1、第三章：縮短制造周期 第一節(jié)：梓琦工廠的困惑上一頁本書首支下一頁第三章：縮短制造周期引子：睜開雙眼看世界企業(yè)在經(jīng)營過程需要用兩只眼睛看世界，一只眼睛看市場，一只眼睛看 現(xiàn)場，國內(nèi)有一位知名企業(yè)的總經(jīng)理曾經(jīng)這樣描述企業(yè)經(jīng)營：競爭在市場、決勝在現(xiàn)場，可見作為企業(yè)內(nèi)部的制造系統(tǒng)的精益化是多么的關(guān)鍵。對于企業(yè)內(nèi)部的制造過程期望能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量、效率、成本的最佳匹配狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)精益化，就需要一套系統(tǒng)的經(jīng)營模式來管理， 精益制造模式將能夠 幫助企業(yè)達(dá)到經(jīng)營的能力和目標(biāo)，為了讓讀者更加清楚的了解企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益化的 系統(tǒng)過程，我們通過一個工廠的變革之路來解讀精益制造的路徑和工具體系。第一節(jié)：梓琦工廠的困惑梓琦制造

2、公司是一家中外合資汽車零部件制造公司，雙方各出資50%且建，王經(jīng)理作為中方的代表，負(fù)責(zé)公司采購系統(tǒng)和制造系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理，威爾（W川）作為美方的代表，負(fù)責(zé)公司市場銷售業(yè)務(wù)，公司在雙方的合資背景下蓬 勃發(fā)展。梓琦制造公司是一家國內(nèi)較大的汽車零部件制造商，梓琦公司的各類產(chǎn)品主要為國內(nèi)大型汽車整機(jī)制造廠提供零部件服務(wù)，該公司經(jīng)過20多年努力不斷實(shí)現(xiàn)跨躍式發(fā)展，銷量額以每年150犯上的速度增長，目前已經(jīng)逐漸躍居行 業(yè)前列，員工有很強(qiáng)的歸屬感和榮譽(yù)感。但是，隨著市場環(huán)境的不斷變化和企業(yè) 內(nèi)部管理的復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)在銷量快速增長的同時，公司內(nèi)部管理中的問題卻 日益突出，員工的士氣也受到不同程度的影響。以前，

3、公司生產(chǎn)汽車所需要的零部件采取傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式組織：大批量 生產(chǎn)，而且產(chǎn)品只有三個品種，生產(chǎn)組織方式比較單一，即使偶爾客戶提出一些 比較特殊的產(chǎn)品要求，他們也有足夠的耐心等待。另外客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求沒 有現(xiàn)在那么苛刻，即使產(chǎn)品質(zhì)量出了問題，通過員工返工或返修就可以解決， 客 戶也沒有什么抱怨。雖然產(chǎn)品成本比較高，但產(chǎn)品贏利能力還是非?？陀^的。但是，現(xiàn)在情況逐漸發(fā)生了變化，汽車零部件的競爭對手工廠大量出現(xiàn)， 行業(yè)的競爭把產(chǎn)品的利潤給擠壓的非常有限， 此時企業(yè)面臨著三個方面的經(jīng)營困 難：，其一是：產(chǎn)能急需提升。作為為主要汽車整機(jī)公司配套的大型零部件制造商， 梓琦工廠生產(chǎn)能力不能滿足客戶需求的生產(chǎn)數(shù)

4、量的要求。，其二是：場地短缺。隨著整機(jī)廠的快速發(fā)展，梓琦工廠生產(chǎn)用的原材料和在 制品大量增加，導(dǎo)致生產(chǎn)場地逐步緊張，難以滿足生產(chǎn)發(fā)展的需要；同時該廠還 將現(xiàn)有的生產(chǎn)場地不斷用來投入其他生產(chǎn)產(chǎn)品和實(shí)驗設(shè)備的使用，這就更加加劇了生產(chǎn)場地緊張程度。如何能夠在現(xiàn)有的生產(chǎn)場地中實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的提升成為決 策者關(guān)注的重點(diǎn)。人 其三是：周轉(zhuǎn)資金緊張。企業(yè)在快速發(fā)展的過程中，采購原材料的資金逐步 增加，而對產(chǎn)成品資金回收遲緩，導(dǎo)致工廠現(xiàn)金流減少，資金吃緊，特別是由于 在制品庫存量大，導(dǎo)致資金嚴(yán)重積壓的現(xiàn)象。決策者對這一現(xiàn)象十分憂慮，急需 解決良方，以減輕工廠的資金壓力。對于客戶方也發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)在客戶什么

5、要求都敢提，客戶在接 收到市場的反饋信息后，經(jīng)常對產(chǎn)品的某些特性或結(jié)構(gòu)要求進(jìn)行調(diào)整， 導(dǎo)致梓琦 公司的生產(chǎn)計劃經(jīng)常變更，生產(chǎn)組織變得復(fù)雜和繁瑣。而最讓王經(jīng)理苦惱的是， 威爾（W川）似乎完全不能理解生產(chǎn)部門管理的難處， 只要是客戶提出的訂單他 都敢接，特別是一些緊急訂單，幾乎是現(xiàn)在提出產(chǎn)品供貨需求， 需要馬上能夠給 客戶提交產(chǎn)品，否則就會遭到威爾（Will ）的指責(zé)！王經(jīng)理回想自己生產(chǎn)組織過程中的種種困難，似乎都是威爾（ W川）不 顧后果的接單而導(dǎo)致的，只能在心里大聲詛咒這個美國的家伙不管用。為了找到梓琦公司的解決良方，我們先來看看梓琦公司的生產(chǎn)組織方式 （模擬公司），模擬公司示意圖3-1所示：

6、梓琦公司的生產(chǎn)情況組織如下：公司的汽車配件生產(chǎn)主要經(jīng)過沖壓、焊接、機(jī)加、裝配四個車間。原材料經(jīng)過 沖壓車間加工后統(tǒng)一送到焊接車間，然后經(jīng)過焊接車間加工后，搬運(yùn)到機(jī)加車問， 以此類推，最后生產(chǎn)出成品，每次生產(chǎn)的“經(jīng)濟(jì)”批量是 200n件，到現(xiàn)在為止 四個車間的生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到最大的狀態(tài)。公司從采購原材料投產(chǎn)進(jìn)行沖壓生產(chǎn)，后到裝配生產(chǎn)出成品總共需要16天的工作時間，這16天的制造時間我們把它定義為制造周期，為了方便我們探討問 題，假設(shè)每個車間的制造周期都是相等的，那么每個車間的制造周期為4天。冗威爾（Will ）接到的客戶的訂單之中要求能夠在 8天之內(nèi)交貨，這8天的時間 我們把他定義為交貨期。二翱

7、料I lETi沖壓車間母接車閡善戶妙第力8天壽琦制造公司生產(chǎn)周期為16天圖3-1梓琦工廠生產(chǎn)模擬圖通過對梓琦公司制造過程的分析，我們發(fā)現(xiàn)公司的生產(chǎn)制造周期為16天，而銷售部門與客戶確定的供貨時間周期為 8天，企業(yè)的制造周期大于客戶的交貨期要 求，由于這樣的情況導(dǎo)致出現(xiàn)王經(jīng)理與威爾（ Will ）的矛盾沖突。請問中方的王經(jīng)理如何才能夠解決這個問題？【讀書心得】王經(jīng)理提出了三套解決方案：方案一：增加產(chǎn)成品庫存，可以隨時應(yīng)對市場需求的變化。具體來講就是提高產(chǎn)成品的存量，保證每一種產(chǎn)品都能夠有一個基本的儲存量， 由于客戶的 需求計劃經(jīng)常變更，需求的數(shù)量也經(jīng)常變化，所以建立了這樣一個蓄水池之后， 就可以

8、靈活的應(yīng)對客戶的需求變化， 不管它要什么，我就給他什么，就不會耽誤 訂單的要求，也不會帶來客戶的抱怨了，只要我們把產(chǎn)品賣給客戶，我們就可以 得到相應(yīng)的回報，公司就可以獲取回報了。方案二：把企業(yè)制造周期長的零部件產(chǎn)品外包，并在機(jī)加車間前建立一個緩沖區(qū)以應(yīng)對市場的變化?，F(xiàn)在影響交付給客戶的訂單產(chǎn)品中經(jīng)常延誤的零部 件是那些制造周期比較長的產(chǎn)品，現(xiàn)在我們沒有這樣的能力保證正常交貨， 那么 我們就進(jìn)行外協(xié)，讓有能力的組織來完成訂單要求，我們就只管提要求了。另外在機(jī)加車間前面設(shè)立緩沖庫存區(qū)，主要是我們的制造周期比客戶提出的長出8天，我們只要在機(jī)加車間前面建立起一個緩沖庫存區(qū)域，我們的就可以隨時應(yīng)對市場提

9、出的不同需求的挑戰(zhàn)，因為他們提出的交貨周期都在我們的制 造周期之內(nèi)。方案三：投入設(shè)備、人力和場地，增加生產(chǎn)能力。公司現(xiàn)在經(jīng)常調(diào)整生 產(chǎn)，導(dǎo)致浪費(fèi)大量時間再轉(zhuǎn)產(chǎn)和換裝上面， 從而導(dǎo)致訂單延誤，主要原因還是我 們的生產(chǎn)能力不足導(dǎo)致的，只要我們有足夠的生產(chǎn)能力我就可以每個班組生產(chǎn)單 一產(chǎn)品，客戶在調(diào)整計劃過程中，我就可以調(diào)配充分的資源應(yīng)對他的需求， 就不 會像現(xiàn)在這樣急急忙忙的調(diào)整計劃來應(yīng)對客戶的需求。王經(jīng)理的設(shè)計思路可以通過 圖示3-2來闡述：庫房M品理樓在制品AMir（初隹件）在融品客戶受貨 第為s天梓琦制造公司生產(chǎn)周期為I6天梓琦制造公司生產(chǎn)周期達(dá)到g天圖3-2梓琦工廠新生產(chǎn)運(yùn)行模擬圖外方威爾

10、（W川）經(jīng)理對王經(jīng)理提出的三個方案提出了自己的意見:美方經(jīng)理威爾（W川）的意見：對于方案一與方案二，外方經(jīng)理威爾（W川）是完全不堅決不支持的， 他對方案一和方案二作了如下分析：第一：在七大浪費(fèi)中我們已經(jīng)了解到產(chǎn)成品庫存給企業(yè)帶來巨大的危害， 不管我們建立的是成品庫存還是中間在制品庫存都存在很多的不確定性，客戶可以隨時更改計劃定單，而我們遇到這種情況就會導(dǎo)致大量的損失，企業(yè)就會破產(chǎn)。第二：庫存意味著占用企業(yè)的場地、資金和管理費(fèi)用，在企業(yè)經(jīng)營利潤 沒有增加的情況下，投入的資金來建立各個環(huán)節(jié)的庫存，本來企業(yè)就缺乏資金運(yùn) 轉(zhuǎn)，如此一來就會消弱了企業(yè)的競爭能力。對于方案三，威爾（W川）經(jīng)理斬釘截鐵的提出

11、自己的看法：公司的銷售情況不佳，在銷售沒有增加的情況下卻要增加投入資金進(jìn)行 場地、設(shè)備、人員等方面的投入來提高產(chǎn)出，企業(yè)要承受大量的資金和其他資源 的壓力，這將成為企業(yè)的災(zāi)難。同時，他還發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)組織過程中由于各個方面得 原因經(jīng)常會出現(xiàn)大量等待的浪費(fèi)，管理者的工作重心沒有放在消除各種浪費(fèi)的工 作上，卻要投資添置硬件，這樣只會把企業(yè)搞垮。威爾（W川）認(rèn)為現(xiàn)在公司經(jīng)營業(yè)績下滑，而這主要是因為企業(yè)經(jīng)營成 本過高造成的，在這種情況下，公司要不斷降低經(jīng)營成本，最主要而直接的手段 就是在不添置任何設(shè)施的基礎(chǔ)上減少在制品存貨和產(chǎn)成品庫存數(shù)量。因此，威爾（Will ）經(jīng)理與王經(jīng)理的管理思路針鋒相對：一個要增加庫

12、 存和產(chǎn)能，一個認(rèn)為應(yīng)該減少和壓縮庫存。作為一個企業(yè)的管理者，你認(rèn)為威爾（W川）與王經(jīng)理的意見誰更有道 理？原因是什么？【讀書心得】精益專家解析：這種現(xiàn)象在國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部層出不窮，企業(yè)在尋求突破危機(jī)或?qū)ふ腋纳破?業(yè)經(jīng)營壓力的過程中，高層管理人員由于自身所處的位置和職責(zé)不同、自己所代表的利益不同、自己所關(guān)心的問題和掌握的資源不同， 導(dǎo)致高層管理者不能很好 的達(dá)成共識，在采取措施方面就不能保持一致，往往形成僵局，無法前進(jìn)。如何才能夠找到企業(yè)突破困境的有效良方呢？精益專家認(rèn)為企業(yè)所面對 的問題在處理之前必須統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的核心資源是最重要的，掌握企業(yè)核心資源的高層管理者需要達(dá)成共識，只有大家把自己掌握的

13、資源和解決的思路統(tǒng)一起 來，問題就可能能夠得到徹底的突破，從威爾（Will ）經(jīng)理和王經(jīng)理的思維路徑可以找到他們沖突的根源，我們先看看他們的思維路徑: 雙方的沖突思考路徑圖：中方王經(jīng)理思維路徑圖3-3-1所示：圖3-3思維路徑示意圖1企業(yè)獲得成 長和發(fā)展企業(yè)獲得成長和發(fā)展美方的威爾（WILD經(jīng)理思維路 徑圖3-3-2所示:減少各個工用岸存數(shù)量健低企業(yè)A/提高現(xiàn)八/企業(yè)經(jīng)營成本金諦量/3京利圖37思雄跪役示;意圖之Will ）經(jīng)理和王從思維路徑說明圖中我們可以看出沖突雙方：威爾（經(jīng)理在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升方面是一致的， 他們都希望公司盈利。但是作為威 爾（W川）經(jīng)理來說，他主要是從財務(wù)指標(biāo)和銷售

14、信息的對比來看，公司需要盈 利就必須減少和消減庫存，才能夠減少財務(wù)指標(biāo)所涉及的到的成本要素， 通過成 本要素的管理來達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的目的；而王經(jīng)理主要是從滿足銷售的能力方面考慮，只要能夠賣出東西，我們 就可以掙到錢，我們就可以提高我們的經(jīng)營績效；從上面的沖突思維路徑圖中可以看出， 他們追求的方向是一致的，只是在解決的 手段上采取的是完全相反的兩種對策才產(chǎn)生了兩人的矛盾；是否有什么辦法解決這樣一個矛盾呢？有一種方法可以既能夠減少庫存數(shù)量，又可以縮短制造周期的管理方法。 縮短制造周期可以通過增加某些環(huán)節(jié)的在制品數(shù)量和產(chǎn)成品數(shù)量來達(dá)到滿足市 場需求的挑戰(zhàn)，但是縮短制造周期還有另外的一條路徑可供

15、選擇：梓琦公司的生產(chǎn)組織方式是以200件為一個生產(chǎn)單位來進(jìn)行組織的，它 把這個單位稱作經(jīng)濟(jì)批量，是否以經(jīng)濟(jì)批量的生產(chǎn)組織方式就是最佳的模式呢？ 不然！通過以200件在制品的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)和周轉(zhuǎn)， 從沖壓到焊接、從焊接到機(jī) 加等等，在制造過程中，一個生產(chǎn)車間在處理一個批量的時候， 其他車間的資源 就會處于等待狀態(tài)，這樣就把組織有限的資源給耽誤掉了， 導(dǎo)致企業(yè)的制造周期 就會增加，從而嚴(yán)重影響交貨期。而我們可以采取一種極端的假設(shè)，如果我們以一個產(chǎn)品為一個周轉(zhuǎn)批量， 那么生產(chǎn)完成一個就馬上送到下道工序， 或減少生產(chǎn)的批量數(shù)量，通過減少批量 的產(chǎn)品數(shù)量，以最小的生產(chǎn)批量向下游周轉(zhuǎn)，我們的制造周期就會發(fā)生

16、不同的變 化：為了更清楚的闡述新的制造模式，我們用兩種完全不同的組織方式模擬 圖來進(jìn)行對比分析，為了更加明了的闡述我們的觀點(diǎn)，我們再作一個新的假設(shè)， 每個工序生產(chǎn)一件本工序產(chǎn)品所需要的時間為 1小時，具體圖示3-4如下：*7在*品2 D 0小時就2 0 D小時/批2 D 0小時慨2 0 0小時枇400小時1小時/#1小時解1小時件圖3Y梓琦工廠生產(chǎn)運(yùn)行模按圖，精益專家解析：這是一種大批量的生產(chǎn)組織模式，以 因為其他部門的等待和周轉(zhuǎn)而浪費(fèi)大量的時間, 戶的需求。200件作為周轉(zhuǎn)，導(dǎo)致制造周期會 從而導(dǎo)致制造周期不能夠滿足客明樽加在姓順工儂品在新品把新品1小時衿1小時/個1小時/個1小時價 103

17、小時圖3-5樺琦工廠理想生產(chǎn)運(yùn)行模搜圖理想的組織模式是以一個零件進(jìn)行周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)一一單件流，模擬圖3-5所示：按照每道工序生產(chǎn)一件產(chǎn)品就周轉(zhuǎn)的理想狀態(tài)組織生產(chǎn)，經(jīng)過沖壓車問 的生產(chǎn)后將直接進(jìn)入焊接車間進(jìn)行生產(chǎn)，4小時后就可以生產(chǎn)出一件產(chǎn)品來，而 以往的一個經(jīng)濟(jì)批量將在203小時之后生產(chǎn)出來，而理想的組織方式的沿途在制 品數(shù)量只由三個，這雖然是一種理想的設(shè)計思路，從種我們也可以探索一些改善 的痕跡。企業(yè)要提高交付能力，就要縮短制造周期，而縮短制造周期是可以通過 以小批量、多批次的生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)， 周轉(zhuǎn)在制品數(shù)量越少，交貨周期 就有縮短的可能；相比兩種生產(chǎn)模式，以小批量、多品種的生產(chǎn)組織方式

18、的制造 周期是傳統(tǒng)制造周期的1/4左右，而在制品的存量相比傳統(tǒng)生產(chǎn)方式條件下要減 少1/200,這是一種新型的生產(chǎn)組織模式，它可以實(shí)現(xiàn)減少庫存又能夠縮短制造 周期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的目標(biāo)。但是在企業(yè)特定的條件和環(huán)境下，選擇的周轉(zhuǎn)批量是由企業(yè)制造單元的 管理資源和硬件配置等居多因素決定的，縮小制造批量是縮短制造周期提高企業(yè)交付能力的流暢制造運(yùn)行模式，而單件流式生產(chǎn)組織方式追求的一種最理想的運(yùn) 行模式，是企業(yè)制造系統(tǒng)管理運(yùn)行的方向。第二節(jié)：分道揚(yáng)鍍：縮短制造周期與企業(yè)資源計劃（ ERP上一頁本書首頁下一頁第二節(jié)：分道揚(yáng)鍍：縮短制造周期與企業(yè)資源計劃（ ERP縮短制造周期已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營變革、提高經(jīng)營能

19、力的有效途徑，被越 來越多的企業(yè)管理者所認(rèn)同并接受。但是在實(shí)際應(yīng)用過程中卻出現(xiàn)了一些另類的 聲音，有部分管理者認(rèn)為要提高企業(yè)的交付能力可以采取其他更加有效的辦法來 達(dá)到目的，縮短制造周期可以通過高科技手段整合企業(yè)資源來達(dá)到資源優(yōu)化配置 和提高交付能力的目標(biāo)，而當(dāng)前市場上的企業(yè)資源計劃（ ERP系統(tǒng)將能夠達(dá)到圖46流暢做暄與ERP的分析圖相同的效果，所以我可以不用費(fèi)多 少精力就能夠達(dá)到管理經(jīng)營績效。在此環(huán)節(jié)企業(yè)管理者的思 想發(fā)生了兩級分化的態(tài)勢，有的管 理者首先選擇精益制造模式來提高 企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營 的目標(biāo)；而另外一些企業(yè)卻選擇企 業(yè)資源計劃（ERP系統(tǒng)來縮短制造 周期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)

20、的目標(biāo)。為了更好 的讓讀者了解他們之間的聯(lián)系和區(qū)別，以更加理性的分析和選擇適合企業(yè)運(yùn)行的 模式，為企業(yè)提供降低選擇成本的代價，我們在下面簡單的闡述他們之間的聯(lián)系 和區(qū)別。什么是ERP*?ER呢企業(yè)資源計劃；ERP的核心是什么呢？MRPII物料資源計劃；ERP對于企業(yè)又什么作用呢？ ERP寸于企業(yè)的經(jīng)營管理過程而言，有三個關(guān)鍵時間點(diǎn)：定單、 投產(chǎn)、交貨，模擬示 意圖3-6所 示。從投產(chǎn)到交貨我們叫制造周期，假如說我們企業(yè)的制造周期是 10天，而客戶總是在10天前就給 我們下定單，請問這家企業(yè)的生產(chǎn)好不好做？當(dāng)然太好管理了。在這種情況下，誰都可以實(shí)現(xiàn)零庫存，大家就不要學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)了。但是實(shí)際的情況

21、呢？客戶對他的供應(yīng)單位和供貨組織提出的要求越來越 苛刻，客戶永遠(yuǎn)是今天打個電話，明天或后天就要貨，他從不考慮你的制造周期。在這種情況下大家認(rèn)為如何才能夠解決這樣的問題呢？設(shè)立適當(dāng)?shù)膸齑嬉詰?yīng)對市場不斷變化給企業(yè)提出的挑戰(zhàn)。庫存應(yīng)該設(shè)立多少呢？按照傳統(tǒng)的解決辦法就是拍腦袋、憑經(jīng)驗，有了 企業(yè)資源計劃（ERP系統(tǒng)之后，企業(yè)管理人員就可通過 BOM（零件物料清單） 表進(jìn)行精確的計算，在那個部位、應(yīng)該設(shè)立多少的庫存數(shù)量以滿足制造周期條件 下的市場需求。而精益制造技術(shù)對縮短制造周期的觀點(diǎn)則持有不同認(rèn)識，企業(yè)資源計劃 （ERP系統(tǒng)認(rèn)為存在即合理，精益制造模式認(rèn)為存在即不合理，為什么不縮短 制造周期來滿足市場

22、的需求呢？如果我們能將制造周期縮短到客戶提出的交貨 期之內(nèi)，大家又可以過開心的日子了?？赡艽蠹視J(rèn)為我們的生產(chǎn)制造周期不可能無限的縮到。沒關(guān)系，只要 能縮短就是有價值的，只要比你的競爭對手短就有競爭力了。企業(yè)資源計劃（ERP系統(tǒng)在國內(nèi)推行不成功，有人用句調(diào)侃的話說到： “不上ER%等死，上ER皿找死”，為什么？因為國內(nèi)和國外的環(huán)境不同， 國 外資本主義經(jīng)過了數(shù)百年的發(fā)展， 管理基礎(chǔ)比較夯實(shí)，已經(jīng)形成了規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn) 化管理的良性循環(huán)。而我們國家的工業(yè)進(jìn)程才 20多年，基礎(chǔ)管理有待加強(qiáng)，員 工的契約文化意識需要逐步形成，所以國內(nèi)做不到ERP中的規(guī)范流程和標(biāo)準(zhǔn)。ERP 是一種改良的觀點(diǎn)，而流暢制造是

23、一種改革的觀點(diǎn)。精益專家解析：在提升企業(yè)交付能力的過程中，有的企業(yè)選擇用信息化的手段來實(shí)現(xiàn)； 有的企業(yè)則采取通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的手段，通過實(shí)現(xiàn)以小批量、多品種的生 產(chǎn)方式組織生產(chǎn)活動來實(shí)現(xiàn)交付能力的提升； 在當(dāng)前企業(yè)內(nèi)外環(huán)境劇烈變化的條 件下，我們還是需要理性的看待自己企業(yè)的組織能力和資源條件，能夠在規(guī)范的基礎(chǔ)之上導(dǎo)入信息化技術(shù)是對制造周期管理的促進(jìn)；但是在絕大部分企業(yè)內(nèi)部， 提高企業(yè)的交付能力應(yīng)該通過利用企業(yè)現(xiàn)有的資源來提高企業(yè)制造過程的能力， 強(qiáng)化基礎(chǔ)管理水平，以實(shí)現(xiàn)“單件流”作為企業(yè)制造系統(tǒng)運(yùn)行的方向， 再在此基 礎(chǔ)之上尋求信息化等技術(shù)手段來進(jìn)行強(qiáng)化，企業(yè)的競爭能力將更上一層樓。第三節(jié)：擊碎縮短制造周期的“礁石”上一頁本書首頁下一頁第三節(jié)：擊碎縮短制造周期的“礁石”要強(qiáng)化企業(yè)的盈利能力，企業(yè)必須認(rèn)識到縮短企業(yè)的制造周期、提高企 業(yè)對客戶的交付能力是企業(yè)提高競爭力的捷徑， 是提高企業(yè)核心競爭能力的有效 方法，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行過程總存在于傳統(tǒng)的管理慣性，通過所謂的最大批量進(jìn)行組織，并用經(jīng)濟(jì)批量、減少物流費(fèi)用、提高生產(chǎn)效率、提高設(shè)備利用率等美麗的 “借口”來表明我們需要大批量生產(chǎn)來提高公司的經(jīng)營效益。為什么會出現(xiàn)這樣的管理慣性呢？因為企業(yè)在沒有面臨交貨期與制造