1、.：.；中冶長天國際工程公司非工程績效考核制度北大縱橫管理咨詢公司二零零六年四月目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc133179 第一章 總那么 PAGEREF _Toc133179 h 3 HYPERLINK l _Toc133180 11適用范圍 PAGEREF _Toc133180 h 3 HYPERLINK l _Toc133181 12考核目的 PAGEREF _Toc133181 h 3 HYPERLINK l _Toc133182 13考核原那么 PAGEREF _Toc133182 h 3 HYPERLINK l _Toc133183 14考核

2、結(jié)果運用 PAGEREF _Toc133183 h 4 HYPERLINK l _Toc133184 15考核組織管理 PAGEREF _Toc133184 h 4 HYPERLINK l _Toc133185 16考評程序 PAGEREF _Toc133185 h 6 HYPERLINK l _Toc133186 17考核周期 PAGEREF _Toc133186 h 6 HYPERLINK l _Toc133187 18申訴及其處置 PAGEREF _Toc133187 h 6 HYPERLINK l _Toc133188 第二章 中層管理人員考核 PAGEREF _Toc133188 h

3、 8 HYPERLINK l _Toc133189 21 業(yè)績合同 PAGEREF _Toc133189 h 8 HYPERLINK l _Toc133190 22 業(yè)績考核目的內(nèi)容 PAGEREF _Toc133190 h 10 HYPERLINK l _Toc133191 23 業(yè)績考核目的權重 PAGEREF _Toc133191 h 10 HYPERLINK l _Toc133192 24 部門稱心度考評 PAGEREF _Toc133192 h 11 HYPERLINK l _Toc133193 25 任務才干考評 PAGEREF _Toc133193 h 11 HYPERLINK

4、l _Toc133194 26 年度考核實施細那么 PAGEREF _Toc133194 h 12 HYPERLINK l _Toc133195 第三章 職能部門普通員工考核 PAGEREF _Toc133195 h 14 HYPERLINK l _Toc133196 31 關鍵業(yè)績目的考評 PAGEREF _Toc133196 h 14 HYPERLINK l _Toc133197 32 任務態(tài)度考評 PAGEREF _Toc133197 h 15 HYPERLINK l _Toc133198 33 任務才干考評 PAGEREF _Toc133198 h 15 HYPERLINK l _To

5、c133199 34 半年度考核實施細那么 PAGEREF _Toc133199 h 16 HYPERLINK l _Toc133200 35 年度考核實施細那么 PAGEREF _Toc133200 h 16 HYPERLINK l _Toc133201 第四章 考核結(jié)果分檔和考核系數(shù)確定 PAGEREF _Toc133201 h 18 HYPERLINK l _Toc133202 附件一： 業(yè)績合同范本 PAGEREF _Toc133202 h 22 HYPERLINK l _Toc133203 附件二： 中冶長天中層管理人員述職規(guī)范 PAGEREF _Toc133203 h 23 HYP

6、ERLINK l _Toc133204 附件三： 部門稱心度考核目的定義表 PAGEREF _Toc133204 h 24 HYPERLINK l _Toc133205 附件四： 部門稱心度打分表 PAGEREF _Toc133205 h 25 HYPERLINK l _Toc133206 附件五： 任務才干考核目的定義 PAGEREF _Toc133206 h 26 HYPERLINK l _Toc133207 附件六： *各類人員才干評價目的表加外派 PAGEREF _Toc133207 h 31 HYPERLINK l _Toc133208 附件七： *中層管理人員任務才干打分表 PAG

7、EREF _Toc133208 h 32 HYPERLINK l _Toc133209 附件八： 中層管理人員部門稱心度評分匯總表 PAGEREF _Toc133209 h 33 HYPERLINK l _Toc133210 附件九： 中層管理者年度考核評分匯總表 PAGEREF _Toc133210 h 34 HYPERLINK l _Toc133211 附件十： 職能部門普通員工關鍵業(yè)績目的考評表 PAGEREF _Toc133211 h 35 HYPERLINK l _Toc133212 附件十一： 任務態(tài)度考核目的定義 PAGEREF _Toc133212 h 36 HYPERLINK

8、 l _Toc133213 附件十二： 職能部門普通員工任務態(tài)度打分表 PAGEREF _Toc133213 h 37 HYPERLINK l _Toc133214 附件十三： *職能部門普通員工任務才干打分表 PAGEREF _Toc133214 h 38 HYPERLINK l _Toc133215 附件十四： 職能部門普通員工半年度業(yè)績考核評分匯總表 PAGEREF _Toc133215 h 39 HYPERLINK l _Toc133216 附件十五： 職能部門普通員工年度考評匯總表 PAGEREF _Toc133216 h 40 HYPERLINK l _Toc133217 附件十六

9、： 考評申訴流程圖、表格 PAGEREF _Toc133217 h 41第一章 總那么 指點思想 根據(jù)公司的開展戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)實踐情況和行業(yè)特征制定本方法。11適用范圍第一條 適用對象：直接適用：本制度適用于中層管理者包括職能部門擔任人和專業(yè)分院擔任人和職能部門普通員工。相關適用：參與工程的工程管理人員和專業(yè)分院設計人員的業(yè)績考核方法詳細參見，在該方法中沒有相應規(guī)定的按照本方法執(zhí)行。12考核目的第二條 考核目的：基于未來繼續(xù)改良，考核的目的不僅僅在于根據(jù)結(jié)果獎優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工繼續(xù)地改良未來的任務；建立良好的企業(yè)價值評價體系，努力實現(xiàn)科學評價價值，合理分配價值，從而驅(qū)發(fā)動

10、工積極發(fā)明價值，構(gòu)成良性循環(huán)；經(jīng)過客觀評價員工的任務績效、態(tài)度和才干，協(xié)助 員工提升本身任務程度和才干，從而有效提升公司整體績效，實現(xiàn)公司開展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略；經(jīng)過績效考核促進上下級溝通和各板塊、各部門間的相互協(xié)作，增進團隊協(xié)作精神。13考核原那么第三條 考核原那么：與戰(zhàn)略相匹配；以提高員工績效為導向；定性與定量考核相結(jié)合；多角度、多維度考核；公平、公正、公開。14考核結(jié)果運用第四條 考核結(jié)果的用途主要表達在以下幾個方面：薪酬分配職級調(diào)整崗位調(diào)整變動員工培訓15考核組織管理薪酬考評管理委員會及職責薪酬考評管理委員會是公司績效管理的最高決策機構(gòu)，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部部長、工程管理

11、部部長組成薪酬考評管理委員會，組織指點公司的考評任務，承當以下職責： 1公司績效考核制度及相關制度修訂的審批；2審批公司中層管理者的績效考核結(jié)果；3最終判決一切員工的考核申訴；4最終綜合權衡調(diào)理整體考核結(jié)果。人力資源部職責作為公司考核任務詳細組織執(zhí)行機構(gòu)，主要擔任：1修訂公司績效考核制度及相關制度；2對公司績效考核任務進展培訓與指點；3輔導員工考核目的和目的值的商定和變卦；4規(guī)范績效考核程序，對績效考核過程進展監(jiān)視與檢查；5對公司中層管理者和普通員工的考核目的進展技術審查，確認考核信息數(shù)據(jù)來源，通知、協(xié)調(diào)相關部門提供數(shù)據(jù)。6匯總統(tǒng)計公司中層管理者考核評分結(jié)果，對中層管理者的考核得分進展排序分檔

12、；7審查中層管理者對所屬員工的考核結(jié)果，對員工的考核得分進展排序分檔；8提出中層管理人員的薪酬發(fā)放和崗薪調(diào)整方案，確定職能部門員工薪酬發(fā)放和崗薪調(diào)整方案。9建立考核檔案，作為員工薪酬調(diào)整、職級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓、獎勵懲戒等的根據(jù)。10擔任協(xié)調(diào)處置員工考核申訴的詳細任務。公司指點班子的職責1擔任協(xié)助 分管部門擔任人制定年度任務方案、協(xié)商確定考評目的和目的值；2在考核周期內(nèi)察看、記錄和總結(jié)所分管部門擔任人績效，提供指點和建議；3擔任中層管理者業(yè)績合同考核的綜合評定，客觀公正評價中層管理者績效表現(xiàn)；4擔任對分管部門擔任人的考評結(jié)果進展反響，并協(xié)助 制定改良方案；5擔任協(xié)調(diào)處置分管部門擔任人的考評申

13、訴。各部門擔任人的職責1擔任本部門績效考核任務的整體組織實施；2擔任協(xié)助 所屬員工制定任務方案、協(xié)商確定考評目的和目的值；3在考核周期內(nèi)察看、記錄和總結(jié)員工績效，提供反響，就問題與員工討論，提供指點和建議；4擔任對所屬員工關鍵績效目的、任務態(tài)度和任務才干進展綜合評定，客觀公正評價員工績效表現(xiàn)；5擔任所屬員工的考評結(jié)果反響，并協(xié)助 制定改良方案；6擔任協(xié)調(diào)處置本部門員工的考評申訴。 逃避制度人力資源部本部門的上下級考核評價結(jié)果和處置該當逃避本部門，其考核評價結(jié)果和處置建議由人力資源部的分管副總擔任完成，最終結(jié)果交給人力資源部按通常程序流轉(zhuǎn)。16考評程序1公司指點班子對職能部門擔任人和專業(yè)分院院出

14、息展業(yè)績合同考核評價，職能部門擔任人之間和分院院長之間進展部門稱心度評價。人力資源部將考評結(jié)果統(tǒng)計匯總，進展排序分檔，提出中層管理者薪酬發(fā)放和崗薪調(diào)整方案，將考核結(jié)果和調(diào)整方案報公司薪酬考評管理委員會審批；2公司指點班子將分管部門擔任人的考評結(jié)果進展反響；3職能部門擔任人對下屬進展評分，報人力資源部審核；4人力資源部匯總職能部門員工的考評結(jié)果，進展排序分檔，確定職能部門員工薪酬發(fā)放和崗薪調(diào)整方案；4員工的考評結(jié)果反響到各部門，由各部門擔任人將最終考評結(jié)果反響給相關被考評人并對任務成果表示一定或表揚，對問題與缺乏提出改良方向。5人力資源部將考評結(jié)果整理歸檔，根據(jù)員工薪酬發(fā)放和崗薪調(diào)整方案發(fā)放員工

15、績效工資，調(diào)整員工崗薪。17考核周期對職能部門和專業(yè)分院擔任人以年度考核為主，以日常溝通和繼續(xù)改良為根底。職能部門普通員工的考核以半年度考核和年度考核相結(jié)合。對職能部門員工的半年度考評于每年7月的1-15日內(nèi)完成，年度考評于次年元月162月15日完成。 附：對實踐執(zhí)行日期，本方法采用公歷年度每年1月1日至12月31日的日期，公司可以根據(jù)實踐執(zhí)行的財政年度調(diào)整相應的日期。18申訴及其處置申訴受理機構(gòu)被考核人如對考核結(jié)果持有異議，可以采取書面方式向人力資源部申訴。公司薪酬考評管理委員會是員工考核申訴的最終處置機構(gòu)。普通申訴由人力資源管理部門擔任調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議。提交申訴中層管理人員的申訴由公司薪

16、酬考評管理委員會直接決議能否受理以及如何處置回答，普通員工以書面方式向人力資源部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。 HYPERLINK l _附件四：_考評申訴流程圖、表格 見附件十六申訴受理人力資源部接到員工申訴后，應在五個任務日內(nèi)做出能否受理的回答。對于申訴事項無客觀現(xiàn)實根據(jù)，僅憑客觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內(nèi)容進展調(diào)查，然后與員工直接上級、相關上級進展協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報薪酬考評管理委員會處置。申訴處置回答：薪酬考評管理委員會應在接到申訴懇求書的十五個任務日內(nèi)明確回答申訴人，不能回答的，應在二十五個任務日內(nèi)，對

17、員工申訴內(nèi)容進展再調(diào)查，最遲明確回答不得超越三十五個任務日。薪酬考評管理委員會的回答為最終回答。第二章 中層管理人員考核對于公司中層管理者均采用年度績效考評，考評內(nèi)容包括部門業(yè)績考核與任務才干考核，其中部門業(yè)績考核包括業(yè)績合同和部門稱心度的考核。表21：中層管理人員績效考評體系內(nèi)容考核體系構(gòu)成權重考評周期考評人部門業(yè)績考評業(yè)績合同考評80年度指點班子部門稱心度20年度指點班子任務才干考評年度指點班子21 業(yè)績合同 業(yè)績合同是公司中層管理人員業(yè)績考核的中心，各項業(yè)績考核的任務均圍繞業(yè)績合同開展 HYPERLINK l _附件五：_業(yè)績合同 業(yè)績合同見附件一。 業(yè)績合同是上級授權的特定管理人員作為

18、發(fā)約人，被考核對象作為受約人，雙方以契約的方式對應實現(xiàn)的任務目的所訂立的正式書面協(xié)議。 業(yè)績合同主要內(nèi)容：包括效益類、營運類、學習生長類、否決類四類目的。對每一項目的由目的釋義、權重、單位、目的值、完成值、加權分值組成。 業(yè)績合同輔助內(nèi)容：包括受約人姓名、職務；發(fā)約人姓名、職務；合同起止時間。 關鍵業(yè)績考核目的和目的值的設立期初指點班子根據(jù)各中層管理者考評周期內(nèi)的任務方案和任務目的、部門職責規(guī)定的任務義務，與中層管理者共同協(xié)商后，制定中層管理者當期任務方案、考核目的及目的的目的值，報人力資源部審查，經(jīng)過后備案方可實施。指點班子應向中層管理者提供公司的年度消費運營方案；指點班子應了解中層管理者實

19、現(xiàn)關鍵任務目的需求的資源和協(xié)助 ，指點中層管理者制定任務方案；指點班子要與中層管理者充分溝通，最后達成一致意。任務方案、考核目的及目的值的更改需經(jīng)中層管理者、指點班子商定，人力資源部審查，經(jīng)過備案后方可生效。 關鍵業(yè)績目的的選擇和根本目的值確實定原那么關鍵業(yè)績目的的選擇和根本目的值要與實現(xiàn)公司總體消費運營目的嚴密結(jié)合，與管理者的崗位和職責相一致。定量目的要做到詳細明確，重點突出，簡便易行，并有時間、數(shù)量和質(zhì)量要求，還要具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。定性目的要能反映出具有過程性、難以量化的崗位其主要任務的根本表現(xiàn)，做到詳細明確，科學合理，使之與量化的關鍵業(yè)績目的相互銜接、互為補充，構(gòu)成全方位考核受約人關

20、鍵任務表現(xiàn)的體系?？煽匦裕耗康目梢哉闪炕蚓哂忻鞔_的評價規(guī)范，必需是考核對象所能影響或改動的；關鍵性：目的項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關鍵目的；挑戰(zhàn)性：目的應綜合思索歷史業(yè)績、未來開展預測、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績、客戶特征、任務才干閱歷確定，不宜過高或過低，應使被考核人經(jīng)過努力可以到達；一致性：各層次目的應堅持一致，下一級目的要以分解、完成上一級目的為基準；民主性：一切考核目的的制定均應由考核對象、直接上級、人力資源部任務人員三方共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，上級具有最終決議權。業(yè)績合同的考評期末考評，中層指點管理者根據(jù)參見附件二向公司指點班子述職，主要匯報內(nèi)容包括：

21、目的承諾陳說目的完成情況、主要業(yè)績行為分析勝利事項分析、提煉閱歷、主要問題分析失敗事例分析、績效改良要點與措施等。指點班子根據(jù)中層管理者的述職情況和對中層管理者日常任務的察看、記錄和總結(jié)，對中層管理者進展業(yè)績合同的評價和任務才干評價。22 業(yè)績考核目的內(nèi)容中層管理人員業(yè)績合同包括財務類、營運類、學習生長類、否決類四類關鍵業(yè)績目的。關鍵業(yè)績目的，是指可影響本單位消費運營管理的關鍵要素，是衡量受約人主要任務完成情況的目的，由發(fā)約人決議并被受約人所認同。財務類關鍵業(yè)績目的：財務類關鍵業(yè)績目的是反映公司運營管理情況的重要財務數(shù)據(jù)，反映公司運營業(yè)績和預算控制才干，包括利潤總額、主營業(yè)務收入、本錢費用控制

22、等。從倡導以利潤為中心、追求公司效益最大化和全局認識出發(fā)，各層各類管理人員都應考核效益類目的。營運類關鍵業(yè)績目的：是衡量利用營運手段實現(xiàn)運營目的的目的，分為兩類：一是消費運營類目的，結(jié)合部門職責設定考核目的；二是工程管理體系推進類目的，主要考核工程組和相關部門就工程管理體系程序文件、技術規(guī)范化、圖紙規(guī)范化和模塊化的完成情況。學習生長類業(yè)績目的：學習生長類目的是隨著組織中心才干的加強而逐漸變化的一類目的，包括工程管理信息系統(tǒng)的推進和維護目的、部門業(yè)務建立、員工培訓數(shù)量、團隊建立等目的。否決類關鍵業(yè)績目的：否決類目的是中冶長天重要任務的風險控制要求目的，是部門考核目的中的 “一票否決項，旨在杜絕艱

23、苦違規(guī)和風險責任事故的發(fā)生。23 業(yè)績考核目的權重財務類目的權重反映受約人對效益的直接影響力，公司重要消費單位是效益的直接發(fā)明者，其效益類權重較高；運營部和海外部對效益類目的影響力較大，其權重較其他部門高；工程管理部比除運營部、海外部外的非直接消費部門財務類目的權重高。營運類目的權重反映受約人對營運操作的控制力，工程管理部，權重較其他部門高；非直接消費部門著重是圍繞各自職責進展任務，其營運類目的權重較高。學習生長類目的反映受約人對公司組織中心才干的加強所起到的影響力。公司在推進工程管理體系的階段，與工程運作相關的部門對人工時積累目的和P3軟件運用目的權重較高。否決類目的反映受約人對公司重要任務

24、所起的控制造用。思索到控制類目的的特性，目的不分配權重，凡到達目的控制要求的不加分；超越目的控制要求，要按合同商定扣減綜合業(yè)績分值視情況嚴重程度決議詳細扣減分值，對于特別重要的目的，可以采用一票否決。定性目的權重確實定，要反映受約人崗位所需衡量的非量化、過程性、輔助性關鍵任務的重要性及任務量。非量化、過程性、輔助性的關鍵任務越多、越重要，賦予這部分的總權重也應越大。非直接消費部門定性目的的權重比例高于直接消費部門。定性目的的計分規(guī)那么實踐表現(xiàn)未到達預期方案/目的或崗位職責/分工要求，有艱苦失誤實踐表現(xiàn)根本到達預期方案/目的或崗位職責/分工要求，有明顯缺乏或失誤實踐表現(xiàn)到達預期方案/目的或崗位職

25、責/分工要求，獲得比較出色的成果實踐表現(xiàn)顯著超出預期方案/目的或崗位職責/分工要求，獲得特別出色的成果遠低于目的接近目的到達目的超出目的定義80分以下80 899099100 110考核得分DCBA等級表22：定性目的的計分規(guī)那么24 部門稱心度考評部門稱心度表達了部門間的協(xié)作情況，反映了部門對相關部門或相關崗位效力的結(jié)果。部門稱心度目的的設立部門稱心度目的主要從五個方面進展考核：任務自動性、任務呼應速度、處理問題及時性、反響信息及時性、任務效力質(zhì)量。部門稱心度目的定義參見附件三。部門稱心度的考評期末考評，職能部門擔任人之間、分院院長之間相互進展部門稱心度的考評，填寫見附件四，對部門稱心度進展

26、評分。25 任務才干考評 任務才干指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊才干和崗位所需求的素質(zhì)才干，根據(jù)不同崗位性質(zhì)，選擇不同的考核內(nèi)容，詳細考核內(nèi)容根據(jù)院在不同開展階段的實踐需求而由人力資源部作相應調(diào)整。中層管理人員才干目的的設立才干考核分為素質(zhì)才干考核和專業(yè)技術才干考核，其中素質(zhì)才干主要包括以下幾類：人際交往才干、指點才干、影響力、溝通才干、判別和決策才干、方案和執(zhí)行才干、知識才干。任務才干目的定義參見附件五。中層管理人員需求考核的目的參見附件六。任務才干目的的考評期末考評， 公司指點班子對中層管理者進展任務才干考評，填寫見附件七，對中層管理人員任務才干進展評分。26 年度考核實施細那么

27、年度考核程序人力資源部在每年度第一個月組織中層管理者的年度績效考評會議，公司指點班子和中層管理者參與。中層管理者根據(jù)年度任務目的、任務方案、實踐任務內(nèi)容進展述職。指點班子根據(jù)中層管理者的述職情況和對中層管理者日常任務的察看、記錄和總結(jié)，對中層管理者進展業(yè)績合同的評價和任務才干評價。中層管理者相互進展部門稱心度評價。人力資源部匯總中層管理者部門稱心度考評表，填寫見附件八計算各中層管理者的部門稱心度得分；人力資源部匯總中層管理者業(yè)績合同得分、部門稱心度得分、任務才干得分，填寫見附件九，計算各中層管理者的部門業(yè)績得分。人力資源部將部門業(yè)績評分結(jié)果和任務才干評分結(jié)果排序分檔，提出中層管理者薪酬發(fā)放和崗

28、薪調(diào)整方案。人力資源部將考中層管理者薪酬發(fā)放和崗薪調(diào)整方案報薪酬考評管理委員會審批，確定最終考核結(jié)果，并做出獎懲決議。公司指點將考核結(jié)果與獎懲決議反響給分管部門擔任人，雙方面談，確定被考核人下一步改良及接受培訓方案，制定詳細改良措施。人力資源部將考評結(jié)果整理歸檔，根據(jù)中層管理者薪酬發(fā)放和崗薪調(diào)整方案發(fā)放績效工資，調(diào)整崗薪。人力資源部于下一考核年度跟蹤被考核人改良方案的落實情況。年度考核結(jié)果運用部門業(yè)績考核結(jié)果最終決議中層管理者年薪中的績效浮動部分。部門業(yè)績考核和任務才干考核分檔結(jié)果最終決議中層管理者崗薪的調(diào)整。第三章 職能部門普通員工考核對于公司職能部門普通員工均采用半年度任務業(yè)績考評和年度才

29、干考評?？荚u內(nèi)容包括任務業(yè)績考核與任務才干考核，其中任務業(yè)績考核包括關鍵業(yè)績目的考評和任務態(tài)度考評。表31：職能部門普通員工績效考評體系內(nèi)容考核體系構(gòu)成權重考評周期考核人任務業(yè)績考評關鍵業(yè)績目的考評80半年度職能部門擔任人任務態(tài)度考評20半年度職能部門擔任人任務才干考評年度職能部門擔任人31 關鍵業(yè)績目的考評關鍵業(yè)績目的，是指可影響個人任務業(yè)績的關鍵要素，用來衡量員工主要任務完成情況的目的，是對公司戰(zhàn)略目的的分解，并隨著公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正。關鍵業(yè)績目的評價表見附件十關鍵業(yè)績目的，包括效益類、營運類、學習生長類、否決類四類目的。關鍵業(yè)績考核目的和目的值的設立期初職能部門擔任人根據(jù)所屬員工考

30、評周期內(nèi)的任務方案和任務目的、崗位職責規(guī)定的任務義務，與員工共同協(xié)商后，制定員工當期任務方案、考核目的及目的的目的值，報人力資源部審查，審查備案后方可實施。職能部門擔任人應向所屬員工提供部門的年度任務方案；職能擔任人應了解員工實現(xiàn)關鍵任務目的需求的資源和協(xié)助 ，指點員工制定任務方案；職能部門擔任人要與員工充分溝通，最后達成一致意。任務方案、考核目的及目的值的更改需經(jīng)職能部門擔任人、員工商定，報人力資源部備案后實施。關鍵業(yè)績目的的考評在考核周期內(nèi)職能部門擔任人應察看、記錄和總結(jié)員工績效，提供反響，就問題與員工討論，提供指點和建議。期末，對所屬員工的績效考核進展綜合評定，客觀公正評價員工績效表現(xiàn)。

31、32 任務態(tài)度考評任務態(tài)度指被考核人員對待任務的態(tài)度和任務作風?？己似胀▎T工的任務志愿、執(zhí)行才干，有利于提高個人和組織的任務績效。 職能部門普通員工任務態(tài)度目的的設立態(tài)度考核分為積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性考核。任務態(tài)度目的定義參見附件十一。任務態(tài)度目的的考評期末考評， 部門擔任人對所屬員工進展任務態(tài)度考評，填寫見附件十二，對員工個人任務態(tài)度進展評價。33 任務才干考評職能部門普通員工才干目的的設立才干考核分為素質(zhì)才干考核和專業(yè)技術才干考核，其中素質(zhì)才干主要包括以下幾類：人際交往才干、影響力、溝通才干、判別和決策才干、方案和執(zhí)行才干、知識才干。任務才干目的定義參見附件六。職能部門普通人員需求

32、考核的目的參見附件七。任務才干目的的考評期末考評， 職能部門擔任人對員工進展任務才干考評，填寫見附件十三，對員工任務才干進展評價。34 半年度考核實施細那么半年度考核程序人力資源部在每年7月組織職能部門擔任人對所屬員工進展任務業(yè)績考評。員工根據(jù)年度任務目的、任務方案、實踐任務內(nèi)容撰寫任務總結(jié)。職能部門擔任人根據(jù)所屬員工的任務總結(jié)和對員工日常任務的察看、記錄和總結(jié)，對員工進展關鍵業(yè)績目的的評價和任務態(tài)度評價。人力資源部匯總員工的任務業(yè)績考評得分，填寫見附件十四。職能部門擔任人將考核結(jié)果與獎懲決議反響給所屬員工，雙方面談，確定被考核人下一步改良及接受培訓方案，制定詳細改良措施。人力資源部于下一考核

33、年度跟蹤被考核人改良方案的落實情況。半年度考核結(jié)果運用任務業(yè)績考核結(jié)果斷定職能部門普通員工年薪中的績效浮動部分。35 年度考核實施細那么年度考核程序人力資源部在每年度第一個月組織職能部門普通員工的年度考評。中層管理者根據(jù)所屬員工年度任務表現(xiàn)，對所屬員工進展任務才干評價。人力資源部匯總各職能部門員工兩個半年度的任務業(yè)績考核得分和任務才干得分，填寫見附件十五，將任務業(yè)績得分和任務才干得分排序分檔，確定普通員工薪酬發(fā)放和崗薪調(diào)整方案。職能部門擔任人將考核結(jié)果與獎懲決議反響給所屬員工，雙方面談，確定被考核人下一步改良及接受培訓方案，制定詳細改良措施。人力資源部將考評結(jié)果整理歸檔，根據(jù)普通員工薪酬發(fā)放和

34、崗薪調(diào)整方案發(fā)放績效工資，調(diào)整崗薪。人力資源部于下一考核年度跟蹤被考核人改良方案的落實情況。年度考核結(jié)果運用任務業(yè)績考核結(jié)果最終決議職能部門普通員工年薪中的績效浮動部分。部門業(yè)績考核和任務才干考核分檔結(jié)果最終決議職能部門普通員工崗薪的調(diào)整。第四章 考核結(jié)果分檔和考核系數(shù)確定職能部門擔任人部門業(yè)績考核分檔和考核系數(shù)確實定職能部門擔任人的部門業(yè)績考評結(jié)果從高到低進展排序，分為五個檔次，分別對應五個考評系數(shù)。如表41所示。 五個檔次的比例由人力資源部提出建議并報公司薪酬考核管理委員會經(jīng)過后確定，原那么上“第一檔的數(shù)量不超越兩個，“第五檔的數(shù)量不少于一個。表41職能部門擔任人部門業(yè)績考核分檔和系數(shù)對照

35、表考核分檔考核系數(shù)人員分布一檔1.2排名第一二檔1.1排名第二到第五三檔1排名第五到第十四檔0.95排名第十一到第十三五檔0.9排名第十四分院院長部門業(yè)績考核分檔和考核系數(shù)確實定分院院長的部門業(yè)績考評結(jié)果從高到低進展排序，分為五個檔次，分別對應五個考評系數(shù)。如表42所示。五個檔次的比例由人力資源部提出建議并報公司薪酬考核管理委員會經(jīng)過后確定，原那么上“第一檔的數(shù)量不超越兩個，“第五檔的數(shù)量不少于一個。表42分院院長部門業(yè)績考核分檔和系數(shù)對照表考核分檔考核系數(shù)人員分布一檔1.2排名第一二檔1.1排名第二到第五三檔1排名第五到第十四檔0.95排名第十一到第十三五檔0.9排名第十四 中層管理者任務才

36、干考核分檔職能部門擔任人和分院院長的任務才干考評結(jié)果從高到低進展排序，為五個檔次。如表43所示。 五個檔次的比例由人力資源部提出建議并報公司薪酬考核管理委員會經(jīng)過后確定，原那么上“第一檔的數(shù)量不超越三個。表43中層管理者任務才干考核分檔考核分檔人員分布一檔排名第一二檔排名第二到第五三檔排名第五到第十四檔排名第十一到第十三五檔排名第十四職能部門普通人員任務業(yè)績考核系數(shù)確實定職能部門普通人員的任務業(yè)績考評結(jié)果在本部門內(nèi)從高到低進展排序，按比例分為五個檔次，分別對應五個考評系數(shù)。如表44所示。表44職能部門普通員工任務業(yè)績考核分檔和系數(shù)對照表部門總?cè)藬?shù)一檔二檔三檔四檔五檔31114111151111

37、1612111722111822211922221102332110部門人數(shù)的10部門人數(shù)的20部門人數(shù)的40部門人數(shù)的20部門人數(shù)的10考核系數(shù)1.21.110.950.9各部門人員考評結(jié)果分檔的比例，由人力資源部根據(jù)各部門擔任人的考核結(jié)果即各部門的任務業(yè)績，綜合思索全體員工的考核結(jié)果后確定。對于業(yè)績排名前兩名的部門包括分院，其部門員工“一檔的人數(shù)可以高于其他部門員工。原那么上10人以下的部門“一檔員工的人數(shù)不得高于2人，10人以上的部門“一檔員工的人數(shù)不得超越部門人數(shù)的20%，以表達公司對優(yōu)秀員工和優(yōu)秀部門的獎勵表揚。對于業(yè)績嚴重未達標的部門，其部門員工“一檔的人數(shù)應低于其他部門員工，原那

38、么上10人以下的部門可無“一檔，10人以上的部門“一檔員工的人數(shù)可小于10，以表達公司的獎優(yōu)罰劣。由于個人緣由，對公司運營呵斥艱苦影響的員工，無論其在最終排序上的位置如何，直接評定為“五檔，但必需將詳細的理由向該員工本人解釋闡明。對于為公司做出艱苦奉獻的員工，其考核系數(shù)可以高于其他員工，以1.5為上限。對于出現(xiàn)艱苦失誤的員工，其考核系數(shù)可以低于其他員工，以0.5為低限。工程管理序列員工和技術序列員工考核系數(shù)確實定參見?？己讼禂?shù)與浮動薪酬直接掛鉤，浮動薪酬計算公式見。職能部門普通員工的任務才干考核分檔職能部門普通員工的任務才干考評結(jié)果從高到低進展排序，按比例分為五個檔次。如表45所示。表43職能

39、部門普通員工的任務才干考核分檔表部門總?cè)藬?shù)一檔二檔三檔四檔五檔311141111511111612111722111822211922221102332110部門人數(shù)的10部門人數(shù)的20部門人數(shù)的40部門人數(shù)的20部門人數(shù)的10各部門人員考評結(jié)果分檔的比例，由人力資源部根據(jù)綜合思索全體工程人員的考核結(jié)果后確定。 中冶長天非工程績效考核方法 第 PAGE 44頁 附件一： 業(yè)績合同范本合同編號： 200_年年度業(yè)績合同考核期間：_年_月至_月 發(fā)約人：_ 發(fā)約人職務：_ 受約人姓名：_ 受約人職務：_目的類別考評工程考評目的目的解釋評分計算方式單位目的權重目的完成值考評得分數(shù)據(jù)來源財務運營學習生

40、長否決目的闡明：定性目的評價 110100為超出目的，10090為到達目的，9080為接近目的，80以下為遠低于目的。業(yè)績綜合考評得分_附件二： 中冶長天中層管理人員述職規(guī)范目的承諾陳說業(yè)績考核目的完成情況主要業(yè)績行為分析勝利事項分析、提煉閱歷主要問題分析失敗事例分析績效改良要點與措施能立提升要點及方法要求得到的支持與協(xié)助 附件三： 部門稱心度考核目的定義表評價等級ABCD超出目的到達目的接近目的遠低于目的分值區(qū)間10112085100708470以下自動性經(jīng)常自動去其他部門訊問，能否有任務協(xié)作需求有時去其他部門訊問，能否有任務協(xié)作需求幾乎不去其他部門訊問，能否有任務協(xié)作需求從來不去其他部門訊

41、問，能否有任務協(xié)作需求呼應時間其它部門/人員提出合理任務協(xié)助要求時，每次及時呼應其它部門/人員提出合理任務協(xié)助要求時，多數(shù)及時呼應其它部門/人員提出合理任務協(xié)助要求時，少數(shù)及時呼應其它部門/人員提出合理任務協(xié)助要求時，從不及時呼應處理問題時間盡快協(xié)助，處理問題遠低于預期時間盡快協(xié)助，處理問題在預期時間內(nèi)盡快協(xié)助，處理問題超出預期時間對于需協(xié)助處理的問題根本不處置信息反響及時協(xié)助任務完成后，每次都及時將完成情況反響到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助任務完成后，多數(shù)能及時將完成情況反響到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助任務完成后，偶爾能及時將完成情況反響到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助任務完成后，從來沒有及時將完成情況反響到

42、要求協(xié)助部門/人員效力質(zhì)量其他部門對協(xié)助任務結(jié)果非常稱心其他部門對協(xié)助任務結(jié)果比較稱心其他部門對協(xié)助任務結(jié)果不太稱心其他部門對協(xié)助任務結(jié)果很不稱心附件四： 部門稱心度打分表考核周期：_年_月_日至_年_月_日 被考核部門考核時間考核目的序號目的權重得分1自動性20%2呼應時間20%3處理問題時間20%4信息反響及時20%5效力質(zhì)量20%加權平均關鍵事件舉例考核人簽字：年 月 日附件五： 任務才干考核目的定義評價等級ABCD超出目的到達目的接近目的遠低于目的分值區(qū)間10112085100708470以下人際交往才干關系建立容易與他人建立可信任的積極開展的長期關系可以與他人建立可信任的長期關系較為

43、自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用,不易與他人相處，自我封鎖團隊協(xié)作擅長與他人協(xié)作共事，相互支持，充分發(fā)揚各自的優(yōu)勢，堅持良好的團隊任務氣氛可以與他人協(xié)作共事，相互支持，保證團隊義務的完成團隊協(xié)作精神不強，對任務有影響不能與他人很好協(xié)作，獨斷專行處理矛盾巧妙地和建立性地處理不同矛盾可以處理已發(fā)生的矛盾，不致對任務產(chǎn)生大的負面影響處理矛盾手法生硬，影響任務順利進展遇到矛盾不知如何處理敏感性對他人較關懷，容易感知他人的想法，體諒他人，擅長領會他人的懇求，并付之于適當?shù)难孕心荜P懷他人，體諒他人，領會他人的懇求，有時協(xié)助 想方法處理有時能關懷他人，領會他人的苦衷不太關懷他人，對他人的需求毫無覺得影響

44、力團隊開展易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的中心人物，并能引導團隊到達組織目的可以根據(jù)公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使任務順利開展尚能與他人協(xié)作，但協(xié)調(diào)不善，影響任務無法與人協(xié)調(diào)壓服力可以表述本人的主張、論點及理由，比較容易的壓服他人接受某一看法與意見能壓服下級、同事、上級接受某一看法與意見壓服他人比較困難無法壓服他人，或咄咄逼人，或逃避退讓應變才干待人處世很靈敏，擅長審時度勢，很容易順應崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化很快順應環(huán)境，獲得自動待人處世較靈敏，可以根據(jù)公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太順應，任務

45、開展有困難待人處世刻板，順應性差影響才干能積極影響他人的思想方式和努力方向能以本人積極的言行帶著大家努力任務有時能影響他人對他人幾乎無影響力指點才干評價能合理評價他人的技藝和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技藝和績效，指出其缺乏可以按公司要求對他人作評價無法正確評價他人反響和培訓擅長了解下屬需求，經(jīng)過一對一的反響和培訓以協(xié)助 他人生長和開展可以根據(jù)實踐情況，經(jīng)過培訓和反響協(xié)助 他人生長和開展不能很好的利用反響和培訓的手段對下屬的任務無反響和培訓授權擅長分配任務與權益，并能積極教授任務知識，引導部屬完成義務可以順利分配任務與權益，有效教授任務知識，完成義務欠缺分

46、配任務、權益及指點部屬之方法，義務進展偶有困難不善分配任務與權益，缺乏指點員工的方法，內(nèi)部時有不服怨言鼓勵了解他人的需求，擅長引導下級積極自動地任務，用獎勵和表揚等方式提高積極性，并使員工積極努力地任務有制度，可以利用獎勵和表揚等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揚作用，無改良措施，員工積極性不高任務主要靠命令與指示建立期望擅長與員工溝通，給下屬訂立明確合理的任務目的和規(guī)范并建立合理的期望可以與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目的和規(guī)范可以給下屬訂立任務規(guī)范和分配義務無法給員工建立期望責任管理可以充分與下屬溝通，督導員工的任務進展及時反響和培訓，讓下屬對本人的任務擔擔任任可以與下屬溝通

47、，注重過程管理，指點和協(xié)助員工完成義務雖能與員工溝通但缺乏對員工的指點和協(xié)助放任自流溝通才干口頭溝通簡明扼要，具有出色的說話技巧，易于了解抓住要點，表達意圖，陳說意見，不太需求反復闡明言語欠明晰，但尚能表達意圖，有時需反復解釋模糊其詞，意圖不明傾聽可以很好的傾聽他人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求可以留意傾聽，力求明白可以傾聽，有時一知半解不留意傾聽，經(jīng)常不知對方所云書面溝通表達明晰、簡約，易于了解，無可挑剔幾乎不需修正補充，比較準確的表達意見文章不夠照射，但尚能表達清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修正溝通了解才干表達才干出色，任務中和指點及同事溝照射暢；能完全了解指點的意圖；能完全了

48、解崗位的職責和分配的義務表達才干普通但任務中和指點及同事溝通沒有問題；任務中能了解指點的意圖和崗位的職責和分配的義務任務中和指點及同事溝通有時會出現(xiàn)問題；根天性了解指點的意圖和崗位的職責和分配的義務任務中和指點及同事溝通困難不太能了解指點的意圖和崗位的職責和分配的義務判別和決策才干戰(zhàn)略思索能透過景象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和時機，兼顧短期和長久目的可以根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和時機主要忙于事務性任務，有時也會留意公司的前景和對策等問題對公司的未來不太關懷，也不留意任務上能夠出現(xiàn)的時機和挑戰(zhàn)創(chuàng)新才干任務中能不斷提出新想法、新措施，擅長學習，留意躲避風險，銳意求新，在任務中有較大創(chuàng)新任務中可

49、以努力學習，提出新想法、新措施與新的任務方法并有風險認識按步就班，很少提出新想法、新措施與新的任務方法因循守舊，墨守成規(guī)處理問題的才干能迅速了解并把握復雜的事物，發(fā)現(xiàn)關鍵問題、找到處理方法問題發(fā)生后，可以分辨關鍵問題，找到處理方法，并設法處理發(fā)現(xiàn)問題，可以想方法處理，但有時抓不注關鍵遇到問題，束手無策推斷評價才干對所做決策有良好的權衡和判別評價大致能作出正確的判別和評價對事物有大約的判別和評價，缺乏方法和手段，結(jié)果不能非常可信對日常任務經(jīng)常判別失誤，耽擱任務進程決策才干擅長確定決策時機，提出可行方案，合理權衡，優(yōu)化選擇，對困難的事件處置果斷得當擅長確定決策時機，提出可行方案，但在權衡、選擇時偶

50、有適當，大多數(shù)日常事務處置果斷得當可以確定決策時機，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主意方案和執(zhí)行才干準確性可以按照方案嚴厲執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少過失能按照方案執(zhí)行，比較留意細節(jié)，偶有過失發(fā)生并能迅速矯正能大致按方案執(zhí)行，不太留意細節(jié)，偶有過失發(fā)生任務無方案，隨意，常出過失效率時間和資源的利用到達最正確，任務效率高，完成義務速度快，質(zhì)量高，效益好任務效率尚可，能分清主次，可以按時完成任務，根本保證質(zhì)量任務效率較低，需求他人協(xié)助 才干完成義務任務不分主次、效率低，經(jīng)常完不成義務方案和組織具有極強的制定方案的才干，能自若的指揮調(diào)度下屬，經(jīng)過有效的方案提高任務效率，以最正確的

51、結(jié)果為目的能根據(jù)公司的要求，制定相應程序和方案，在權限范圍內(nèi)配置資源，明確目的和方針，以及確保供應的保證制定方案和組織實施有難度，需求他人協(xié)助 方能進展做事無方案，缺乏組織才干知識才干根底知識知識面廣博，自然科學和社會科學知識都很豐富，對某些問題有較深的研討知識面較廣，對自然科學和社會科學知識都有較多了解知識面普通，除本行業(yè)知識外，對其他知識略知一二知識面較窄，除本行業(yè)外，對其他知識了解甚少專業(yè)知識系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)實際知識，對某些問題有獨立見解，是本專業(yè)內(nèi)的行家掌握本專業(yè)的實際知識，具有一定的深度普通地掌握本專業(yè)的知識，可以滿足任務要求對本專業(yè)知識僅有粗淺的了解，影響任務的正常開展專業(yè)技藝業(yè)

52、務程度高超，實際功底和技術程度扎實，并能得到指點和同事的一致認可業(yè)務程度能到達崗位要求，可以完成上級安排的各項崗位職責范圍內(nèi)的任務業(yè)務程度根天性到達崗位要求，但仍需一定的努力才干完全勝任該崗位任務業(yè)務才干普通，任務中經(jīng)常出現(xiàn)過失實務知識全面掌握實務知識，知曉實務內(nèi)容，除出色完本錢職任務外，還能指點同事的任務掌握實務知識，能出色完本錢職任務，一定程度指點同事的任務根本掌握實務知識，能獨立處置較為復雜的實務任務實務知識沒有完全掌握，需求同事的協(xié)助 才干完成任務任務技藝本職任務操作和處置關系嫻熟，具有各種本職任務所需求的資歷證書具有本職任務所需求的資歷證書，任務過程中熟練處置各類關系熟習本職任務流程

53、，能完成任務義務，但有些費勁對本職任務不夠熟習，根本技藝不完全具備，不能獨立完成任務義務學習才干可以積極的學習各方面的知識，注重不斷提高本人的才干，遇到問題謙虛向他人討教，能不斷的積累閱歷仔細學習任務所需的專業(yè)知識和崗位技藝，并在任務中能不斷總結(jié)提高處理實踐問題的才干可以學習任務中所需的專業(yè)知識和崗位技藝，參與公司組織的培訓，培訓的調(diào)查可以經(jīng)過，但是自動性不夠，涉獵面不廣很少學習任務中所需的知識和技藝，培訓考核成果較差，任務中遇到問題不能謙虛聽取他人意見附件六： *各類人員才干評價目的表加外派中高層管理人員普通員工才干人際交往才干建立關系團隊協(xié)作處理矛盾敏感性建立關系團隊協(xié)作敏感性影響力團隊開展壓服力應變才干影響才干壓服力影響才干指點才干評價反響和訓練授權鼓勵建立期望責任管理溝通才干口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽書面溝通判別和決策才干