶潔公司通過(guò)

13、收購(gòu)與兼并建立起核心的產(chǎn)品系列。1982年收購(gòu)Norwich Eaton藥品公司進(jìn)入非處方和處方藥品市場(chǎng)和健康護(hù)理領(lǐng)域；1987年收購(gòu)Blendax系列產(chǎn)品生產(chǎn)線；1989年收購(gòu)Noxell公司和其著名化妝品牌Clarion產(chǎn)品，由此進(jìn)入化妝品和香水市場(chǎng)；1990年收購(gòu)Shulton的 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%BA%BF產(chǎn)品線，拓展了男性個(gè)人護(hù)理市場(chǎng)；1991年收購(gòu)著名的化妝品品牌 Max Factor和Beatrice，進(jìn)一步在國(guó)際范圍內(nèi)拓展其化妝品市場(chǎng)；1996年收購(gòu)著名的美國(guó)嬰兒尿片品牌Baby Fresh，加強(qiáng)了其在嬰兒保潔用品市場(chǎng)上

14、的地位；1997年收購(gòu)Tambrands公司，拓展其在女用保潔用品領(lǐng)域的全球業(yè)務(wù)。1988年8月，寶潔公司與中方組建了廣州寶潔有限公司，生產(chǎn)寶潔品牌海飛絲洗發(fā)香波。從此，寶潔公司一發(fā)不可收，到目前為止，寶潔公司已經(jīng)在中國(guó)投資了 11家企業(yè)， HYPERLINK /wiki/%E6%8A%95%E8%B5%84%E6%80%BB%E9%A2%9D投資總額超過(guò)3億美元，這些企業(yè)效益良好，多數(shù)進(jìn)入了全國(guó)最大500家 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%96%E5%95%86%E6%8A%95%E8%B5%84%E4%BC%81%E4%B8%9A外商投資企業(yè)行列。寶潔公司在中國(guó)市場(chǎng)根據(jù)中國(guó)消

15、費(fèi)者的需求和中國(guó)文化的特點(diǎn)，相繼推出“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”、“舒膚佳”、“玉蘭油”等一系列著名品牌，在中國(guó)消費(fèi)者心目中留下十分深刻的印象。問(wèn)題：根據(jù)國(guó)際直接投資的折衷理論，請(qǐng)對(duì)寶潔公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的原因進(jìn)行分析。第二次作業(yè) 一、單項(xiàng)或多項(xiàng)選擇題 1構(gòu)成形式產(chǎn)品的標(biāo)志是(BC ) A. 附加服務(wù) B產(chǎn)品特征 c. 商標(biāo) D使用價(jià)值 2構(gòu)成延伸產(chǎn)品的標(biāo)志是( C ) A包裝 B式樣 C附加價(jià)值 D商標(biāo) 3以現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，利用技術(shù)、設(shè)備、銷售等潛力，擴(kuò)大產(chǎn)品組合的廣度，這是( B )產(chǎn)品組合。 A有限型 B擴(kuò)張型 C加深型 D特殊型 4在同一產(chǎn)品線內(nèi)加深產(chǎn)品檔次，這是(D )。 A差異型

16、 B特殊型 C擴(kuò)張型 D加深型 5將多向發(fā)展產(chǎn)品和多個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)是( D )產(chǎn)品組合。 A加深型 B有限型 C. 專業(yè)型 D多種經(jīng)營(yíng)型 6根據(jù)本企業(yè)專長(zhǎng)，生產(chǎn)銷路好的產(chǎn)品項(xiàng)目或提供某些特需產(chǎn)品，這是( A ) A特殊型 B專業(yè)型 C有限型 D加深型 7屬于國(guó)際分銷渠道的是( ABD )。 A向用戶郵購(gòu) B上門推銷 C通過(guò)中間商銷售 D直接接受用戶定單 8與普通商品的交易不同，技術(shù)的轉(zhuǎn)讓是(C )的轉(zhuǎn)讓 久所有權(quán) B占有權(quán) 巳使用權(quán) D收益權(quán) E出租權(quán) 9衡量一項(xiàng)引進(jìn)技術(shù)的適用性主要有以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)( ADE ) A目標(biāo)適用性 B原料適用性 C環(huán)境適用性 D產(chǎn)品適用性 E工藝適用性 10.

17、引進(jìn)技術(shù)直接經(jīng)濟(jì)效益的影響包括對(duì)( ABC )的影響 A. 成本 B銷售額 C利潤(rùn) D商譽(yù) E技術(shù) 11引進(jìn)技術(shù)間接經(jīng)濟(jì)效益的影響包括對(duì)( CDE )的影響 A利潤(rùn) B，成本 C技術(shù)優(yōu)勢(shì) D商譽(yù) E產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力二、名詞解釋 1、獨(dú)家使用權(quán)是指權(quán)利人在法律規(guī)定的范圍內(nèi)獨(dú)家行使其權(quán)利,并有禁止他人使用的權(quán)利。2、核心產(chǎn)品是指向顧客提供的產(chǎn)品的基本效用或利益,從根本上來(lái)說(shuō),每一種產(chǎn)品實(shí)質(zhì)上都是為解決某個(gè)問(wèn)題而提供的服務(wù)。3、形式產(chǎn)品是指核心產(chǎn)品借以實(shí)現(xiàn)的形式,由5個(gè)特征構(gòu)成,即品質(zhì)、式樣、特征、商標(biāo)及包裝。 4、延伸產(chǎn)品 指人們購(gòu)買有形產(chǎn)品時(shí)獲得的全部附加服務(wù)和利益，或消費(fèi)者購(gòu)買形式產(chǎn)品所得到的

18、利益總和。5、產(chǎn)品線指一組具有相同的使用功能，但其型號(hào)規(guī)格由不同的產(chǎn)品項(xiàng)目集合而成的產(chǎn)品。6、產(chǎn)品項(xiàng)目 是指一個(gè)產(chǎn)品線的內(nèi)在規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格、式樣及其他屬性，也可稱之為品種 三、筒答題 1什么是技術(shù)轉(zhuǎn)移?國(guó)際企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移有哪些方式?答：技術(shù)轉(zhuǎn)移指擁有技術(shù)的一方面通過(guò)某種方式把一項(xiàng)技術(shù)讓渡給另一方的活動(dòng)。 國(guó)際企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移方式：一是單純的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，通常所說(shuō)的是技術(shù)許可證二是通過(guò)貿(mào) 易或投資方式附帶進(jìn)行技術(shù)的轉(zhuǎn)讓，在承包工程和交鑰匙工程后轉(zhuǎn)讓操作技術(shù)、通過(guò)合資合作和聯(lián)合開發(fā)的方式轉(zhuǎn)讓技術(shù)、在銷售商品的同時(shí)轉(zhuǎn)讓其中的全部或一部分技術(shù)、在加工貿(mào)易中轉(zhuǎn)讓有關(guān)加工技術(shù)。 2在產(chǎn)品生命周期各階段應(yīng)采取什么策

19、略?答：投入期的策略:當(dāng)產(chǎn)品處于投入期時(shí)，應(yīng)注意市場(chǎng)信息反饋，不斷改進(jìn)和完善產(chǎn)品性能，滿足市場(chǎng)需要。 成長(zhǎng)期的策略:當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)期以后，產(chǎn)品銷量迅速擴(kuò)大。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)該采取產(chǎn)品系列化策略，推出系列產(chǎn)品，占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)。這樣既可以滿足不同消費(fèi)主體的不同需求，又可以構(gòu)成產(chǎn)品堡壘，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。 成熟期的策略:當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期時(shí)，產(chǎn)品銷售和企業(yè)利潤(rùn)已達(dá)到最高峰。此時(shí)企業(yè)應(yīng)該推行市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，適當(dāng)改變產(chǎn)品外形、包裝，適應(yīng)市場(chǎng)的不同需求。 衰退期的策略:當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入衰退期以后，產(chǎn)品生命周期即將宣告結(jié)束。產(chǎn)品銷量下降，企業(yè)利潤(rùn)降低。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)注意適時(shí)淘汰處于衰退期的產(chǎn)品。在國(guó)際市場(chǎng)上,國(guó)際企業(yè)若

20、能把產(chǎn)品從衰退期市場(chǎng)轉(zhuǎn)入正處于成熟期或成長(zhǎng)期的市場(chǎng),便可以延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。 3直接分銷渠道與間接分銷渠道各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？ 答：直接分銷渠道的優(yōu)點(diǎn)： 企業(yè)可迅速及時(shí)地獲得信息的反饋，從中了解國(guó)際市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，據(jù)以制定適宜的營(yíng)銷策略。 企業(yè)直接參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，建立和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，為樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)聲譽(yù)，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。 企業(yè)獨(dú)立地進(jìn)行出口管理，對(duì)國(guó)外的營(yíng)銷有了較大的控制權(quán)，有利于企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)國(guó)外的營(yíng)銷活動(dòng)做出適宜的調(diào)整。 直接分銷渠道的不足： 提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，增加資金耗費(fèi)及銷售的風(fēng)險(xiǎn)。 直接銷售主要適合于生產(chǎn)資料的銷售。 間接分銷渠

21、道的優(yōu)點(diǎn)： 企業(yè)可以利用國(guó)內(nèi)其他組織機(jī)構(gòu)在國(guó)外的分銷渠道和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，迅速將產(chǎn)品推向國(guó)外市場(chǎng)，取得良好的時(shí)間效益。減少了企業(yè)所承擔(dān)的外匯風(fēng)險(xiǎn)及各種出口信貸的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)資金的使用有一定的安全性。 企業(yè)不必設(shè)置從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT人員，可以節(jié)省人力、物力和財(cái)力，集中精力搞好生產(chǎn)。 直接分銷渠道的不足： 限制了企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)銷售能力的擴(kuò)大。 間接分銷渠道主要用于缺乏出口經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰?、沒(méi)有海外分銷渠道和信息網(wǎng)絡(luò)的中小生產(chǎn)企業(yè)；或面對(duì)潛力不大、風(fēng)險(xiǎn)較大的市場(chǎng)；一般適用于消費(fèi)品。四、論述題 1試分析廣泛性、選擇性和獨(dú)家專營(yíng)三種分銷渠道各自的優(yōu)缺點(diǎn)。答：廣泛性是生產(chǎn)企業(yè)使用盡可能多的中間商銷售其產(chǎn)

22、品，使渠道盡可能加寬，優(yōu)點(diǎn)：市場(chǎng)覆蓋面廣，購(gòu)買者有較多機(jī)會(huì)接觸到產(chǎn)品。缺點(diǎn)：缺乏中間商的管理控制。選擇性是在市場(chǎng)上選擇少數(shù)符合本企業(yè)要求的中間商經(jīng)營(yíng)本企業(yè)的產(chǎn)品，優(yōu)點(diǎn)：可以節(jié)省費(fèi)用開支，提高營(yíng)銷的效率，維護(hù)企業(yè)和產(chǎn)品的聲譽(yù)，缺點(diǎn)：企業(yè)維以在營(yíng)銷環(huán)境寬松的條件下實(shí)現(xiàn)多種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，渠道對(duì)非選購(gòu)品缺乏足夠的適應(yīng)性，企業(yè)要為被選用的中間商提供較多的服務(wù)，并負(fù)擔(dān)一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。獨(dú)家專營(yíng)分銷渠道是在特定市場(chǎng)上的一宗時(shí)間內(nèi)只選擇一家中間商給予其本企業(yè)產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)銷或獨(dú)家代理權(quán)，優(yōu)點(diǎn)：有利于控制市場(chǎng)營(yíng)銷，提高中間商的積極性，密切與中間商的合作關(guān)系，在推銷方面得到大力的協(xié)助，提高生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，節(jié)約費(fèi)用，降

23、低成本。缺點(diǎn)：由于對(duì)中間商的依賴性太強(qiáng)，市場(chǎng)覆蓋面窄。五、案例分析 英國(guó)電子音樂(lè)工業(yè)公司(Electrial Musical lndustries，以下簡(jiǎn)稱EMl)在20世紀(jì)20年代早期生產(chǎn)了一系列產(chǎn)品，包括唱片、電影和先進(jìn)的電子音響。它在20世 30年代開發(fā)了高分辨率電視，在第二次大戰(zhàn)中是發(fā)明空運(yùn)雷達(dá)的先鋒，1952年在英國(guó)首次開發(fā)了立體式計(jì)算機(jī)。 在20世紀(jì)60年代末，公司的高級(jí)工程師C.Houndsfield從事模式研究，結(jié)果顯示出一個(gè)豬腦的掃描。隨后的臨床工作建立了計(jì)算機(jī)化的軸向?qū)用鎄光照相術(shù)(簡(jiǎn)稱CAT)，CAT能夠產(chǎn)生橫切面的“圖像”，這是1895年發(fā)現(xiàn)X光以來(lái)，放射學(xué)的最大進(jìn)步。

24、 EMI申請(qǐng)了CAT掃描器的專利，但法律提供給掃描器的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)十分有限，因此這個(gè)產(chǎn)品到了市場(chǎng)，通過(guò)逆向設(shè)計(jì)它可以被模仿出來(lái)，它的重要特點(diǎn)被抄襲。EMI于1973年把產(chǎn)品介紹到美國(guó)，當(dāng)時(shí)它的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，通用電氣和泰克尼凱公司， 已經(jīng)具有使掃描器商品化所要求的輔助生產(chǎn)能力。此外，這兩家公司都是有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)療設(shè)備的銷售商，并且在質(zhì)量、可靠性和服務(wù)方面享有盛譽(yù)。通用電氣公司在1976年接受訂貨，很快入侵EMI陣地。到1978年EMI已經(jīng)把市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)喪失給泰克尼凱公司，很快又被通用電氣公司領(lǐng)先了。1979年10月，EMI的C.Houndsfield因CAT掃描器的發(fā)明而獲得諾貝爾獎(jiǎng)。盡管有這種榮

25、譽(yù)以及公眾對(duì)帶給全世界這個(gè)醫(yī)學(xué)突破所起的作用的。認(rèn)可，但是，掃描器業(yè)務(wù)的失敗迫使EMI在同一年被索恩電器工業(yè)公司兼并，通用電氣公司隨后從索恩公司以微不足道的價(jià)錢購(gòu)買了EMI的掃描技術(shù)。盡管使用費(fèi)繼續(xù)流入EMI，可是這家公司已經(jīng)不能獲得由它的技術(shù)創(chuàng)新所帶來(lái)的大部分利潤(rùn)。思考題 為什么EMI把產(chǎn)品介紹到美國(guó)以后的大約6年，這家公司就喪失了市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位?為什么在第8個(gè)年頭，EMI從CAT掃描器的生意中消失?答：當(dāng)EMI雖然最發(fā)明了CAT，并申請(qǐng)的CAT掃描器的專利，但法律提供給出掃描器的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)十分有限。這個(gè)產(chǎn)品到了市場(chǎng)，通過(guò)逆向設(shè)計(jì)它可以被模仿出來(lái)，它的重要特點(diǎn)被抄襲。所以，當(dāng)EMI把產(chǎn)品

26、介紹到美國(guó)后，它的兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已具有了使掃描器商品化所要求的輔助生產(chǎn)能力。此外，這兩家公司都是有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)療設(shè)備的銷售商，并且在質(zhì)量，可靠性和服務(wù)方面享有盛譽(yù)。結(jié)果，EMI在把產(chǎn)品介紹到美國(guó)6年后，就喪失了領(lǐng)先地位。在第8個(gè)年頭，由于掃描器業(yè)務(wù)的失敗EMI被索恩電器工業(yè)公司兼并，通用電氣隨后從索馬里恩公司以微不足道的價(jià)錢購(gòu)買了EMI的掃描技術(shù)，從而使EMI從CAT掃描器的生意中消失。從這個(gè)案例中我們可以看出，如果創(chuàng)新者不想交將大把的利潤(rùn)拱手交給模仿者或輔肋資產(chǎn)的所有者，就必須為自己的戰(zhàn)略選擇不同的路徑：1.合同方式。在合同方式下，創(chuàng)新者無(wú)需支出前期資本去建立或購(gòu)買所說(shuō)的資產(chǎn)，只需要同獨(dú)立的供

27、應(yīng)商或批發(fā)商簽訂一個(gè)合同，就可以減少風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)現(xiàn)金的需求。2.一體化方式。一體化方式同純合同方式的區(qū)別在于它掌握了對(duì)資產(chǎn)的控制權(quán)。3.一體化方式與合同方式。一個(gè)追求利潤(rùn)的創(chuàng)新者，面對(duì)弱勢(shì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，它需要得到專用輔助資產(chǎn)或生產(chǎn)能力，將被迫通過(guò)一體化擴(kuò)大其活動(dòng)以便于戰(zhàn)勝模仿者。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，技術(shù)創(chuàng)新固然是競(jìng)爭(zhēng)取勝的法寶，但不能忽視價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。這就是說(shuō)，一個(gè)新產(chǎn)品從創(chuàng)新出來(lái)到走進(jìn)市場(chǎng)獲得成功，要經(jīng)過(guò)許多環(huán)節(jié)，創(chuàng)新的公司必須在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都有正確的措施和對(duì)策，才能始終保持其優(yōu)勢(shì)地位第三次作業(yè)一、單項(xiàng)和多項(xiàng)選擇題 1對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)人員考評(píng)的中心內(nèi)容為( B )。 A. 態(tài)度考評(píng) B. 業(yè)績(jī)考評(píng) C

28、能力考評(píng) D知識(shí)考評(píng) 2傳統(tǒng)人力資本理論認(rèn)為，在人的素質(zhì)中，只有個(gè)人的(ADE )才對(duì)財(cái)富增值起作用。 A知識(shí) B. 道德素質(zhì) C信譽(yù) D技能 E體力 3基礎(chǔ)性人力資本理論包括(ABD )。 A知識(shí) B，技能 C道德 D體力 E社會(huì)關(guān)系 4交易性人力資本理論包括國(guó)民的( CDE ) A. 知識(shí) B. 技能 C. 道德 D信譽(yù) E社會(huì)關(guān)系 5(C )是國(guó)內(nèi)企業(yè)走向國(guó)際企業(yè)時(shí)在組織方面的一種過(guò)渡形式。 A有出口部的分部組織結(jié)構(gòu) B國(guó)際事業(yè)部結(jié)構(gòu) C自主子公司結(jié)構(gòu) D全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 6采用國(guó)際事業(yè)部結(jié)構(gòu)較多的是( B )的公司。 A日本 B美國(guó) C歐洲 D亞洲 7( B )比較適合于從事多國(guó)性

29、生產(chǎn)不久、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中小型國(guó)際企業(yè)。 A. 主子公司結(jié)構(gòu) B國(guó)際事業(yè)部結(jié)構(gòu) C全球性混合型組織結(jié)構(gòu) D全球性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 8設(shè)立財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、生產(chǎn)部，各部負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域內(nèi)的所有國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)屬于(A ) A. 球性職能型組織結(jié)構(gòu) B全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) C全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu) D國(guó)際事業(yè)部結(jié)構(gòu) 9如果企業(yè)產(chǎn)品多樣化程度小于10，而且國(guó)際營(yíng)銷比重也有限，那么應(yīng)該采取( C )的組織形式。 A球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) B全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu) C國(guó)際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) D母女結(jié)構(gòu) 10豐田公司在4個(gè)東南亞國(guó)家中有零部件和產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，表明此時(shí)的國(guó)際企業(yè)處于(A )。 A. 獨(dú)立子公司階

30、段 B尋求外源階段 C系統(tǒng)一體化階段 11美國(guó)Nike公司把運(yùn)動(dòng)鞋和服裝的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分包給40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的分包商，所采用的是( B )的組織形式。 A獨(dú)立子公司 B尋求外源 C系統(tǒng)一體化 12( B )最適用于母企業(yè)規(guī)模不大，海外子公司數(shù)目較少且分布在鄰近國(guó)家的情形。 A有出口分部的組織結(jié)構(gòu) B母女結(jié)構(gòu) C國(guó)際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) D全球性組織結(jié)構(gòu) 13世界著名的(C )公司，在公司內(nèi)曾長(zhǎng)期保留國(guó)際部，負(fù)責(zé)全球營(yíng)銷業(yè)務(wù)。 AGE BGM CIBM DHP 14國(guó)際企業(yè)的( C )組織控制體制是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制。 A母國(guó)中心型 B多元中心型 C全球中心型 15如果一國(guó)提高利率，那么會(huì)出現(xiàn)（

31、C ）。 A短期資本流出該國(guó) B該國(guó)貨幣即期匯率下跌 C該國(guó)貨幣遠(yuǎn)期匯率下跌 16當(dāng)英國(guó)的通貨膨脹率比美國(guó)高，則（ C ）。 A. 英國(guó)外匯收入增加 B英國(guó)進(jìn)口減少 C英國(guó)國(guó)際收支發(fā)生逆差，導(dǎo)致英鎊匯價(jià)下降17低關(guān)聯(lián)文化的溝通要用( D )來(lái)表達(dá) A. 身體語(yǔ)言 B沉默 C停頓 D詞組 18國(guó)際企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)包括( ABC ) A，心理層次 B制度層次 C行為層次 D民族層次 E社會(huì)層次 19國(guó)際企業(yè)文化的基本特征包括( ABCDE ) A民族性 B傳統(tǒng)性 C滲透性 D地域性 E變革性 20霍夫史蒂德認(rèn)為，對(duì)管理活動(dòng)和管理過(guò)程有影響的文化價(jià)值觀有以下幾個(gè)方面(ABCDE ) A個(gè)人主義與集

32、體主義 B權(quán)力差距 C不確定性的規(guī)避 D價(jià)值觀念的男性度與女性度 E長(zhǎng)期觀短期觀 21. 下列說(shuō)法正確的有( ADE ) A. 管理者不可能逃避溝通 B溝通就是理解 C溝通可以消除和收回 D溝通要注意場(chǎng)合 E溝通是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程二、名詞解釋 1、國(guó)際避稅是指國(guó)際企業(yè)利用稅法規(guī)定的差別，采用選擇合適的經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)方式等種種合法手段，來(lái)減少或消除其納稅義務(wù)的一種行為2、國(guó)際逃稅是指跨國(guó)納稅人采取某種違反稅法的手段或措施,減少或逃避其跨國(guó)納稅義務(wù)的行為。3、外匯風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債和經(jīng)營(yíng)成果因匯率變動(dòng)而發(fā)生變化的風(fēng)險(xiǎn)。4、文化沖突指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對(duì)立、相互排斥。三、簡(jiǎn)答題1簡(jiǎn)

33、述現(xiàn)代人力資本理論的主要內(nèi)容。答：在人的素質(zhì)中，除了個(gè)人的知識(shí)、技能和體力對(duì)財(cái)富起增值作用，個(gè)人的道德素質(zhì)、信譽(yù)和社會(huì)關(guān)系也起著同樣的作用，也應(yīng)屬于人力資本的內(nèi)容。2國(guó)際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)國(guó)際事業(yè)部結(jié)構(gòu)、全球性職能型組織結(jié)構(gòu)、全球性網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些?答：國(guó)際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：可以使海外事業(yè)的管理一貫化，易于貫徹企業(yè)宗旨，活動(dòng)效率高，不會(huì)發(fā)生在指揮和信息傳輸上 的混亂情況；可以進(jìn)行資源的綜合調(diào)配，協(xié)調(diào)各海外子公司的活動(dòng)，使各子公司的總體業(yè)績(jī)超過(guò)各自為政時(shí)的水平。 缺點(diǎn)：由于國(guó)內(nèi)各部門依然是主體，因此，國(guó)際事業(yè)部協(xié)調(diào)和支持海外活動(dòng)的能量有限；容易造成國(guó)內(nèi)各部門和國(guó)際事業(yè)部之間的沖突；國(guó)際事業(yè)

34、部因?yàn)閯?shì)單力薄，往往會(huì)產(chǎn)生盲目擴(kuò)充機(jī)構(gòu)的不良傾向。 全球性職能型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：公司總部可集中權(quán)利控制企業(yè)各個(gè)部門的業(yè)務(wù)，有助于建立母公司的權(quán)威性；充分發(fā)揮出各職能部門的積極性，提高專業(yè)部門的經(jīng)營(yíng)效率；各職能部門的工作能合理劃分，相互銜接、相互配合；各職能部門間沒(méi)有直接的利益沖突；專業(yè)管理人員精簡(jiǎn)。 缺點(diǎn)：各職能部門常從專業(yè)角度思考問(wèn)題，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)意見不一，難以溝通，延誤戰(zhàn)機(jī)等；難以適應(yīng)經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大的局面。 全球性網(wǎng)絡(luò)組織 優(yōu)點(diǎn)：具有柔性化特點(diǎn)，即網(wǎng)絡(luò)中各機(jī)構(gòu)的重要性隨項(xiàng)目性質(zhì)而變化。網(wǎng)絡(luò)性組織結(jié)構(gòu)雖然由矩陣型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展而來(lái)，但在內(nèi)部關(guān)系處理上簡(jiǎn)單得多，它保持了單向的責(zé)任鏈，一個(gè)核心控制點(diǎn)只有一

35、個(gè)經(jīng)理，從而保證了整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的效率。3現(xiàn)代國(guó)際企業(yè)組織變革呈現(xiàn)出哪些特點(diǎn)?答： 國(guó)際企業(yè)在現(xiàn)代信息技術(shù)革命的推動(dòng)下，組織內(nèi)部信息交流渠道日益通暢，管理協(xié)調(diào)與控制的手段也日益先進(jìn)。從外觀上表現(xiàn)為并購(gòu)、跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟浪潮及研究與開發(fā)的全球化趨勢(shì)，內(nèi)觀其組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了深刻的調(diào)整與變革。 1）信息時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)再造變“扁”和變“瘦”。 2）現(xiàn)代國(guó)際企業(yè)的新型組織結(jié)構(gòu)全球網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。 3）新型組織結(jié)構(gòu)下的管理體制橫向管理體制。4簡(jiǎn)述國(guó)際企業(yè)常用的避稅技巧。答:國(guó)際企業(yè)常用的避稅技巧需要有三個(gè)層次,即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格避稅, 避稅地避稅和機(jī)構(gòu)身份避稅,三個(gè)部分缺一不可。 （1） 利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格避稅 內(nèi)部轉(zhuǎn)

36、移價(jià)格避稅是國(guó)際企業(yè)利用各國(guó)稅率和稅法的差異通過(guò)調(diào)節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格來(lái)達(dá)到避稅目的的一種手段。 （2） 利用避稅地避稅。避稅地是指那些對(duì)人們?nèi)〉玫膰?guó)際所得或財(cái)產(chǎn)提供免稅或低稅待遇的國(guó)家和地區(qū)。 a 掛牌公司作為虛設(shè)的中轉(zhuǎn)銷售公司 b 以掛牌公司作為收付代理公司 c 以掛牌公司作為持股公司 （3） 利用機(jī)構(gòu)身份避稅 a規(guī)避稅收管轄權(quán) b選擇組織形式避稅c避免成為常設(shè)機(jī)構(gòu)四、案例分析（一）殼牌公司的組織變革 英荷殼牌石油公司(以下簡(jiǎn)稱殼牌公司)是歐洲最大的公司。1994年利潤(rùn)達(dá)到創(chuàng)記錄的40億英鎊，比前一年增長(zhǎng)了24。規(guī)模如此龐大，經(jīng)營(yíng)還算不錯(cuò)的殼牌公司卻于1995年3月底宣布將公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大

37、調(diào)整。殼牌公司荷方董事長(zhǎng)赫克斯特羅克的解釋是：殼牌公司的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如國(guó)際上其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司104的投資收益率在石油行業(yè)來(lái)說(shuō)是相當(dāng)一般的，不能滿足公司長(zhǎng)期發(fā)展的需要。公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)油價(jià)低的商業(yè)環(huán)境，難以面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 作為一家大型國(guó)際企業(yè)，殼牌公司這次進(jìn)行重大改組帶有濃厚的“精官簡(jiǎn)兵”的味道。殼牌公司這次首先拿公司總部開刀，決定取消地區(qū)總公司和精簡(jiǎn)后勤服務(wù)部門，一些權(quán)力很大的地區(qū)總公司總管在這次機(jī)構(gòu)改組過(guò)程中被“炒魷魚”。據(jù)透露，殼牌公司決定在倫敦和海牙兩總部工作的職員人數(shù)由原來(lái)的3900名減少到2700名，裁減的幅度高達(dá)30。僅次一項(xiàng)，殼牌公司每年就可節(jié)省1億英鎊的開支。

38、殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過(guò)去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行直接管理。 殼牌公司長(zhǎng)期以來(lái)主要是按地理位置來(lái)安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司不僅建立了4個(gè)州一級(jí)的地區(qū)總公司，而且還在有關(guān)國(guó)家或地區(qū)建立了分公司，這些分公司通過(guò)多層次的管理系統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報(bào)告，人們習(xí)慣將殼牌公司這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣結(jié)構(gòu)。從企業(yè)管理的角度看，這種矩陣結(jié)構(gòu)是合理的。但在實(shí)際工作中，這種矩陣結(jié)構(gòu)卻引起了一些問(wèn)題：每個(gè)分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)；總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)

39、、信息及其他各項(xiàng)服務(wù)。因此，分公司往往要接受多部門和多層次的領(lǐng)導(dǎo)和管理，這就意味著區(qū)域總公司、總部的業(yè)務(wù)部門及后勤服務(wù)部門都可以對(duì)分公司發(fā)號(hào)施令。 改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營(yíng)的勘探開采、石油產(chǎn)品(煉油和銷售)、化工、天然氣及煤炭這五大主要業(yè)務(wù)建立相應(yīng)的5個(gè)商業(yè)組織。這五大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務(wù)部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)的商業(yè)組織報(bào)告。由此可見，殼牌公司這次改革并沒(méi)有對(duì)在各地的分公司進(jìn)行改組，而是調(diào)整了它們與公司總部有關(guān)部門的關(guān)系。上述五大商業(yè)組織負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和投資決策。各地的分公司則負(fù)責(zé)具體實(shí)施這些戰(zhàn)略和決策。這樣，各地的分

40、公司仍可保持其地方特色，使各自的經(jīng)營(yíng)更符合本地的特點(diǎn)。 殼牌公司這次調(diào)整機(jī)構(gòu)的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又必須對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)。機(jī)構(gòu)調(diào)整改變了以往多頭管理的狀況，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務(wù)。同樣，殼牌公司希望借助這種組織結(jié)構(gòu)在確保集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)，能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動(dòng)性。 西方企業(yè)界人士認(rèn)為，殼牌公司這次精簡(jiǎn)總部和取消矩陣結(jié)構(gòu)的做法，充分表明西方大型國(guó)際企業(yè)的組織管理機(jī)構(gòu)正在發(fā)生深刻的變化。思考題 1英荷殼牌石油公司傳統(tǒng)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)的利弊。 2英荷殼牌石油公司于

41、1985年對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組的目的和內(nèi)容是什么?1英荷殼牌石油公司傳統(tǒng)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)的利弊。 答：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于公司產(chǎn)品和數(shù)繁多，地區(qū)分布甚廣；公司海外業(yè)務(wù)的開展，要求產(chǎn)品部，區(qū)域部，職能部等要同時(shí)作出反應(yīng)；公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有完善的，效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；公司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門中共享。使有這種組織結(jié)構(gòu)，可以綜合地，全面地設(shè)計(jì)公司發(fā)展戰(zhàn)略，充分地利用公司內(nèi)各種資源；能多方面地調(diào)整各部門的工作積極性；能夠使公司更加適應(yīng)外界的變化，及時(shí)地調(diào)整公司的行為。但矩陣型組織結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜；多重的報(bào)告關(guān)系有時(shí)造成管理混亂；管

42、理決策者們常陷于處理部門沖突問(wèn)題之中；有時(shí)會(huì)產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清的現(xiàn)象。 2英荷殼牌石油公司于1985年對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組的目的和內(nèi)容是什么? 答：英荷殼牌石油公司于1985年對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組的目的和內(nèi)容是：讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又不須對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)。機(jī)構(gòu)調(diào)整改變了以住多頭管理的頭部，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務(wù)。同時(shí)，借助這種新的組織結(jié)構(gòu)在確保集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)。能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動(dòng)性。殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要

43、業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過(guò)去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行管理。（二）對(duì)經(jīng)理的妻子應(yīng)該嚴(yán)肅處理嗎? 熱爐定理是一個(gè)管理理論，指管理者在管理活動(dòng)中制定嚴(yán)密、完整、科學(xué)的懲罰制度，及時(shí)懲罰。其特點(diǎn)：懲罰制度本身具有嚴(yán)密、完整、科學(xué)和權(quán)威性，而實(shí)施過(guò)程強(qiáng)調(diào)無(wú)偏袒、時(shí)效性、嚴(yán)密性和警告性。它的理論根據(jù)更多的是X理論。 熱爐定理在有些企業(yè)應(yīng)用得很有成效。某合資企業(yè)也根據(jù)這一理論制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度。但在第一次實(shí)施時(shí)就遇到難題：一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失。按規(guī)定應(yīng)該懲罰，但中方主管人員心里戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢決斷，因?yàn)槟俏慌畣T工是外方經(jīng)理的妻子!在中國(guó)文化中，人情重于原則，主管人員覺(jué)得實(shí)在難以拿經(jīng)理妻子“開刀”。但如果不處罰，以后員工就不會(huì)服從員工本來(lái)就覺(jué)得這種鐵面無(wú)私的規(guī)章是擺門面的，如果真的實(shí)施起來(lái)，會(huì)得罪人的。 在人情與原則的沖突中，主管把情況匯報(bào)給經(jīng)理。沒(méi)想到經(jīng)理對(duì)他匯報(bào)這件事感到很驚訝：“這么簡(jiǎn)單的一件事，你直接按規(guī)章辦不就可以了嗎?不用請(qǐng)示我了?！敝鞴苋玑屩刎?fù)地走出了經(jīng)理辦公室。 思考題： 1你認(rèn)為中方員工在服