1、學習好資料 歡迎下載第一章-戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理一,企業(yè)戰(zhàn)略1,戰(zhàn)略的定義：重大的,全局性的2,美國明茨伯格5P: 方案,計策,模式,定位,觀念有組織的行動程序,是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達到將來位5P 闡釋戰(zhàn)略是一種方案,是指戰(zhàn)略是一種有意識,有估量,方案（Plan）置的問題；依據(jù)這個定義,戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)特點：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的,先于行動；（2）戰(zhàn)略是有意識,有目的地開發(fā)和制定的方案；與其他方案相比,戰(zhàn)略方案有準備全局性,使用時限長的特點,通常準備了企業(yè)的進展方向,其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標；計策（Ploy ）戰(zhàn)略是一種計策,是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的方案,仍可以在特定

2、的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略,一種在競爭博弈中威逼和戰(zhàn)勝競爭對手的工具；戰(zhàn)略只能稱為一種威逼競爭對手的計策；模式（Pattern）戰(zhàn)略是一種模式,是指戰(zhàn)略可以表達為企業(yè)一系列的詳細行動和現(xiàn)實結(jié)果,而不僅僅是行動前的方案或手段；即無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略,只要有詳細的經(jīng)營行為,就有事實上的戰(zhàn)略；定位（Position ）戰(zhàn)略是一種定位,是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置,對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置,并據(jù)此正確配置資源,形成可連續(xù)的競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略的定位觀認為,一個事物是否屬于戰(zhàn)略,取決于它所處的時間和情形,今天的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題；觀念戰(zhàn)略是一種觀念,是指戰(zhàn)略

3、表達了企業(yè)對客觀世界固有的認知方式,表達了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法,進而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念；這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享,（Perspective）變成企業(yè)共同的期望和行為；3,企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次：公司戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略；（1）公司戰(zhàn)略：如何定位；最高行動綱領(lǐng)；最高治理層制定（CEO,董事會成員,總經(jīng)理,高級治理人員,其他相關(guān)專業(yè)人員）；（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭）：產(chǎn)業(yè)內(nèi)進展；取得競爭優(yōu)勢；事業(yè)部門治理層制定；（3）職能戰(zhàn)略：配置資源；職能部門治理層；4,企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素：（1）有愿景：企業(yè)前景,進展方向的高度概括；企

4、業(yè)的核心理念（2）具有可連續(xù)性：企業(yè)長期生存的生命力；（3）有效傳遞戰(zhàn)略的流程：對企業(yè)產(chǎn)生長期影響；（4）與獵取競爭優(yōu)勢有關(guān)：具備競爭優(yōu)勢才能贏得市場；+將來的展望組成；愿景是企業(yè)前進的動力（涉及到創(chuàng)新戰(zhàn)略）（5）利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系：企業(yè)與供應商,客戶,競爭對手,政府之間的聯(lián)系；5,戰(zhàn)略測試：一般應當在應用相關(guān)性和學術(shù)嚴謹性兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好；應用相關(guān)性檢驗包括：價值增值檢驗,競爭優(yōu)勢檢驗,一樣性檢驗（環(huán)境）；學術(shù)嚴謹性檢驗包括：原創(chuàng)性檢驗,目標性檢驗,靈敏性檢驗,規(guī)律一樣性檢驗,風險和資源檢驗；二,企業(yè)的使命與目標（使命-目標-戰(zhàn)略-方案）1,企業(yè)存在的理由（1）營利組織：股東

5、價值最大化,為全部者帶來經(jīng)濟價值,中意客戶需求（2）非營利組織：提高社會福利 +促進社會政治和社會變革；2,確定企業(yè)的使命和目標：使命-回答“企業(yè)為什么要存在？” +建立市場份額+ 降低成本等；使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體進展方向中所擔當?shù)慕巧拓熑?也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由；一般來說,絕大多數(shù)企業(yè)的使 命是高度概括和抽象的,企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動詳細結(jié)果的表述,而是企業(yè)開展活動的方向,原就和哲學；企業(yè)使命是對企業(yè)“存 在理由”的宣言,它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題” ；高層治理人員負責明確企業(yè)使命；使命是企業(yè)核心價值觀的載體與反映,是企業(yè)存在和進展的理由,是企業(yè)一種根本的,

6、最有價值的,崇高的責任和任務(wù)；不僅包括對目前面臨的任務(wù),也是對過去的熟識,反思以及對將來的期望判定；（過去,現(xiàn)在,將來）3,企業(yè)使命的要素：（1）反映企業(yè)定位：盈利方式,社會責任,市場定位的企業(yè)價值（2）有導向作用：指明企業(yè)將來的進展方向（3）說明業(yè)務(wù)范疇：生產(chǎn)什么產(chǎn)品,在哪個領(lǐng)域經(jīng)營第 1 頁,共 20 頁學習好資料 歡迎下載（4）有利于界定自身的企業(yè)形象：加深客戶熟識（5）企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對才能4,企業(yè)使命陳述：正式的書面文件作用企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ),向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學以及理念,樹立企業(yè)形象,核心價值觀的反映；5,確定戰(zhàn)略目標的 SMART 原就：speci

7、fic ,measurable,attainable,relevant,time-based 戰(zhàn)略目標有詳細的數(shù)量特點和時間界限,通常為 3-5 年或更長；三,企業(yè)戰(zhàn)略的進展途徑：理性 + 應急1,理性：規(guī)劃在前,實施在后：企業(yè)評估確定使命 +目標差距分析戰(zhàn)略選擇執(zhí)行戰(zhàn)略2,應急：目標不明確,是在戰(zhàn)略的實行過程中逐步形成,零散直觀的；四,戰(zhàn)略治理概述（1972,伊戈爾-安索夫）1,與運營治理比區(qū)分點 戰(zhàn)略治理 運營治理主要是職能性治理,僅憑某一領(lǐng)域的專長就可以發(fā)覺并解決問范疇 是關(guān)于企業(yè)整體的治理,需要跨職能領(lǐng)域解決問題題處理的關(guān)系 需要治理和轉(zhuǎn)變企業(yè)與外部的關(guān)系 主要治理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系,相對

8、比較單純主要處理比較確風險性 戰(zhàn)略治理具有很大的不確定性和模糊性 定的常規(guī)事務(wù),比較簡潔預見和量化涉及面 戰(zhàn)略治理涉及企業(yè)的變革 運營治理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好,而不是轉(zhuǎn)變狀態(tài)2,流程：戰(zhàn)略分析（起點）戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析：外部：宏觀環(huán)境 + 行業(yè)環(huán)境+經(jīng)營環(huán)境 內(nèi)部：內(nèi)部資源+ 企業(yè)才能+企業(yè)競爭才能戰(zhàn)略實施：組織調(diào)整=組織結(jié)構(gòu)+業(yè)務(wù)流程+權(quán)責關(guān)系；組織結(jié)構(gòu)聽從組織戰(zhàn)略；調(diào)動資源：財力,人力,技術(shù),信息資源；治理變革：環(huán)境,確定治理風格,變革職責；其次章- 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境外部環(huán)境分析-企業(yè)所處的宏觀環(huán)境,行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境；內(nèi)部環(huán)境- 資源,企業(yè)才能和核心競爭力方面；一,一般宏

9、觀環(huán)境分析：政治和法律,經(jīng)濟,社會和文化,技術(shù)（PEST）1,政治和法律因素（特點：不行測,直接,不行逆轉(zhuǎn)）政治法律因素：政治穩(wěn)固狀況,政府行為影響,路線方針政策,各政治利益集團,法律法規(guī),國際政治法律政治風險：全部權(quán),經(jīng)營,轉(zhuǎn)移風險法律法規(guī)存在的四大目的：愛惜企業(yè),消費者,員工,公眾利益（四個人）2,經(jīng)濟因素：社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）,經(jīng)濟進展水平（三方面：規(guī)模,速度,水平；經(jīng)濟進展水平指標：國內(nèi)生產(chǎn)總值,國民收入,人均收入,經(jīng)濟增長速度）,經(jīng)濟體制（經(jīng)濟組織形式由國家準備）,宏觀經(jīng)濟政策,當前經(jīng)濟狀況（會影響一個企業(yè)的財務(wù)業(yè)績）,其他一般經(jīng)濟條件（工資,供應商以及競爭對手價格變化以及政府政

10、策）3,社會和文化因素：人口狀況,社會流淌性,消費心理,生活方式變化,文化傳統(tǒng),價值觀4,技術(shù)因素：技術(shù)環(huán)境對于戰(zhàn)略的影響-技術(shù)上的進步能使企業(yè)對于客戶市場進行更有效的分析；新技術(shù)使企業(yè)擴大經(jīng)營范疇和開創(chuàng)新的市場；制造競爭優(yōu)勢；使現(xiàn)有產(chǎn)品剔除縮短產(chǎn)品周期；關(guān)注環(huán)保,社會責任,可連續(xù)增長；二,行業(yè)環(huán)境分析1,行業(yè)以及行業(yè)環(huán)境：行業(yè)：產(chǎn)品具有共同特點的一大批企業(yè)或者叫企業(yè)群體（由產(chǎn)品的分類導致企業(yè)的分類）行業(yè)環(huán)境：同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)發(fā)生影響因素的集合；2,行業(yè)生命周期：起步期,成長期,成熟期和衰退期行業(yè)生命周期的指標：市場份額需求增長率產(chǎn)品品種競爭者的數(shù)量特點所處生命周期階段企業(yè)規(guī)?？赡芎苄?關(guān)于該

11、行業(yè)的企業(yè)如何進展有不同看法,產(chǎn)品類型,特點,性能和目標市場不斷進展變化；起步期 市場中布滿各種新制造的產(chǎn)品或服務(wù),治理層實行戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市；產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟,行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢,利潤率較低,市場增長率較高；該行業(yè)已經(jīng)形成并快速進展,大多數(shù)企業(yè)因高增長率而在行業(yè)中連續(xù)存成長期 在；治理層需確保充分擴大產(chǎn)量達到目標市場份額；需大量資金達到高增長率和擴產(chǎn)方案,現(xiàn)金短缺；設(shè)置進入壁壘,阻擋競爭者進入行業(yè)；成熟期 增長率降到較正常水平,相對穩(wěn)固,各年銷售量變動和利潤增長幅度較小,競爭更猛烈；后期一些企業(yè)因投資回報率不中意而退出行業(yè),一小部分企業(yè)主導行業(yè),需監(jiān)控潛在兼并機會,探究新市場,研發(fā)新技術(shù)

12、,開發(fā)具有不第 2 頁,共 20 頁學習好資料 歡迎下載同特色功能的新產(chǎn)品；衰退期 行業(yè)生產(chǎn)力過剩,技術(shù)被仿照后顯現(xiàn)的替代品充斥市場,市場增長率嚴肅下降,產(chǎn)品品種削減,行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降,該行業(yè)可能不復存在或被并入另一行業(yè)；3,波特“五力模型” 用以確定競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達到的最終資本回報率 （1）行業(yè)新進入者的威逼- 準備進入壁壘的因素：規(guī)模經(jīng)濟,客戶忠誠度,資本金投入,轉(zhuǎn)換成本（消費者）,對銷售渠道使用權(quán),政府政策,現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢（2）供應商的議價才能：如供應商的議價才能很強,就降低了公司在行業(yè)中的盈利才能：1無替代產(chǎn)品,無其他供應商2產(chǎn)品服務(wù)是獨一無二的

13、,轉(zhuǎn)換成本高3供應商處于行業(yè)中少數(shù)幾家公司主導,并且向大多數(shù)客戶銷售4供應商的產(chǎn)品對客戶來說很重要5企業(yè)選購量占供應商產(chǎn)量很小的比例6供應商能直接銷售產(chǎn)品占據(jù)市場；（3）購買商的議價才能：1購買方購買的產(chǎn)品占賣方很大的比例（導致企業(yè)依靠客戶,要是客戶轉(zhuǎn)換供應商,那就死了可買可不買 , 風險很大）2購買商購買的產(chǎn)品對其自己的經(jīng)營很不重要,缺少唯獨性3轉(zhuǎn)換其他賣方的轉(zhuǎn)換成本低4購買商購買的產(chǎn)品或者服務(wù)占其成本的比例較高（那么他會考慮到能不能用其他成本較低的商品替代）5他購買的商品或服務(wù)簡潔被替代6選購人員具有超高的議價才能7購買商有自性制造或者供應供應商的產(chǎn)品或者服務(wù)的才能；（4）替代品的威逼：購

14、買商面臨的替代品越多,購買商的議價才能越強；與現(xiàn)有產(chǎn)品在功能上越相像,消費者越簡潔轉(zhuǎn)換1設(shè)置價格上線 2.轉(zhuǎn)變需求量3.迫使企業(yè)投入更多的資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個行業(yè)的盈利性（5）同業(yè)競爭者的競爭強度：1.競爭者的數(shù)量：越多,競爭越是猛烈2.行業(yè)增長率：緩慢,新進入者爭取市場份額,現(xiàn)有競爭者之間爭取既有市場份額,競爭越來越結(jié)棍3.行業(yè)固定成本：高,企業(yè)需要通過降低單位固定成本或者增加產(chǎn)量,導致在價格上相互競爭（價格戰(zhàn)術(shù)）4 產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本：差異化差,標準化強,購買商會輕易轉(zhuǎn)換供應商,導致供應商之間相互競爭5.不確定性：一個企業(yè)不確定對手如何經(jīng)營,可能出于愛惜自己市場位置,會制定更具競爭力的

15、戰(zhàn)略6.戰(zhàn)略重要性：企業(yè)最重要的目標是勝利；實行最具有競爭力的戰(zhàn)略達到目的；7.退出壁壘：例如員工遣散費,機器設(shè)備的變現(xiàn)難4,五力模型的局限性呢？（1）分析模型是靜態(tài)的,但是現(xiàn)實生活中市場是千變?nèi)f化的（2）該模型適用能夠用來確定企業(yè)的盈利才能,但是對于非營利機構(gòu)來說呢？有關(guān)假設(shè)可能是錯的（3）基于理想的假設(shè),一旦進行五力分析,企業(yè)就可以針對一些列的因素制定戰(zhàn)略,但是事實上呢？制定戰(zhàn)略是一個復雜艱難的過程；（4）假設(shè)戰(zhàn)略的制定者很清楚的明白整個行業(yè)的信息（5）低估了企業(yè)與供應商,客戶,分銷商,合資企業(yè)之間可以實行聯(lián)營的政策,建立長期的合作關(guān)系以排除替代品的威逼；三,經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析經(jīng)營

16、環(huán)境因素：市場分析和競爭定位,消費者的消費狀況,融資者,勞動力市場狀況1,市場分析：（涉及到競爭）市場：具有相像需求的消費者群體a 競爭對手分析：處于同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手！b 競爭性定位：每個群組在相像產(chǎn)品,市場類別中遵循相像的戰(zhàn)略可連續(xù)競爭：不簡潔被仿照的競爭優(yōu)勢2,消費者分析：消費細分,消費動機,消費者未中意的需求消費細分：市場細分（把具有盈利和明確特點的市場進行細分）+ 人口+地理+應用（產(chǎn)品服務(wù)層面）+ 價值（消費者對產(chǎn)品服務(wù)的中意度與產(chǎn)品價格的權(quán)衡分析）+心理（消費者的性格以及生活方式會影響購買）+品牌忠誠度+生活外形細分（將心理與社會人口特性相結(jié)合）+購買特性工業(yè)細

17、分：消費者類型,企業(yè)規(guī)模,貿(mào)易集團以及企業(yè)的地理位置消費動機：消費者的選擇以及他們寵愛的品牌,他們最看重什么產(chǎn)品,消費者的目標以及消費動機的變化；第 3 頁,共 20 頁學習好資料 歡迎下載對于消費者消費動機的明白是企業(yè)的資產(chǎn)和技能,是幫忙企業(yè)贏得連續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),對制定新的戰(zhàn)略以及開發(fā)新的分銷渠道都有推動作用；消費者未中意的需求：未中意的需求（消費者不是每時每刻都能意識到什么未得到中意的）說明白企業(yè)擁有進入市場或增加市場份額的機會,同樣的企業(yè)面臨競爭對手同樣搶占市場份額機會的威逼；3,融資來源：抵押條件,支付記錄,貸款條件,貸款額度4,勞動者市場情形-很快很便利的雇傭到優(yōu)秀人才企業(yè)信譽 四

18、,國際商業(yè)環(huán)境和國際化經(jīng)營概念的分析1,國際化行為+就業(yè)形勢+ 專業(yè)人才的可獲得性多國化戰(zhàn)略：以國界劃分市場高度分權(quán)的方式；向本地市場供應本土化的產(chǎn)品,從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得 收益；該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應最優(yōu)化,但是全球化的協(xié)作才能低；跨國成長：全球效率+本土靈敏；一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營,但總部仍設(shè)在其所在地；全球化戰(zhàn)略：獵取低成本；在全世界范疇生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)；2,國際化經(jīng)營的動因：尋求資源（勞動力和學問）+尋求市場+尋求效率（對現(xiàn)有資源投資的結(jié)構(gòu)進行合理化的調(diào)整）+尋求戰(zhàn)略性需求資產(chǎn)3,鉆石模型分析波特：識別國家競爭優(yōu)勢

19、的四個準備因素 有利因素狀況：物質(zhì),人力,資金,學問,基礎(chǔ)設(shè)施鉆石條件：產(chǎn)品或者服務(wù)必需有強大的國內(nèi)市場需求相關(guān)和支持性行業(yè)的存 在：國內(nèi)供應商要比國外供應行更具有優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu)以及 同業(yè)競爭：企業(yè)的目標可能取決于全部者結(jié)構(gòu)4,國際貿(mào)易生命周期：在于開發(fā)長期戰(zhàn)略 階段 1,產(chǎn)品在高收入國家中被開發(fā),由于這些國家具有最大的潛在需求,而且制造商能快速對國內(nèi)需求做出反應；（發(fā)達國家開發(fā)）階段 2,創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)開頭在本國以較低成本的勞動力和原材料生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品；（出口,仿制）階段 3,在生產(chǎn)成本低的國家,企業(yè)開頭在其他國家和高收入國家的市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務(wù)（第三國

20、出口）階段 4,低成本國家與高收入國家 同時競爭其高收入國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)（進口）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中最重要的因素；競爭對手是最直接的影響者；第三章-戰(zhàn)略分析內(nèi)部資源,才能與核心競爭力 一,戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析1,企業(yè)內(nèi)部資源的構(gòu)成：企業(yè)的內(nèi)部資源條件準備了是否及如何有效利用外部環(huán)境所供應的機會,排除潛在的威逼,而獲得長期的競爭 優(yōu)勢；企業(yè)資源+企業(yè)才能+核心競爭力 企業(yè)資源：有形資源（物質(zhì),財務(wù)）,無形資源,組織資源；企業(yè)才能：研發(fā)才能（研發(fā)方案,研發(fā)組織,研發(fā)過程,研發(fā)成效）生產(chǎn)治理才能（生產(chǎn)過程,生產(chǎn)才能,庫存治理,人力治理,質(zhì)量治理）營銷才能：產(chǎn) 品競爭才能,銷售活動才能,市場決策才能；

21、財務(wù)才能：籌集資金的才能,使用和治理 所籌集資金的才能；組織治理才能：任務(wù)分工,崗位責任,集權(quán)分權(quán),組織結(jié)構(gòu),治理 層次和治理范疇的匹配核心競爭力：能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和才能 同時中意3 個關(guān)鍵測試,才能稱之為核心競爭力：對顧客是否有價值？與對手相比是否有優(yōu)勢？是否很難被仿照或復制？五種資源來建 立核心競爭力：建立競爭優(yōu)勢的資源,稀缺資源,不行替代的資源,不行仿照的資源（特殊的實物資源,企業(yè)文化,商業(yè),專利,公眾 的品牌忠誠度）,長期的資源（資源的貶值速度慢）2,核心競爭力的辨別：功能和資源分析,識別系統(tǒng)分析 3,評判核心競爭力-評判方法：自我評判,行業(yè)的內(nèi)部比較,基準分

22、析,成本驅(qū)動和作業(yè)成本法,競爭對手的信息基準分析：與一流的企業(yè)相比較,不同的行業(yè)也可 目的是發(fā)覺對手產(chǎn)品的優(yōu)缺點基準對象：衡量業(yè)績的活動基準對象：占用較多資金的活動,能顯著改善與顧客關(guān)系的活動,最終影響企業(yè)結(jié)果的活動；基準類型：內(nèi)部基準,競爭性基準,過程或活動基準,一般基準,顧客基準；最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比,無論他們是否處在同一個行業(yè)實施分析的步驟：選擇對象的過 程責任支配潛在的合作伙伴溝通分析實踐評判4,鼓勵競爭的主要因素：存在大量同質(zhì)競爭者,行業(yè)增長較慢,較高的沉沒成本,缺乏產(chǎn)品差異化,僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢,競爭對手時第 4 頁,共 20 頁學習好資料 歡迎下載常更換,較高的戰(zhàn)略

23、性投資和較高的退出壁壘；二,企業(yè)內(nèi)部因素的分析方法1,考察企業(yè)的核心競爭力第一要做的是資源審計：實物資源（成本效益,每單元資本的利潤）,無形資源,人力資源,技術(shù)資源,財物資源內(nèi)部,融資,股權(quán)融資,資產(chǎn)銷售融資2,價值鏈分析：關(guān)注的是企業(yè)可以產(chǎn)生增加值的活動；對于顧客需求的深化爭辯的分析方法；驅(qū)動因素：市場差異化,質(zhì)量保證,鏈條組織價值鏈的每項活動都能給企業(yè)帶來價值波特的價值鏈理論：將價值鏈定義為顧客愿意為企業(yè)供應的產(chǎn)品和服務(wù)支付的價格；成本最小化,產(chǎn)品差異化支配資源；價值鏈不僅僅是機器,資金與人力資源的集合；價值鏈通過組織投入到產(chǎn)出的過程來實現(xiàn)增加產(chǎn)出的價值；資源本身對于企業(yè)來說是沒有價值的,

24、企業(yè)只有通過組織這些資源來匹配價值系統(tǒng),并且價值系統(tǒng)要確保產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)讓顧客中意,這樣才能對企業(yè)產(chǎn)生價值；五種基本活動：進貨后勤,生產(chǎn)經(jīng)營,發(fā)貨后勤,市場營銷,服務(wù)四種幫忙活動：企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),人力資源治理,技術(shù)開發(fā),選購3,超越競爭對手-實現(xiàn)差異化（1）產(chǎn)品差異：特殊的,多樣化（產(chǎn)品的質(zhì)量是實現(xiàn)差異的關(guān)鍵）（2）市場差異：龐大的轉(zhuǎn)換成本（買房轉(zhuǎn)變供應來源的產(chǎn)品和服務(wù)而產(chǎn)生的實際和能預知的成本）（3）分銷渠道：分銷渠道的獵取把握（例如超市的貨架）（4）技術(shù)的創(chuàng)新：技術(shù)進步是企業(yè)提高生產(chǎn)力和效率的核心；先進的技術(shù)（早接受）使得企業(yè)贏得最終的勝利（5）產(chǎn)品創(chuàng)新：三,SWOT 分析1,企業(yè)評

25、估（或SWOT 分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢,外部環(huán)境的機會與威逼同列在一張“十”字形圖表中加以對比 SWOT 分析的目的在于供應企業(yè)在市場中所處的位置分析；SWOT 分析的意義在于幫忙企業(yè)清楚地把握全局,分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢,把 握環(huán)境供應的機會,防范可能存在的風險與威逼 .一旦做出了 SWOT 分析,企業(yè)就能夠確定自己在市場上的位置,從而形成了一個有益的平臺,有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標；四個要素是優(yōu)勢,劣勢,機會和威逼；優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或特殊才能；劣勢是限制企業(yè)進展且有待改正的消極方面；機會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時

26、機；威逼是隨著企業(yè)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機；2,內(nèi)部資源分析與外部環(huán)境分析的匹配 A 內(nèi)部評判：便于項目利用企業(yè)優(yōu)勢和可能影響企業(yè)項目的劣勢（業(yè)績分析）衡量企業(yè)的長期非財務(wù)目標：質(zhì)量,新產(chǎn) 品開發(fā)活動,相對成本,客戶中意度,品牌忠誠度,治理人或雇主的才能和業(yè)績B 外部評判：查找企業(yè)可利用的機會,幫忙治理層來推測企業(yè)面臨的威逼；四部分分析：宏觀環(huán)境 類似PEST,市場和行業(yè)環(huán)境生命周期,五力,客戶分析（經(jīng)營環(huán)境分析）,競爭分析對于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的企業(yè),商譽是最重要的企業(yè)資源；產(chǎn)品的成長性：市場擴大率,銷售增長率一,差距分析產(chǎn)品的市場位置：市場占有率和市場掩蓋率 第四章-戰(zhàn)略選擇外

27、部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距的詳細內(nèi)容包括：宏觀環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距,行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距,行業(yè)競爭對手與經(jīng)營戰(zhàn)略差距內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距的詳細內(nèi)容包括：才能與經(jīng)營戰(zhàn)略差距,企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距,主要利益相關(guān)者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距（財務(wù)表現(xiàn),市場位置,技術(shù)性能,服務(wù)質(zhì)量）企業(yè)層面的差距分析的詳細內(nèi)容包括：企業(yè)（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)的才能差距分析,企業(yè)（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距分析；主要針對經(jīng)營多種業(yè)務(wù)的公司二,企業(yè)戰(zhàn)略選擇1,公司戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略內(nèi)部開發(fā),兼并收購,戰(zhàn)略聯(lián)盟（1）一體化成長：前向一體化（產(chǎn)銷）,后向一體化,橫向一體化（購買,合并,聯(lián)合）（2）密集型成長：市場滲透-現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場,產(chǎn)品開發(fā)-新

28、產(chǎn)品和現(xiàn)有市場,市場開發(fā)-現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場（3）多元化成長：相關(guān)多元化-以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),非相關(guān)-新產(chǎn)品新市場前向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：現(xiàn)有銷售商銷售成本較高或者牢靠性較差,難以中意企業(yè)的銷售需要；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備前向一體化所需的資金,人力資源等；銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高；第 5 頁,共 20 頁學習好資料 歡迎下載 后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者牢靠性較差而難以中意企業(yè)對原材料,零件等的需求；供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大,企業(yè)具備后向一體化所需的資金,人力資源等；供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)固對

29、企業(yè)而言特殊關(guān)鍵,后向一體化有利于把握原材料成本,從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)固；橫向一體化戰(zhàn)略： 企業(yè)所在行業(yè)競爭較為猛烈；企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著：企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī),能夠在局部地區(qū)獲得確定的壟斷位置；企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備橫向一體化所需的資金,人力資源等；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情形：企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客中意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速進展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；企業(yè)具有較強的爭辯和開發(fā)才能； 主要競爭對手以類似價格供應更高質(zhì)量的產(chǎn)品；市場開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情形：（1）存在未開發(fā)或未飽和的市場；（2）可得到新的

30、,牢靠的,經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；（3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域特殊勝利；（4）企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；（5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)才能；（6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在快速全球化的產(chǎn)業(yè)；市場滲透略適用于以下幾種情形：（1）當整個市場正在增長或可能產(chǎn)生增長時；（2）如一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域,即使在整個市場衰退時也不答應銷售額下降,那么企業(yè)可能必需實行市場滲透 戰(zhàn)略；（3）其他企業(yè)離開了市場；（4）企業(yè)擁有強大的市場位置,并能利用體會和才能獲得特殊競爭優(yōu)勢；（5）市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低,高級治理者參與度較高,且需要的投資較低時,該戰(zhàn)略也比較適用；穩(wěn)固型戰(zhàn)略：暫停,無變,愛惜

31、利潤收縮型戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn),剝離,清算（過渡性戰(zhàn)略）2,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先（只聚焦內(nèi)部措施）,差異化,集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略抵抗攻擊 吸引品牌忠誠度和對價格不敏捷的顧客優(yōu)勢 對供應商的強大的議價才能 的關(guān)注 形成了進入壁壘大量價格適用條件敏捷的客戶產(chǎn)品難以實現(xiàn)產(chǎn)品能實現(xiàn)充分的差異化企業(yè)資源才能有限,只能選擇個差異化購買者不關(guān)注品牌顧客的需求是多樣的企業(yè)所在的行業(yè)別細分市場進行目標市場具有消費者的轉(zhuǎn)換成本低技術(shù)變革較快,創(chuàng)新成為了焦點較大的需求空間和增長潛力目標市場的競爭對手尚未接受同一戰(zhàn)略所需資源和技能規(guī)模經(jīng)濟研發(fā)降低成本的同時中意消費者的需求產(chǎn)品設(shè)計才能用心于生產(chǎn)力提高富

32、有制造性很學習曲線強的市場營銷將制造成本降到最低產(chǎn)品在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先發(fā)面享有聲譽風險學習好資料歡迎下載又被仿照獲得更加優(yōu)惠的價格獲得銷售商的大力支持被仿照,差異被競爭對手仿照,使得整個產(chǎn)業(yè)盈利水消逝產(chǎn)品和服務(wù)的差異對消費者來說平降低失去了意義目標市場由于技術(shù)創(chuàng)新；替代品技術(shù)變化導致原有的優(yōu)勢降低購買者與競爭對手的成本差距過大顯現(xiàn)等緣由導致需求下降由于接受集中化戰(zhàn)略者在細分市場上實現(xiàn)更目標細分市場與其他細分市關(guān)注價格以外的東西與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了很大的差異,不在同一起跑大的差異化場的差異比較小,導致大量的競線上接受成本集中戰(zhàn)略的對手可能在爭者進入市場新進入者進入瓜細分市場上取得成本優(yōu)勢分只聚焦

33、于內(nèi)部措施而忽視了市場需求波特認為差異化總會以高價勝缺點出,但是事實上為了增加市場份 額,差異產(chǎn)品可能實行與競爭產(chǎn)品一樣的價格；3,職能戰(zhàn)略：生產(chǎn),財務(wù),營銷,研發(fā),HR 開發(fā) 三,戰(zhàn)略進展方法：內(nèi)部進展,并購戰(zhàn)略,聯(lián)合進展和戰(zhàn)略聯(lián)盟1,內(nèi)部進展的動因（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)最深刻地明白市場及產(chǎn)品；（2）不存在合適的收購對象；（3）保持同樣的治理風格和企業(yè)文化,從而減輕紛亂程度；（4）為治理者供應職業(yè)進展機會,防止停滯不前；（5）可能需要的代價較低,由于獲得資產(chǎn)時無需為商譽支付額外的金額；（6）可以防止收購中通常會產(chǎn)生的隱匿的或無法推測的缺失；（7）這可能是唯獨合理的,實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方

34、法；（8）可以有方案地進行,易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持,并且成本可以按時間分攤；（9）風險較低；2,并購的動因：并購的分類：（1）通過引進新產(chǎn)品系列,占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢；（2）通過收購本行業(yè)中的企業(yè)對新進入者設(shè)置更為有效的壁壘；（3）實現(xiàn)多元化；（4）獵取規(guī)模經(jīng)濟；并購雙方所處的行業(yè)不同并購分為：橫向,縱向,混合并購；并購方的態(tài)度不同并購分為：友善并購,敵意并購；并購方 的身份不同并購分為：產(chǎn)業(yè)資本并購,金融資本并購；收購 資金來源不同并購分為：杠桿收購,非杠桿收購；（5）取得技術(shù)與技能；并購失敗的緣由：決策不當?shù)牟①?支付過高的并購（6）獲得流行資源；并購后不能很好的進行整合,（

35、7）通過形成更大規(guī)模來防止企業(yè)自身被收購；費用3,協(xié)同效應的四大來源為：營銷與銷售協(xié)同效應,經(jīng)營協(xié)同效應,財務(wù)協(xié)同效應,治理協(xié)同效應；4,對并購對象價值評估的6 種方法為：市盈率法,目標企業(yè)的股票現(xiàn)價,凈資產(chǎn)價值（包括品牌）,股票生息率,現(xiàn)金流折現(xiàn)法,投資回報率；5,波特的吸引力測試：進入成本（高）,相得益彰（好處）有吸引力 理想的收購：吸引力能變得高 6,合營企業(yè),特許經(jīng)營,OEM （托付制造OR 特許經(jīng)營）OEM 托付方應當具備的條件包括：優(yōu)秀的技術(shù)輸出才能；優(yōu)秀的品牌形象；廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)；產(chǎn)品開發(fā)才能；技術(shù)把握才能；OEM 制造方應當具備的條件包括：過剩的,優(yōu)秀的制造才能；真誠的合作意愿

36、；缺乏市場開拓才能；方式實際是一種強強聯(lián)合的方式,OEM 合作雙方是優(yōu)勢互補；選購方供應設(shè)備和技術(shù),由制造方供應人力和場地,選購方負責銷售,制 造方負責生產(chǎn)的一種現(xiàn)代流行制造方式；四,戰(zhàn)略評估以及選擇：評判戰(zhàn)略勝利標準：可行性標準,可接受標準,適宜性標準；戰(zhàn)略選擇方法有：情形分析法（不確定性）適宜性：市場份額,市場擴張,市場緊縮,評級和評分法,決策樹法；可行性：資金流量,盈虧平穩(wěn),資源配置分析可接受性：財務(wù)技術(shù)方法有投入資本回報率法,現(xiàn)金 凈流量法,回收期法,將來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法進行戰(zhàn)略適宜性分析：明確評估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素,生命周期分析,資源和才能考慮及企業(yè)狀況分析五,風險評估及其治理的概

37、念第 7 頁,共 20 頁學習好資料 歡迎下載1,風險的評估治理 風險治理是指對風險進行識別和評估,針對風險制定,實施相應戰(zhàn)略,并對該戰(zhàn)略進行監(jiān)控的過程；風險治理戰(zhàn)略必需是一個 自上而下的工程,以確保它在整個企業(yè)范疇內(nèi)得以實施；（董事會,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,員工個人）評估：運籌學,概率論等來量化風險 治理：風險排除,降低,轉(zhuǎn)移,保留進入成熟期：成本領(lǐng)先 + 差異化；特許經(jīng)營的四種類型：制造與零售,制造與批發(fā),服務(wù)與零售,批發(fā)與零售 第五章-戰(zhàn)略實施一,組織結(jié)構(gòu)1,組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素：企業(yè)的戰(zhàn)略 重要考慮因素,經(jīng)營環(huán)境 關(guān)鍵因素,企業(yè)所接受的技術(shù),考慮企業(yè)的人員和文化組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分：復

38、雜性,規(guī)范性,集權(quán)度2,組織結(jié)構(gòu)的類型：治理層級與治理級次是反比的關(guān)系A(chǔ) 創(chuàng)業(yè)型：大多數(shù)小型企業(yè)；企業(yè)的全部者和治理者對如干下屬實施直接的把握,并由其下屬直接執(zhí)行工作任務(wù)；彈性較小缺乏專業(yè)分工；B 職能型：企業(yè)將職權(quán)和責任分派給特地單元的治理者；優(yōu)點：能通過集中某一部門內(nèi)全部的某一類型活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān),從而提升深化的職能戰(zhàn)略（就是：發(fā)揮專業(yè)技能提高工作效率,學習 & 體會曲線）；由于工作和任務(wù)的重復性,可以提高工作效率；董事會便于監(jiān)管各個職能部門；缺點：過度細分,信息溝通不靈敏,導致只留意自己部門的利益忽視了全局的利益；難以確定各項產(chǎn)品的

39、生產(chǎn)盈虧；等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制放慢反映速度；C 事業(yè)部：依據(jù)產(chǎn)品服務(wù)市場地區(qū)來分1區(qū)域：地理位置；優(yōu)點：區(qū)域事業(yè)部能更好更快滴實現(xiàn)地區(qū)決策；建立地區(qū)工廠或者辦事處有利于削減成本費用；有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種經(jīng)營環(huán)境的變化缺點：治理成本的重復 難以處理跨地區(qū)的大客戶的事務(wù)2產(chǎn)品/ 品牌：產(chǎn)品的種類 優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以和諧和協(xié)作；集中精力在自己的區(qū)域；易于關(guān)閉或者出售經(jīng)營不善的事業(yè)部缺點:各個事業(yè)部為了爭奪有限的資源而進行不必要的摩擦；各個事業(yè)部之間會存在治理成本的重復和鋪張；如事業(yè)部數(shù)量大,難以和諧；治理層缺乏全局觀念（這個是通?。?/p>

40、3客戶細分或市場細分 4M 型結(jié)構(gòu)：類似于事業(yè)部制 優(yōu)點：便于企業(yè)的連續(xù)成長；CEO 所在總部員工工作量會相對減輕；職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部；對事業(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較缺點：為事業(yè)部支配企業(yè)的治理成本比較困難并略帶主觀性,經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦；轉(zhuǎn)移價格的確定比較困難；DSBU: 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位適合于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的把握跨度,從而減低了信息過度的情形；使得具有類似使命,產(chǎn)品,市場或者技術(shù)的事業(yè)部之間能更加好的和諧；易于監(jiān)控每個SBU 的績效；缺點：由于隔著一個 不必要的競爭和摩擦,忽視了總體績效；SBU 的關(guān)系使得總部于事業(yè)部之

41、間關(guān)系變得疏遠；經(jīng)理之間為了獵取有限的資源會進行E 矩陣制：優(yōu)點：經(jīng)理與項目之間更加緊密,能直接參與到其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來；更加有效的考慮到關(guān)鍵項目,加強對產(chǎn)品和市場的關(guān) 注；產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的關(guān)系更加緊密,做出更有質(zhì)量的決策；實現(xiàn)各個部門技術(shù)技能的相互交融；雙重權(quán)益使得企業(yè)具有多重定位,職能專家就不會僅僅關(guān)注自己的業(yè)務(wù)；缺點：導致職權(quán)劃分不清楚；雙重權(quán)益導致權(quán)益簡潔在治理者之間產(chǎn)生沖突；治理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu),從而產(chǎn)生危機感；和諧全部的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本,導致企業(yè)制定決策的時間過長FH 型結(jié)構(gòu)：分權(quán)化；企業(yè)成立控股企業(yè)；其下屬企業(yè)具有獨立法人資格；G 多國企業(yè)：國

42、際事業(yè)部（本土弱,全球弱）,國際子公司（全球協(xié)作低,本土獨立性和反應才能高）,全球產(chǎn)品企業(yè)本土弱,全球強,跨國企業(yè) 本土強,全球強 二,企業(yè)設(shè)計1,集權(quán)對分權(quán)A 集權(quán)的優(yōu)點：和諧各個職能之間的決策 缺點：治理層可能不會重視個別部門的不同要求報告線形式進行規(guī)范,利用治理賬戶 決策時間過長與企業(yè)的目標達成一樣 危機情形之下易于決策級別較低的治理層,職業(yè)進展空間很小,晉升很慢第 8 頁,共 20 頁學習好資料 歡迎下載有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟適用于外部機構(gòu)實施親熱監(jiān)控的企業(yè)B 分權(quán)：更小的治理層,將決策權(quán)益支配到較低的層次,具有較寬的治理幅度顯現(xiàn)出扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點：削減信息負載,提高企業(yè)的快速反映才能,為決策

43、供應更多信息,對員工進行鼓勵效應,強調(diào)將非關(guān)鍵的活動外包出去2,環(huán)境影響靜態(tài)動態(tài)機械式系統(tǒng)：通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力；層次把握復雜分權(quán)型機械式組織分權(quán)型有機式組織有機式系統(tǒng)：通過特地技術(shù)來實施權(quán)力；自動調(diào)劑簡潔集權(quán)型機械式組織集權(quán)型有機式組織3,權(quán)變理論：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境越是不穩(wěn)固,企業(yè)治理就越需要靈敏和權(quán)變思想復雜性：產(chǎn)品技術(shù)的復雜程度高分權(quán)規(guī)模：大規(guī)模強調(diào)標準化高效率的集權(quán)環(huán)境：越是穩(wěn)固的集權(quán)；不穩(wěn)固的分權(quán)人力資源治理：企業(yè)員工整體的素養(yǎng)高低技術(shù)：研發(fā)開發(fā)技術(shù)才能越高呢越是要接受分權(quán)三,企業(yè)構(gòu)型：構(gòu)建模塊和和諧機制構(gòu)成了詳細的結(jié)構(gòu)構(gòu)型；1,組織構(gòu)型的5 元素：作業(yè)核心：運營+流程頂點：高

44、層治理人員技術(shù)結(jié)構(gòu)：設(shè)計系統(tǒng),流程的技術(shù)分析人員（會計人員和運算機專家）中間層：中層治理人員支持性人員：作業(yè)流程之外的人員2,組織構(gòu)型（明茨伯格）簡潔型結(jié)構(gòu)：創(chuàng)業(yè)型組織；頂點 + 第一線的員工；頂點是關(guān)鍵靈敏性,動態(tài)環(huán)境機械型結(jié)構(gòu)：以頂點為基礎(chǔ)的簡潔結(jié)構(gòu),留意于如何提高企業(yè)規(guī)模和工作效率簡潔穩(wěn)固環(huán)境專業(yè)型結(jié)構(gòu)：利用企業(yè)作業(yè)核心的優(yōu)勢,要求員工具有較高的專業(yè)素養(yǎng)例如：醫(yī)務(wù)人員；IT 人員等；部門型結(jié)構(gòu)：中間層；利用中間治理層的才能將頂點對于企業(yè)的干涉降到最??；靈敏型結(jié)構(gòu)：創(chuàng)新為重點；復雜無序的多科學項目,聯(lián)合作戰(zhàn)；復雜動態(tài)的環(huán)境；使命型結(jié)構(gòu)：企業(yè)中全部員工的共同信念和價值作為基礎(chǔ)簡潔穩(wěn)固環(huán)境；3

45、,部門績效測評：收入中心,費用中心,利潤中心（既收入又費用）已動用資本回報率 ROI= 凈利潤當期平均已動用資本 優(yōu)點：適用于各個部門的橫向比較缺點：局部與整體利益的沖突剩余收益RI= 部門利潤- 部門凈資產(chǎn) 必要酬勞率 優(yōu)點：局部與整體利益的統(tǒng)一,針對不同的風險做出調(diào)整,投資中心資產(chǎn)負債表,利潤缺點：不適用于各個部門的比較 短視性,阻礙資產(chǎn)投資,缺少戰(zhàn)略把握四,業(yè)務(wù)方案與實施內(nèi)容（這部分確定是重點中的重點?。?,業(yè)務(wù)方案和戰(zhàn)略實施：2,在戰(zhàn)略實施中的營銷方案：a 市場細分+b 產(chǎn)品定位（兩個重要的變量）市場細分：依據(jù)客戶的需要和消費習慣,將市場劃分為不同的客戶群有效的市場細分應具備的特點（多

46、項 + 簡答）（1）可衡量性：購買力和規(guī)模是不是可以計量的（2）可進入性：進行營銷活動的可行性,例如運用價格策略等等；（3）適應性：選定的目標市場是否與企業(yè)自身的匹配這樣有利于企業(yè)營銷活動的有效進行（4）穩(wěn)固性：確定時期的相對穩(wěn)固涉及到營銷活動的穩(wěn)固（5）足量性：企業(yè)是不是可以在市場上獲得財務(wù)利益（足夠大）野心蠻結(jié)棍的！3,營銷組合：麥肯錫提出的 4P（簡答+ 多項）產(chǎn)品,價格,地點,促銷第 9 頁,共 20 頁學習好資料 歡迎下載A 產(chǎn)品策略：開發(fā)標準化產(chǎn)品,產(chǎn)品線的特色化,產(chǎn)品線的削減,戰(zhàn)略聯(lián)盟和合營品牌策略：單一的企業(yè)名稱（單一品牌策略）,每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱,自有品牌B 價格策略

47、（最有力的策略）：產(chǎn)品差別定價法細分市場,地點,產(chǎn)品的版本,時間,動態(tài)定價 ,新產(chǎn)品的上市定價法（滲透定價法：一上市就實行低價格的方式,快速占據(jù)市場,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟-薄利多銷；撇指定價法：一上市,由于競爭對手尚未研發(fā)出相類似的產(chǎn)品,那么接受高價格,奪取高利潤,降低風險這樣的產(chǎn)品必需具備差異化,同時顧客對產(chǎn)品價格不敏捷）C 地點策略：分銷渠道直接 VS 間接D 促銷：廣告促銷,營業(yè)推廣,公關(guān)宣揚,人員推銷4,營銷方案：市場分析設(shè)定目標制定戰(zhàn)略實施評估與把握5,在戰(zhàn)略實施中的爭辯與開發(fā)方案研發(fā)的類型產(chǎn)品爭辯+流程爭辯波特的基本戰(zhàn)略里面涉及到產(chǎn)品創(chuàng)新,波特的價值鏈研發(fā)也是關(guān)鍵,安索夫矩陣（密研發(fā)的戰(zhàn)略

48、作用涉及到前文所講的幾個模型：集型戰(zhàn)略中）,行業(yè)以及產(chǎn)品的生命周期研發(fā)技術(shù)勝利向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)成為勝利產(chǎn)品的創(chuàng)新仿照者通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似,但價格相對低廉的產(chǎn)品來成為低成本的生產(chǎn)著；6,戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)與運營方案1 運營之中涉及的四個要素：（多項+簡答）容量就是建造多大的企業(yè)設(shè)施種類生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)（標準化 or 差異化）需求變動依據(jù)顧客的需要來生產(chǎn),需求大了,生產(chǎn)就大；可見性為客戶所見的程度；服務(wù)性行業(yè)可見性較低；2 生產(chǎn)方案：3 產(chǎn)能方案：類型：領(lǐng)先策略（由自己對市場的預感而進行生產(chǎn)）,滯后策略,匹配策略平穩(wěn)產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式（簽合同之后才選購）,訂單

49、生產(chǎn)式生產(chǎn)（收到訂單才開頭生產(chǎn)）庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)4JIT 準時生產(chǎn)系統(tǒng)：制造型企業(yè)接受 JIT 旨在降低庫存；而服務(wù)型企業(yè)接受 JIT 旨在排除客戶排隊的現(xiàn)象關(guān)鍵要素：不斷改進,排除鋪張,良好的工作場所整理,縮短生產(chǎn)預備時間,企業(yè)中全部員工的參與優(yōu)點：庫存量低,削減了倉儲空間,節(jié)約了租賃保險；僅僅是在需要時候才取得存貨,降低了花費在存貨上的運營成本；降低了存貨變質(zhì),陳舊,或者過時的可能性；防止由于需求突然變動導致大量產(chǎn)成品無法出售的情形；降低了檢查和返工的時間缺點：7,戰(zhàn)略實施中的策略選購正確選購組合：質(zhì)量數(shù)量價格交貨8,戰(zhàn)略實施中的人力資源組合人力資源治理最重要是鼓勵員工,確保他們依據(jù)企業(yè)的目

50、標高效率地進行有效工作；內(nèi)部聘請的優(yōu)點包括：這種方式能調(diào)動員工積極性,培養(yǎng)員工的忠誠度,激發(fā)員工的工作熱忱,并且有助于鼓勵員工的整體士氣；可通過已知數(shù)據(jù)進行選拔,并且可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作；內(nèi)部聘請能節(jié)約大量的聘請和選拔時間及費用；假如需要培訓,就聘請成本較高,但是,內(nèi)部聘請通常無需作介紹,并且企業(yè)可以僅依據(jù)自身要求對員工進行培訓；內(nèi)部聘請的缺點包括：未被選拔的員工簡潔產(chǎn)生負面心情,或者員工晉升后成為前同事的主管比較困難；適合該工作的員工在企業(yè)外部；會降低“新視點”進入企業(yè)而產(chǎn)生的變化；由于員工認為晉升只是時間問題,因此內(nèi)部聘請簡潔誘發(fā)自滿心情；9,質(zhì)量成本的構(gòu)成包括：預

51、防成本,鑒定費用,內(nèi)部失效成本,外部失效成本；兩個基本觀點：預防成本和鑒定費用都 聽從治理層的影響或把握；（不行防止）內(nèi)部失效成本和外部失效成本是 預防和鑒定方面花費努力的結(jié)果；更高的預防成本=更低的總質(zhì)量成本全面質(zhì)量治理的要素包括：內(nèi)部客戶和外部供應商,服務(wù)水平協(xié)議,公司的質(zhì)量文化,授權(quán)；鼓勵戰(zhàn)略取決于企業(yè)理念戰(zhàn)略性領(lǐng)導的關(guān)鍵任務(wù)是知人善任第六章-戰(zhàn)略把握一,戰(zhàn)略把握的過程：1,戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略把握：A 戰(zhàn)略失效：戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或者戰(zhàn)略治理的理想狀態(tài)；B 導致失效的緣由第 10 頁,共 20 頁學習好資料 歡迎下載 1 內(nèi)部溝通缺乏 2 戰(zhàn)略實施所需要的資源條件與現(xiàn)實存在的

52、資源條件之間存在較大的缺口 3 戰(zhàn)略實施過程之中各種信息的傳遞和反饋受阻 4 用人不當,主管人員,作業(yè)人員玩忽職守 5 治理層的決策失誤,戰(zhàn)略目標本身存在嚴肅錯誤或缺陷 6 企業(yè)外部環(huán)境顯現(xiàn)重大的變化,現(xiàn)有戰(zhàn)略難以適應；早期失效：戰(zhàn)略實施初期,新戰(zhàn)略尚未被員工接受和懂 得,戰(zhàn)略實施對新的環(huán)境,工作尚不適應,就有可能會存在 晚期失效：原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的推測與現(xiàn)實變化進展的情形之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大偶然失效：意想不到的因素導致失效；（失效率最高）C 戰(zhàn)略把握和預算把握之間的差異期間比較長定性戰(zhàn)略把握期間一年以下預算把握與定量結(jié)合重點定量重點是內(nèi)部和外部不是內(nèi)部斷訂正預算期終止之后

53、訂正D 構(gòu)建戰(zhàn)略把握系統(tǒng)要考慮的方面 鏈接性在重要機構(gòu)之間架起溝通的橋梁,應以防止破壞的方式進行合作多樣性從多樣策略 把握系統(tǒng)選擇合適性較高的把握性系統(tǒng)風險在高風險企業(yè)的戰(zhàn)略把握系統(tǒng)中,需要包含較多性 能標準,以簡潔地把可能的問題檢測出來變化適應性競爭優(yōu)勢較弱競爭優(yōu)勢（提高質(zhì)量,擴大市場份額）較強競爭優(yōu)勢（如何更多的推廣是重點）E 戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特點關(guān)注長期事 項（股東財寶）有助于識別戰(zhàn)略勝利的動因,例如如何長期制造股東價值 通過提高企業(yè)業(yè)績來支持企業(yè)學習供應的嘉獎是戰(zhàn)略性 的,不僅僅是某一年的業(yè)績；2,企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標的衡量股東觀：基于股東的利益企業(yè)存在,股東回報率作為指標-資本利得與股利

54、 利益相關(guān)者觀：在確定程度上對企業(yè)具有依靠性；二,戰(zhàn)略把握方法1,預算的類型 A 增量預算：新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制,在此基礎(chǔ)上增加新的內(nèi)容；優(yōu) 點：預算是穩(wěn)固的,循序漸進的；經(jīng)理能在一個穩(wěn)固的基礎(chǔ)之上經(jīng)營治理他們的部門；系統(tǒng)相對簡潔操作遇到類似的威逼部門能防止沖突；簡潔實現(xiàn)和諧預算 缺點：假設(shè)經(jīng)營方式以及工作方式都是以相同的方式連續(xù)下去,其實是不行能的 不能擁有啟示新觀點的動力沒有降低成本的動力鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算過 期,并且不再和經(jīng)營活動的層次和執(zhí)行工作的類型相關(guān)B 零基預算：每一個新的期間必需重新判定全部的費用；始于零基礎(chǔ),需要分析企業(yè)

55、中每個部門的需求和成本 優(yōu)點：識別不充分或者過時的活動；促進有效的資源支配；需要廣泛參與；能應對環(huán)境的變化；替代方法 缺點：復雜的耗費時間的過程；強調(diào)短期利益忽視長期利益；治理團隊缺乏必要的技能2,平穩(wěn)計分卡：卡普蘭和諾頓 A 短期與長期業(yè)績,外部與內(nèi)部的業(yè)績,財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度 B 財務(wù)角度- 股東財寶最大化（利潤,銷售增長率,投資回報率和現(xiàn)金流）,顧客角度- 向顧客呈現(xiàn)什么？（定義目標市場和擴大市場份額）,內(nèi)部流程- 客戶中意度和生產(chǎn)力,效率,產(chǎn)品周期,創(chuàng)新,創(chuàng)新與學習角度-企業(yè)與時俱進的才能；平穩(wěn)積分卡的定義：它說明白企業(yè)員工需要什么樣的學問技能和系統(tǒng),支配創(chuàng)新和建

56、立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率,使企業(yè)能夠把特定的價值 帶給市場,從而最終實現(xiàn)更高的股東價值；三,變革治理第 11 頁,共 20 頁學習好資料 歡迎下載 1,戰(zhàn)略變革的必要性：（1）企業(yè)變革的動因：環(huán)境的變化技術(shù)和工作方法方面的變化（技術(shù)的革新）產(chǎn)品和服務(wù)的變化（消費者的消費需求）治理以及工作關(guān)系的變化（企業(yè)內(nèi)部的動力,治理層的變化,文化）組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化并購后（涉及到企業(yè)的整合）（2）并購的層次：個人層次,組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)層次,企業(yè)氛圍和人際交往層次2,戰(zhàn)略變革的時機選擇 提前性變革：推測到將來的危機,準時的進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)最具有生命力反應性變革：企業(yè)已經(jīng)存在的有形的可感覺到的危機,并且已

57、經(jīng)為過遲變革付出了確定的代價危機性 變革:已經(jīng)存在根本性的危機,被迫的變革,付出較大的代價；3,戰(zhàn)略的變革模式變革的性質(zhì)治理層的作用積極主動增量轉(zhuǎn)化和諧方案消極被動接受迫使變革的過程：解體解凍現(xiàn)狀,最困難的階段 變革重要是創(chuàng)新,重新鞏固階段新狀 態(tài)的凍結(jié)；積極的加固；變革階段可能產(chǎn)生的影響：生理,環(huán)境,心理變化在處理變革的阻力（文化障礙,私人障礙）,治理層應當考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏,變革的治理方式,變革的范疇；關(guān)鍵性勝利要素是對于企業(yè)勝利至關(guān)重要的關(guān)鍵目標,能夠保證治理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息,以指導信息系統(tǒng)的進展；識別CSF 的意義：可以提示治理層那些需要把握的事項,并顯示出次要

58、的事項；能轉(zhuǎn)化為依據(jù)相同方式定期報告的關(guān)鍵性業(yè)績指標能保證治理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息,以指導信息系統(tǒng)的進展能夠用于將組織的業(yè)績進行內(nèi)部對比或者競爭對手比較在總體業(yè)績評判時,至少要考察三年的指標；具有較弱的競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)情形下,市場份額或質(zhì)量是勝利的源泉；第七章-財務(wù)戰(zhàn)略 一,財務(wù)戰(zhàn)略的確立及其考慮因素1,財務(wù)戰(zhàn)略：籌資戰(zhàn)略+資金治理戰(zhàn)略；主要強調(diào)的是必需適合企業(yè)所處的進展階段并符合利益相關(guān)者的期望；非財務(wù)戰(zhàn)略就強調(diào)與外部 環(huán)境和企業(yè)自身才能相適應；狹義的財務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu),籌資來源,股利支配決策；2,財務(wù)戰(zhàn)略的阻力：企業(yè)內(nèi)部約束；政府的影響；法律法規(guī)的約束；經(jīng)濟約束（通脹,利率,匯率）3

59、,財務(wù)經(jīng)理必需作出以下方面的準備：籌資來源,資本結(jié)構(gòu)和股利支配政策 企業(yè)的融資方式有：內(nèi)部融資,債權(quán)融資（貸款,租賃）,股權(quán)融資,資產(chǎn)銷售融資；限制企業(yè)融資才能的方面：企業(yè)進行債務(wù)融資面臨的困境和企業(yè)進行股利支付面臨的困境；4,資本結(jié)構(gòu)：權(quán)益資本與債務(wù)資本的比例-做出最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)決策；影響因素：【價格,產(chǎn)品需求以及成原先源,代理成本,債務(wù)隨時間變化,大多數(shù)經(jīng)理偏向于內(nèi)部融資】企業(yè)的舉債才能,治理層對企業(yè)的把握才能,企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu),增長率,盈利才能,以及有關(guān)的稅收成本,難以量化的 將來戰(zhàn)略的經(jīng)營風 險,企業(yè)對風險的態(tài)度,企業(yè)所處行業(yè)的風險,競爭對手的資本成本與資本結(jié)構(gòu) ；5,股利支配：固定股利

60、政策,固定股利支付率政策,零股利政策,剩余股利政策；（成長）二,財務(wù)戰(zhàn)略的選擇1,產(chǎn)品生命周期以銷售額增長曲線的拐點為標志顧客引入期成長期成熟期衰退期培養(yǎng),早期接受者更廣泛,接受,效仿購買龐大市場,重復購買有學問,挑剔品牌選擇產(chǎn)品試驗；質(zhì)量無標準,無穩(wěn)固設(shè)計；牢靠性,質(zhì)量技術(shù)設(shè)計又標準化產(chǎn)品范疇縮小,質(zhì)量不穩(wěn)固第 12 頁,共 20 頁風險設(shè)計很關(guān)鍵學習好資料歡迎下載波動差異高高價高毛利率高投資,低增長掩蓋了錯誤的決策重大利潤率利潤最高利潤公平的高價和價格下降,毛利利潤降低流程毛利,選合理的價格高利潤參也下降和利潤競爭者少加者增加價格競爭一些退出最投資需求最大市場擴張,研發(fā)適中（其實也蠻大的）