1、IIIllllllllllIIIIIlllllIlliIlliIIIIllllllllllIlliIlliIIIIIIIIIIllllllllllIIIIIlllllIlliIIIIlllllllllllllllIIIIIllllllllllIIIIIllllllllllIlliIIIIIllillllllllllllllllllllDllllllllllIlliIIIIllllllllllIIIIIlliIlliIIII研發(fā)人員考核獎勵制度通過員工激勵使員工為企業(yè)目標更努力地工作，使員工的積極性最大限度的調(diào)動起來，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標更快地實現(xiàn)。，下面愛匯網(wǎng)就為大家?guī)硌邪l(fā)人員考核獎勵制度范本，

2、希望對各位有所幫助！研發(fā)人員考核獎勵制度范本軟件企業(yè)提高企業(yè)技術(shù)能力、增強競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是充分發(fā)揮研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性。然而，許多軟件企業(yè)往往缺乏對研發(fā)人員的有效激勵，從而導(dǎo)致企業(yè)對研發(fā)人員的吸引力小，研發(fā)人員積極性低，最終造成人才大量流失。因此，如何對我國軟件企業(yè)研發(fā)人員進行有效激勵成為眾多管理者關(guān)注的一個焦點，這其中由于研發(fā)人員個體差異性較大，同樣一套激勵方案并非適用所有研發(fā)人員。研發(fā)人員在個人職業(yè)生命周期的不同階段，其需求的輕重層次是不同的，管理者應(yīng)根據(jù)其不同的需求來設(shè)計合理的激勵方式。一、研發(fā)人員職業(yè)生涯的階段劃分和激勵要素美國心理學(xué)家馬斯洛將人類的需求由低到高劃分為五個層

3、次：生理需求，安全需求，情感需求，尊重需求，自我實現(xiàn)需求。并且人類這五個層次的需求具有以下特征：（1）需求的多樣性。人類的需求是多種多樣的，一個人在不同時期可有多種不同的需求，即使在同一時期，也存在著程度、作用不同的需求。（2）需求的層次性。馬斯洛認為，支配人們行為的需求是由低級向高級發(fā)展的，當?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足以后就會產(chǎn)生高層次的需求。馬斯洛的需求層次理論對我們研究軟件企業(yè)研發(fā)人員激勵機制很有指導(dǎo)意義，軟件企業(yè)研發(fā)人員不僅存在多種需求，而且在個人職業(yè)生涯不同階段其需求也存在差異，表現(xiàn)在不同階段的多種需求中總有一種或幾種需求占支配或主導(dǎo)地位。鑒于此，本文針對軟件企業(yè)研發(fā)人員在其職業(yè)生涯不同階

4、段的需求狀況展開實證調(diào)研。通過對我國34家高新技術(shù)企業(yè)（主要是信息技術(shù)與計算機軟件類企業(yè)）的220個研發(fā)人員進行了調(diào)研和統(tǒng)計性分析，獲得了研發(fā)人員職業(yè)生涯階段劃分的實證結(jié)果以及研發(fā)人員激勵要素變量的聚類分析結(jié)果。（一）研發(fā)人員職業(yè)生涯的階段劃分1.實現(xiàn)期。對激勵和報酬感到滿意，對目前的工作產(chǎn)生很高的滿足感，可能發(fā)生在大學(xué)剛畢業(yè)，初選研發(fā)人員。但這時可能會導(dǎo)致向過渡期轉(zhuǎn)化。2.過渡期。處于事業(yè)和個人發(fā)展的十字路口，并對未來職業(yè)發(fā)展方向正進行合適定位。例如，是繼續(xù)從事研發(fā)工作，還是從事市場銷售或公司行政工作。這可能發(fā)生在任何一個年齡階段，可能導(dǎo)致向發(fā)展期或穩(wěn)定期轉(zhuǎn)化。3.發(fā)展期。已經(jīng)明確選擇了今后

5、的職業(yè)發(fā)展方向，處于個人事業(yè)的發(fā)展初期，正在尋求和實現(xiàn)自我理想目標。4.穩(wěn)定期?；敬_定和實現(xiàn)了想要達到的成就水平，激勵和報酬需要與個體成長保持一致，不再需要新的挑戰(zhàn)。（二）研發(fā)人員五大激勵要素在對研發(fā)人員職業(yè)生涯階段劃分的基礎(chǔ)上，我們根據(jù)研發(fā)人員的特點，并綜合理論與實踐，將激勵因素大致分為五大類：1.個人成長與發(fā)展。包括崗位培訓(xùn)、科研院所代培、新項目研發(fā)培訓(xùn)、學(xué)術(shù)交流等，企業(yè)提供與行政管理人員晉升相似的技術(shù)發(fā)展路線，使研發(fā)人員的潛能得到充分發(fā)揮。例如，建立與行政管理人員并行的技術(shù)等級晉升制度，提供創(chuàng)新基金給核心研發(fā)人員獨立發(fā)展的空間。2.決策參與。給研發(fā)人員提供技術(shù)決策參與的權(quán)力和機會，管理

6、者與研發(fā)人員之間能夠進行平等的溝通、交流、協(xié)商。例如，企業(yè)在整合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和研發(fā)人力資源管理戰(zhàn)略上聽取和采用研發(fā)人員意見;為研發(fā)人員提供參與企業(yè)戰(zhàn)略計劃的機會和條件;研發(fā)人員被其他職能部門人員視為企業(yè)管理的合作伙伴和變革的推動者。3.環(huán)境激勵。提供有利于創(chuàng)造力發(fā)揮、相對自由的研發(fā)環(huán)境。例如，資源的柔性安排、提倡知識共享、鼓勵研發(fā)創(chuàng)新和容忍失敗、強化團隊協(xié)同能力以及團隊文化氛圍、在企業(yè)戰(zhàn)略和團隊目標的約束邊界下，研發(fā)人員能夠高績效地完成任務(wù)。4.產(chǎn)權(quán)激勵。研發(fā)人員參與分享研發(fā)成果，主要以技術(shù)入股的形式分享企業(yè)創(chuàng)造的剩余價值。例如，給予研發(fā)人員一定的知識產(chǎn)權(quán)受益權(quán)、以作價入股方式分配企業(yè)股票和期

7、權(quán)、給予研發(fā)人員企業(yè)年終盈余的分紅權(quán)等等。5.薪酬激勵。根據(jù)個人工作業(yè)績，獲得與之相稱的物質(zhì)報酬與獎勵，薪酬激勵包括當期物質(zhì)獎勵、獎金、工資、津貼以及各項貨幣性的福利安排等等。二、華為公司基于不同職業(yè)生涯階段研發(fā)人員的激勵為了獲取研發(fā)人員職業(yè)生涯不同階段激勵策略的成功經(jīng)驗，本文在對以上研發(fā)人員職業(yè)生涯不同階段劃分和激勵要素聚類的實證統(tǒng)計研究的基礎(chǔ)之上，對華為技術(shù)有限公司進行個案研究。為了避免個人主觀片面性的影響，本文從華為公司的不同研發(fā)部門，遴選出研發(fā)管理經(jīng)驗較深的研發(fā)小組組長、研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)部門主管、技術(shù)總監(jiān)，資深程序員、系統(tǒng)分析師以及一些基層的代碼編寫人員、測試人員等共計50人，通過跟

8、這些人的結(jié)構(gòu)式訪談，從不同角度獲取華為公司對研發(fā)人員的激勵策略。在研究過程中，按研發(fā)人員職業(yè)生涯不同階段分為四個階段，在每一階段中，分別讓這50位被訪對象根據(jù)自己所了解的公司激勵策略狀況，對五大激勵要素按重要程度進行排序，分為：首選策略，次選策略，第一備選策略，第二備選策略，第三備選策略。在統(tǒng)計分析方面，針對職業(yè)生涯的每一個階段，分別計算五大激勵要素在五個序位策略中的百分比（一）華為公司第一階段（實現(xiàn)期）的激勵策略華為公司在研發(fā)人員實現(xiàn)期采用的激勵策略為：首選策略是薪酬激勵，次選策略是個人成長與發(fā)展，備選策略按重要程度由高到低分別為環(huán)境激勵、決策參與、產(chǎn)權(quán)激勵。研究中發(fā)現(xiàn)，華為公司處于實現(xiàn)期的

9、研發(fā)人員絕大多數(shù)是剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們往往偏重于以貨幣性薪酬的高低來衡量自身的價值與實力，并以此作為與其他同學(xué)攀比的惟一標尺。華為公司曾提出“高薪聘用優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的激勵策略，計算機本科畢業(yè)生進入華為公司的每月基薪5500元，這在整個計算機行業(yè)中是開價最高的（這項政策從1999年開始，一直延續(xù)至今）。與之相比，東大阿爾派、創(chuàng)智科技、四川托普等中國大型軟件企業(yè)的月基薪僅僅為2000元左右。除了薪酬激勵作為首選激勵策略之外，華為公司還為處在實現(xiàn)期的研發(fā)人員提供了有助于個人成長與發(fā)展的廣泛的培訓(xùn)計劃，以便為他們潛力的發(fā)揮作鋪墊。，華為公司成為國內(nèi)絕大多數(shù)重點大學(xué)電子信息與計算機專業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生的首選單

10、位。（二）華為公司第二階段（過渡期）的激勵策略華為公司在研發(fā)人員過渡期采用的激勵策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序為：個人成長與發(fā)展、薪酬激勵、環(huán)境激勵、決策參與激勵、產(chǎn)權(quán)激勵。在華為公司處于過渡期階段的研發(fā)人員一般正在考慮自身未來的發(fā)展方向，對于今后幾年究竟是從事代碼編寫工作、安全測試、結(jié)構(gòu)分析，還是從事系統(tǒng)設(shè)計、公司行政管理或市場開發(fā)與售后技術(shù)服務(wù)等工作，必須做出一個明確選擇，并且接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)與指導(dǎo)。鑒于此，華為公司首選能夠大力推動員工個人快速成長與發(fā)展的培訓(xùn)激勵策略，派駐研發(fā)人員在美國硅谷、達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩等地進行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，而且還建立了完善的華為認證培訓(xùn)體

11、系，包括華為認證網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認證高級網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認證網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)專家等。與此同時，華為還采用了帶薪學(xué)習(xí)的激勵策略，從而極大地調(diào)動了處在過渡期階段研發(fā)人員的工作積極性與學(xué)習(xí)動力。國內(nèi)的許多優(yōu)秀軟件人員因此“跳槽加盟華為，以謀求更大的發(fā)展空間。（三）華為公司第三階段（發(fā)展期）的激勵策略華為公司在研發(fā)人員發(fā)展期采用的激勵策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序為：環(huán)境激勵、個人成長與發(fā)展、決策參與策略、薪酬激勵、產(chǎn)權(quán)激勵。華為公司處在發(fā)展期階段的研發(fā)人員基本上已經(jīng)接受了相當完善的職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，他們具備完善的知識結(jié)構(gòu)，掌握著企業(yè)當前的前沿性技術(shù)，但需要完善與之相配套的科研設(shè)備與條件，并且渴望公司能

12、夠鼓勵他們開展風(fēng)險型研發(fā)工作，并能容忍他們的失敗，他們也希望通過職位晉升以求更大的個人成長與發(fā)展空間。鑒于此，華為公司首選能夠快速孵化創(chuàng)新成果的環(huán)境設(shè)施激勵策略，成立了“華為科技基金，大力鼓勵和引導(dǎo)發(fā)展期階段的研發(fā)人員開展創(chuàng)業(yè)活動，而且還成立了技術(shù)等級晉升制度，保證處于“發(fā)展期階段的研發(fā)人員隨著自身經(jīng)驗的增加，而不斷地獲得地位提升，并增配和優(yōu)化工作設(shè)施與條件，從而不斷拓展處于發(fā)展期階段研發(fā)人員的個人成長與發(fā)展空間。華為公司正是通過創(chuàng)業(yè)與晉升激勵這條“金枷鎖牢牢地鎖定了大量優(yōu)秀人才不外流。（四）華為公司第四階段（穩(wěn)定期）的激勵策略華為公司在研發(fā)人員穩(wěn)定期階段采用的激勵策略按重要程度和被采用的頻次

13、由高到低排序為：決策參與、環(huán)境激勵、薪酬激勵、個人成長與發(fā)展、產(chǎn)權(quán)激勵。華為公司處在穩(wěn)定期階段的絕大多數(shù)研發(fā)人員已經(jīng)晉升到了自己理想的崗位，基本上都承擔著研發(fā)管理任務(wù)，如擔任著研發(fā)部門經(jīng)理、項目總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、區(qū)域總裁、副總裁、首席指導(dǎo)師等職務(wù)。他們希望獲得公司的尊重，同時他們不想受到過多的約束，憑一種原有的工作慣性去工作，喜歡彈性工作制以及工作自主。鑒于此，華為公司首先創(chuàng)造條件積極引導(dǎo)這些研發(fā)人員參與公司決策，曾經(jīng)擔任華為集團副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國先生曾談到“讓老員工參與公司決策將不再僅僅停留在單純的激勵問題上，它將為提高企業(yè)的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰(zhàn)略性的意

14、義。在對這些人的工作設(shè)施條件的改善方面，華為公司總裁任正非先生提出了“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資，“省錢的不是好干部等理念，這些均能充分反映華為“員工的收入一流，工作設(shè)施條件也是一流的宗旨。三、實施研發(fā)人員激勵策略的深層次成因探究（一）個人成長與發(fā)展激勵策略的成因分析1.全面的培訓(xùn)發(fā)展計劃可激發(fā)研發(fā)人員工作興趣，避免人才流失。通過對華為公司的激勵策略分析發(fā)現(xiàn)，個人成長與發(fā)展這一激勵策略在研發(fā)人員職業(yè)生涯的前三個階段一直排在前三位，該策略對研發(fā)人員而言，主要包括兩個方面內(nèi)容培訓(xùn)和晉升。根據(jù)人力資本理論，軟件企業(yè)研發(fā)人力資本是指研發(fā)人員所擁有的知識與技能。這些知識與技能作為一種資本

15、從戰(zhàn)略上進行投資的主要方式是進行知識培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)。由于軟件企業(yè)的技術(shù)和知識更新發(fā)展日新月異，對研發(fā)人員來說，積累、更新知識是保持一定可得價值的知識資本和競爭優(yōu)勢的惟一途徑。在對全國范圍的軟件企業(yè)實證調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，華為、四川托普、創(chuàng)智科技等優(yōu)秀軟件企業(yè)采用的研發(fā)培訓(xùn)方式多種多樣，包括崗位培訓(xùn)、科研院所代培、新項目研發(fā)培訓(xùn)、學(xué)術(shù)交流，對于技術(shù)難度較大但具有超前性的開發(fā)項目，則可以請外部專家對全體研發(fā)人員進行培訓(xùn)。華為公司建立了自己的培訓(xùn)認證體系，四川托普建立了自己的信息技術(shù)學(xué)院。研究中發(fā)現(xiàn)，全面的培訓(xùn)發(fā)展計劃可以激發(fā)研發(fā)人員的工作興趣，提高研發(fā)人員的技能，交流研發(fā)信息可以增強研發(fā)人員的創(chuàng)新信心

16、，有利于研發(fā)人員的全面發(fā)展和提高，從而形成對企業(yè)有利的純技術(shù)激勵。對于那些已取得一定成果，有潛力并希望進一步深造的處于職業(yè)生涯過渡期的研發(fā)人員，培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)是最重要的激勵措施。這一措施既可以使外部知識內(nèi)部化，又可以使這類員工今后更容易出成果。在調(diào)研我國計算機軟件領(lǐng)域的研發(fā)人員時，他們普遍認為，決定是否“跳槽的首要因素是學(xué)習(xí)培訓(xùn)環(huán)境的優(yōu)劣，因為學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果的好壞直接決定著員工個人研發(fā)績效水平的高低，這一點也揭示了我國許多軟件企業(yè)研發(fā)人員頻繁流失的一個重要原因2.建立與管理序列并行的技術(shù)等級晉升通道。資產(chǎn)專用性是指在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。資產(chǎn)專用性程

17、度越高，這種資產(chǎn)被挪作它用時價值貶值越大。資產(chǎn)專用性理論認為，決定交易成本的主要因素是資產(chǎn)專用性。研發(fā)人員擁有的知識與技能是企業(yè)長期以來開展員工培訓(xùn)的成果，如果這些知識與技能不能被很好地用于企業(yè)的研發(fā)活動，比如，經(jīng)驗豐富的研發(fā)人員為了不斷提高自身在企業(yè)中的地位與權(quán)力，轉(zhuǎn)而從事企業(yè)行政管理工作，那么他們所擁有的知識與技能的價值將會迅速貶值，使得企業(yè)長期以來開展員工培訓(xùn)等的投資收益迅速減少，進而影響到企業(yè)研發(fā)績效水平的提高。在對全國范圍的軟件企業(yè)實證調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，有不少的軟件企業(yè)只為員工設(shè)立了行政管理等級晉升制度，員工如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價值，就不得不進入管理階層，通過擁有一定的

18、權(quán)力和地位來獲得組織的認知。這就導(dǎo)致了研發(fā)人員職業(yè)生涯中的“35歲現(xiàn)象：一些很有才華的研發(fā)人員在過渡期（一般35歲左右開始）為了追求個人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專長，成為一名行政管理階層人員。這樣一來，企業(yè)通過對他們的長期培訓(xùn)所創(chuàng)造的潛在價值迅速減少以至泯滅，進而影響到企業(yè)研發(fā)績效水平的提高。為減少和避免此種情況的發(fā)生，國內(nèi)許多大的軟件企業(yè)，如四川托普、華為、東大阿爾派等都普遍建立了技術(shù)等級晉升制度，發(fā)展一種并行的職業(yè)結(jié)構(gòu)、建立一種特殊角色結(jié)構(gòu)，不斷的實行技術(shù)職稱晉升激勵，以保證研發(fā)人員隨著自身知識與經(jīng)驗的積累而獲得相應(yīng)的權(quán)力和地位。這些權(quán)力和地位包括：隨著技術(shù)職務(wù)的晉升，將不斷獲得良好的工作環(huán)

19、境，配置較好的研發(fā)設(shè)備和較齊全的資料;對那些技術(shù)能力強又有領(lǐng)導(dǎo)管理才能的研發(fā)人員委以重任;采用研發(fā)成果的署名制度，這樣既可以讓署名的研發(fā)人員得到科技界同行的認同而深受鼓舞，也可以對其他員工形成鞭策，有利于激發(fā)他們的工作熱情。（二）薪酬激勵策略的成因分析在對華為公司的個案研究中，薪酬激勵是研發(fā)人員職業(yè)生涯實現(xiàn)期階段的首選激勵策略，隨后三個階段該策略的重要程度雖然在緩慢降低，但仍然是重要的激勵手段。究其原因，由于我國軟件業(yè)剛剛起步，軟件業(yè)研發(fā)人員的總體薪酬水平與國外同比相差懸殊，與國內(nèi)其他行業(yè)的收入水平同比雖然位居榜首，但其年均工資也僅僅43515元（廣東省2004年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)），這種收入水平在深

20、圳與廣州僅能解決基本生活花銷問題。因此，無論是軟件企業(yè)還是研發(fā)人員都非常重視以工資、獎金、津貼以及各項貨幣性的福利等牢固可靠、實實在在的現(xiàn)金激勵途徑。進一步的問卷調(diào)查表明，研發(fā)人員對短期激動手段（獎金、提成）比長期激勵手段（股票期權(quán)、員工持股）具有明顯的偏好，特別是在企業(yè)規(guī)模不大、企業(yè)發(fā)展前景不明顯時對非核心研發(fā)人員更為凸顯。（三）決策參與和環(huán)境激勵策略的成因分析在對華為公司的研究中，決策參與和環(huán)境激勵兩種激勵策略隨著研發(fā)人員職業(yè)生涯的發(fā)展，其重要程度在不斷上升，特別是對于處在穩(wěn)定期的研發(fā)人員，這兩種激勵策略排在前兩位。研發(fā)人員尤其是處在穩(wěn)定期的核心研發(fā)人員作為軟件企業(yè)的直接利益相關(guān)者，之所以

21、關(guān)注參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定與實施，可從以下方面理解：第一，中國快速變化的競爭環(huán)境使得企業(yè)必須頻繁地調(diào)整競爭戰(zhàn)略，為保持核心競爭力，軟件企業(yè)必須確?？傮w戰(zhàn)略與自身的研發(fā)實力、技術(shù)戰(zhàn)略保持高度一致。核心研發(fā)人員作為研發(fā)實力的承載者參加到企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定、實施、調(diào)整過程中來，必將增強它的可行性，進而有助于提高企業(yè)的研發(fā)績效。第二，利益相關(guān)者理論認為，出資者單方面享有企業(yè)決策權(quán)的觀點并不符合軟件企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的現(xiàn)實。非人力資本所有者與人力資本所有者及其他利益相關(guān)者共同分享企業(yè)決策權(quán)的制度安排，已經(jīng)被很多企業(yè)尤其是高科技軟件企業(yè)認可并付諸實施。這樣，不僅可以實現(xiàn)企業(yè)與核心研發(fā)人員的“雙邊治理，

22、而且可以使核心研發(fā)人員愿意承擔創(chuàng)新帶來的風(fēng)險，避免企業(yè)陷入“單邊風(fēng)險危機之中，從而有助于提高軟件企業(yè)的研發(fā)績效。在對全國范圍的軟件企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)在研發(fā)人員職業(yè)生涯的前兩個階段，能夠?qū)⒀邪l(fā)人員的貨幣性薪酬收入分級定等列入他們的工資報表之中，而且也起到了很大的激勵作用。但是到了研發(fā)人員職業(yè)生涯的后兩個階段，因為各種原因，對核心研發(fā)人員許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現(xiàn)不出來，這往往造成了核心研發(fā)人員離奇地“跳槽。也就是說，你沒有提拔他們的時候，他們作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他們選擇了“跳槽。這不是這些核心研發(fā)人員出了問題，而是軟件企業(yè)沒有轉(zhuǎn)換觀念，仍然將這些

23、核心研發(fā)人員視為企業(yè)的“打工仔或者是“高級打工仔，沒有計劃著讓他們作為“雙邊治理的重要一方參與到企業(yè)的決策中來。隨著職業(yè)生涯的發(fā)展，研發(fā)人員各自的工作風(fēng)格逐漸形成，自主工作意識也在逐漸增強，他們潛意識中抵制著各種嚴格程序化的制度和框架。鑒于此，華為公司有意識地為發(fā)展到了穩(wěn)定期的研發(fā)人員提供各種優(yōu)越的環(huán)境設(shè)施條件，例如提供各種資源的柔性安排和及時保障;在營造知識共享型團隊文化的過程中，配套建立了企業(yè)內(nèi)部知識產(chǎn)權(quán)認證和內(nèi)部成果引用的制度性安排，充分尊重穩(wěn)定期的元老型研發(fā)人員向資歷淺的研發(fā)人員傳授象征他們自身“權(quán)力與威望的隱性技能與技巧;在相信這些研發(fā)人員的基礎(chǔ)上，充分授權(quán)，給他們更大的自由度，讓他

24、們獨立自主地做出相應(yīng)決策，將他們推至工作流程前端，而管理者則將自己的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源提供者和過程服務(wù)者。（四）產(chǎn)權(quán)激勵策略的成因分析由對華為公司激勵策略分析可知，產(chǎn)權(quán)激勵無論在研發(fā)人員職業(yè)生涯發(fā)展的哪一個階段，一直均被視為第三備選的激勵策略，在對全國范圍的軟件企業(yè)實證調(diào)研中，我們也同樣發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象。究其原因，主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，我國軟件企業(yè)研發(fā)人員總體持股量少，比例低，零持股現(xiàn)象嚴重，不能產(chǎn)生有效的激勵作用。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不少軟件企業(yè)研發(fā)人員的報酬結(jié)構(gòu)不合理，形式單一，絕大多數(shù)研發(fā)人員的報酬是工資加獎金第二，我國軟件企業(yè)研發(fā)人員持股制度更多的是表現(xiàn)為一種福利安排，而不是一種激勵安排。研

25、發(fā)人員持股作為一種獎勵，不是靠表現(xiàn)而是憑公司正式員工資格就可獲得。而且他們所持有的股份絕大多數(shù)是技術(shù)股份，這些技術(shù)股份是在研發(fā)項目產(chǎn)出的一定年限后根據(jù)其收益增值的一定比例變現(xiàn)或轉(zhuǎn)化為普通股份，研發(fā)人員在此之前離開企業(yè)，其所擁有的技術(shù)股權(quán)將自動作廢。因此，導(dǎo)致?lián)碛惺Ｓ嗨魅?quán)產(chǎn)生的激勵效應(yīng)蕩然無存。第三，我國現(xiàn)行的有關(guān)員工持股（內(nèi)部股）的法律法規(guī)不完善性致使我國軟件企業(yè)研發(fā)人員持股處于一個十分僵硬而且是自我封閉的體系之中。四、結(jié)論軟件企業(yè)在激勵研發(fā)人員時，首先必須明確細分各大激勵需求要素，包括個人成長與發(fā)展、工作環(huán)境、薪酬、決策參與、企業(yè)產(chǎn)權(quán)等激勵要素。其次，根據(jù)研發(fā)人員職業(yè)生涯的實現(xiàn)期、過渡期、

26、發(fā)展期、穩(wěn)定期等四個不同階段因地制宜地實施激勵策略。在實現(xiàn)期，首先強化薪酬激勵策略，以吸引和儲備更多更優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，同時為他們提供較為充裕的崗前職業(yè)培訓(xùn)，以便推進他們盡早定位未來的職業(yè)發(fā)展方向。在過渡期，首先根據(jù)員工未來職業(yè)發(fā)展的不同方向，通過各種渠道和方式進一步展開廣泛的崗位技能培訓(xùn)，同時保持較高的薪酬激勵強度，為激發(fā)員工潛能創(chuàng)造優(yōu)越的條件。在發(fā)展期，提供完善的技術(shù)等級晉升制度，確保研發(fā)人員隨著自身知識技能和資歷的不斷累積，而持續(xù)提升優(yōu)化他們的工作環(huán)境設(shè)施與條件。在穩(wěn)定期，企業(yè)應(yīng)該加強制度性激勵，從企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度，實現(xiàn)企業(yè)與核心研發(fā)人員的“雙邊治理，積極引導(dǎo)他們參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，通過多種

27、方式使得核心研發(fā)人員實實在在地分享企業(yè)剩余的控制權(quán)與索取權(quán)。高新企業(yè)如何構(gòu)建研發(fā)人員績效考核獎勵體系建立研發(fā)人員的績效考核獎勵制度是企業(yè)會計人員的一項重要工作，是管理會計理論在企業(yè)的具體實踐。高新技術(shù)企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢往往是由研發(fā)人員的創(chuàng)造力和工作熱情決定的，因此，如何調(diào)動研發(fā)人員的工作積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造精神、保持他們良好穩(wěn)定的工作心態(tài)，是管理層必須妥善面對的問題。一、結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合，以結(jié)果考核為主。對于研發(fā)人員來說，在考核過程中如果過于強調(diào)對行為的考核，會帶來一系列錯誤導(dǎo)向。如果過于強調(diào)行為，員工會更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果。在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常會遇到一位平時吊兒郎當、工作不守時、不注意搞好人際關(guān)系的研發(fā)人員卻能設(shè)計新產(chǎn)品，發(fā)明新技術(shù)、新工藝，為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值;另一個行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻沒有什么實際的貢獻。當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對于研發(fā)人員而言，結(jié)果考核更為重要。二、應(yīng)注重研發(fā)為企業(yè)創(chuàng)造的實際經(jīng)濟效益、帶來的市場價值，強化以市場為導(dǎo)向，避免研發(fā)人員重技術(shù)、輕市場的傳統(tǒng)觀念。研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、