1、 戰(zhàn)略采購(gòu) 2007.06.20教學(xué)安排供應(yīng)鏈管理與現(xiàn)代采購(gòu)集團(tuán)采購(gòu)采購(gòu)成本管理供應(yīng)商層次劃分與類別管理有效選擇供應(yīng)商電子采購(gòu)供應(yīng)鏈管理與現(xiàn)代采購(gòu)供應(yīng)鏈的定義基本定義：三個(gè)或更多的實(shí)體（組織或個(gè)人）直接參與到上游和下游的 產(chǎn)品、服務(wù)、財(cái)務(wù)和/或信息從采購(gòu)到消費(fèi)者的流動(dòng)：從基本的原料開(kāi)始至成品到最終消費(fèi)者結(jié)束的過(guò)程中，供應(yīng)鏈將眾多的企業(yè)聯(lián)在一起在原材料獲得和產(chǎn)成品配送至終端用戶的物流過(guò)程中，物料、信息和資金的交換所有的供應(yīng)商、服務(wù)提供商和客戶都是供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)區(qū)分：作為一種現(xiàn)象存在于商業(yè)中的供應(yīng)鏈，及對(duì)這些供應(yīng)鏈的管理。前者是簡(jiǎn)單的存在（通常也被認(rèn)為是分銷渠道），后者要求供應(yīng)鏈中各組織的協(xié)同。供

2、應(yīng)商顧客 直接供應(yīng)鏈 擴(kuò)展供應(yīng)鏈 最終供應(yīng)鏈最終供應(yīng)商組織顧客供應(yīng)商最終顧客第三方物流提供商金融提供者市場(chǎng)研究者供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商顧客的顧客組織組織顧客供應(yīng)鏈管理包括了對(duì)涉及采購(gòu)、外包、轉(zhuǎn)化等過(guò)程的全部計(jì)劃和管理活動(dòng)和全部物流管理活動(dòng)。更重要的是，它也包括了與渠道伙伴之間的協(xié)調(diào)和協(xié)作，涉及供應(yīng)商、中間商、第三方服務(wù)供應(yīng)商和客戶。從本質(zhì)上說(shuō)，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的供給和需求管理的集成CSCMP對(duì)供應(yīng)鏈管理的定義供應(yīng)商生產(chǎn)商分銷商零售商終端用戶 信息流、商流物資流通資金流example供應(yīng)鏈的內(nèi)容供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)角色定位為庫(kù)存而采購(gòu) 為訂單而采購(gòu) 采購(gòu)管理 外部資源管理 一般買賣關(guān)系

3、 戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系 反應(yīng)性采購(gòu)和主動(dòng)性采購(gòu)的區(qū)別反應(yīng)性采購(gòu)采購(gòu)是成本中心采購(gòu)接收產(chǎn)品規(guī)格采購(gòu)拒絕不合格材料采購(gòu)匯報(bào)到財(cái)務(wù)或生產(chǎn)部門(mén)買方對(duì)市場(chǎng)情況做出反應(yīng)解決問(wèn)題是供應(yīng)商的責(zé)任價(jià)格是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)目前系統(tǒng)獨(dú)立于供應(yīng)商規(guī)格由用戶或設(shè)計(jì)者指定談判是成功/ 失敗型大量的供應(yīng)商= 安全大量的存貨= 安全主動(dòng)性采購(gòu)采購(gòu)可以增加價(jià)值采購(gòu)( 和供應(yīng)商) 提出規(guī)格采購(gòu)避免不合格供貨采購(gòu)是主要的管理功能采購(gòu)有助于形成市場(chǎng)解決問(wèn)題是共同的責(zé)任總成本和價(jià)值是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性系統(tǒng)可以同供應(yīng)商的系統(tǒng)集成分享信息是非常有價(jià)值的買方和供應(yīng)商共同提出規(guī)格談判是雙贏的( 或者更好) 大量的供應(yīng)商= 失去機(jī)會(huì)大量的存貨= 浪費(fèi)采購(gòu)

4、是成本中心采購(gòu)接收產(chǎn)品規(guī)格采購(gòu)拒絕不合格材料采購(gòu)匯報(bào)到財(cái)務(wù)或生產(chǎn)部門(mén)買方對(duì)市場(chǎng)情況做出反應(yīng)解決問(wèn)題是供應(yīng)商的責(zé)任價(jià)格是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)目前系統(tǒng)獨(dú)立于供應(yīng)商規(guī)格由用戶或設(shè)計(jì)者指定談判是成功/ 失敗型大量的供應(yīng)商= 安全大量的存貨= 安全采購(gòu)可以增加價(jià)值采購(gòu)( 和供應(yīng)商) 提出規(guī)格采購(gòu)避免不合格供貨采購(gòu)是主要的管理功能采購(gòu)有助于形成市場(chǎng)解決問(wèn)題是共同的責(zé)任總成本和價(jià)值是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性系統(tǒng)可以同供應(yīng)商的系統(tǒng)集分享信息是非常有價(jià)值的買方和供應(yīng)商共同提出規(guī)格談判是雙贏的( 或者更好) 大量的供應(yīng)商= 失去機(jī)會(huì)大量的存貨= 浪費(fèi)供應(yīng)鏈管理在采購(gòu)戰(zhàn)略中的應(yīng)用通常采用的采購(gòu)戰(zhàn)略包括以下方面：采購(gòu)量集中最優(yōu)價(jià)格

5、評(píng)估全國(guó)/球采購(gòu)合作關(guān)系重整聯(lián)合程序改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)戰(zhàn)略采購(gòu)減少供應(yīng)商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購(gòu)量整合重新分配向各供應(yīng)商采購(gòu)的數(shù)量集中不同采購(gòu)集團(tuán)的數(shù)量與采購(gòu)者建立聯(lián)盟關(guān)系內(nèi)部采購(gòu)價(jià)格比較重新談判/壓低價(jià)格將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運(yùn)用“退出威脅”競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價(jià)格建立長(zhǎng)期供貨合同拓展供應(yīng)商的地理范圍尋找新的供應(yīng)商善用匯率波動(dòng)靈活運(yùn)用二級(jí)的供應(yīng)商配件標(biāo)準(zhǔn)化尋找替代品運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析分析使用的生命周期成本建立長(zhǎng)期供貨合同重組業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建立長(zhǎng)期供貨合同共享改進(jìn)后的利益分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購(gòu)的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合

6、的程度設(shè)立合資企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開(kāi)發(fā)主要供應(yīng)商在設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略的過(guò)程中，需要對(duì)上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇！2.集團(tuán)采購(gòu)銷售采購(gòu)成本其它成本稅前利潤(rùn)100504010110554411100494011采購(gòu)在組織中的地位這一例子反映出采購(gòu)成本降低2%與銷售額增長(zhǎng)10%對(duì)稅前利潤(rùn)的影響是對(duì)等的，但是增加銷售額要多付出5倍于降低采購(gòu)成本的努力，而且采購(gòu)成本占總銷售額的比例越高，兩者的比例也就越明顯。ITSourcing per individual company”Vertical”ASeparation of Procurement andrelated

7、LogisticsOffice suppliesCarsTravelEngines集團(tuán)采購(gòu)部Strategic sourcing groupsSourcing per commodity”Horisontal”B集團(tuán)采購(gòu)模式 集團(tuán)采購(gòu)的地位和作用：采購(gòu)部是公司對(duì)外對(duì)供應(yīng)商的唯一窗口，也是能對(duì)公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應(yīng)商的紐帶對(duì)外： 選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)對(duì)內(nèi)：控制采購(gòu)流程；保證采購(gòu)質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場(chǎng)的需要集團(tuán)采購(gòu)部的職責(zé)1）供應(yīng)商選擇與評(píng)估：包括供應(yīng)商的篩選，甑別，評(píng)估，認(rèn)證，培養(yǎng)， 審核，考察，評(píng)審，資料備案，等等2）市場(chǎng)價(jià)格的專家：對(duì)

8、市場(chǎng)（國(guó)際/國(guó)內(nèi)）的行情及時(shí)的了解，保證公司 在采購(gòu)價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)狀況發(fā)生明顯變化時(shí)能夠妥善利用供應(yīng) 商的資源和采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險(xiǎn)和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3）制定符合公司規(guī)章制度同時(shí)滿足質(zhì)量控制和財(cái)務(wù)制度的采購(gòu)控制流 程，確保公司的采購(gòu)活動(dòng)能夠滿足來(lái)自生產(chǎn)部門(mén)，市場(chǎng)部門(mén)，公司內(nèi) 部的各種采購(gòu)要求。4）通過(guò)不懈的努力，降低采購(gòu)運(yùn)作的成本，提高采購(gòu)效率，提高內(nèi)部/外 部的客戶滿意度。5）通過(guò)人員培訓(xùn)和組織調(diào)整，控制采購(gòu)的合同風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，杜絕來(lái) 自公司內(nèi)外的對(duì)采購(gòu)流程的侵犯，提高采購(gòu)部門(mén)的純潔性。 通過(guò)以上努力，實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)和中心化管理，將大大提高公司整體的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，樹(shù)立企業(yè)整體商業(yè)道德和商業(yè)

9、規(guī)范形象。3.采購(gòu)成本管理總擁有成本總成本Total costofOwnership采購(gòu)價(jià)格PurchasePrice獲取成本Cost ofAcquisition運(yùn)營(yíng)成本Cost ofOperation處置成本Cost of Disposal=+通過(guò)與供應(yīng)商簽定改進(jìn)的合同條款在節(jié)約采購(gòu)成本上會(huì)有哪些機(jī)會(huì)?原始采購(gòu)價(jià)格TransportationInventory costsRunning costsPurchase/ process costsWasteLogistics systemsOver specificationWarrantyInduced costsSelect supplier

10、s based on complete cost pictureFocus on Total Cost of OwnershipTCO采購(gòu)模型可以使決定的產(chǎn)生更加透明主機(jī)價(jià)格柴油潤(rùn)滑油總成本備件, 保養(yǎng)和維修+=+主機(jī) A (當(dāng)前) 100 25700 20845 主機(jī) E17020600 20810主機(jī) C13020670 20840+主機(jī) D16020620 20820主機(jī) B13020680 20850每條船在其生命周期中的NPV節(jié)省成本NPV index35525負(fù)值USD /年/馬力范例分析: 船用主機(jī)的生命周期成本分析N/A船用主機(jī) 范例練習(xí)：小張所在公司的采購(gòu)部每年都有一定的采購(gòu)

11、成本降低的指標(biāo)。小張負(fù)責(zé)船用法蘭的采購(gòu)。法蘭成本的70%是材料費(fèi)（鋼材），其余為加工費(fèi)和其它管理費(fèi)用。他2005年法蘭的采購(gòu)價(jià)格為USD 800/噸。2006年的采購(gòu)成本降低指標(biāo)為5%由于國(guó)際市場(chǎng)對(duì)鋼材的集中需求，2006年全年鋼材的價(jià)格比2005年上漲了USD 50/噸。小張2006年法蘭的采購(gòu)價(jià)格為USD 790/噸。他完成了2006年成本降低的指標(biāo)了嗎？練習(xí)參考答案：2005年材料費(fèi)：800 * 70% = 560 USD/噸2006年材料費(fèi)：560 + 50 = 610 USD/噸預(yù)計(jì)2006年法蘭的采購(gòu)價(jià)格：610/70% = 871 USD/噸實(shí)際規(guī)避成本（節(jié)?。海?71 790

12、）/800 = 10%?2005年材料費(fèi)：800 * 70% = 560 USD/噸2006年材料費(fèi)：560 + 50 = 610 USD/噸預(yù)計(jì)2006年法蘭的采購(gòu)價(jià)格：800 + 50 = 850 USD/噸實(shí)際規(guī)避成本（節(jié)?。海?50 790）/800 = 7.5%影響定價(jià)決策的三個(gè)因素價(jià) 格消費(fèi)者認(rèn)同的價(jià)值市場(chǎng)因素 產(chǎn)品成本對(duì)價(jià)格的分析價(jià)格Price物料成本SuppliersMaterialCost勞動(dòng)力成本SuppliersLabourCost管理成本SuppliersOverheadAllocation利潤(rùn)Suppliersprofit=+價(jià)格 = 成本 + 利潤(rùn) (被動(dòng)+）利潤(rùn)

13、 = 價(jià)格 成本（被動(dòng)）成本 = 價(jià)格 利潤(rùn)（積極）”Best-of-Benchmarking”A目標(biāo)BC拖車 范例Brake systempneumatic systems HosesValvesDrumsAxle loadSteel frameStructureMarginLanding gearBoltsPaintSuspensionAxlesSizeBearingsHubsWheelsExample input and output from RFQDetailed cost breakdowns provide transparencyBreakdown of sub-compone

14、nt costs within each componentAxlesSuspensionBrake SystemStructure Supplier ASupplierBBest-of-solutionSupplierCSupplierD全美Fortune200的成本降低方法 Value Analysis(價(jià)值分析，VA) Value Engineering(價(jià)值工程，VE) Negotiation（談判）Target Costing（目標(biāo)成本法 ）Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）Leveraging Purchases（杠桿采購(gòu)）Consort

15、ium Purchasing（聯(lián)合采購(gòu)）Design for Purchase（為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP） Cost and Price Analysis（價(jià)格與成本分析） Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化） 降低采購(gòu)成本的策略依產(chǎn)品生命周期來(lái)制定導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期供應(yīng)商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法、為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)杠桿采購(gòu)價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化無(wú)意義4.供應(yīng)商層次劃分與類別管理采購(gòu)定位分析 不是任何組織都想同其所有的供應(yīng)商發(fā)展相互關(guān)系或伙伴關(guān)系花錢(qián)最多的供應(yīng)商很可能就是公司應(yīng)當(dāng)尋找并與之建立密切關(guān)系的供應(yīng)商 采購(gòu)定位工具 瓶頸如一個(gè)專利零件或一個(gè)專利業(yè)化的資訊需要如汽車制造商的關(guān)鍵部

16、件、航空公司的發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵如一般文具、商業(yè)等級(jí)的工業(yè)緊固件常規(guī)如印刷廠的紙張或普通化學(xué)用品的供應(yīng)商杠杠瓶頸如一個(gè)專利零件或一個(gè)專利業(yè)化的資訊需要如汽車制造商的關(guān)鍵部件、航空公司的發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵如一般文具、商業(yè)等級(jí)的工業(yè)緊固件常規(guī)如印刷廠的紙張或普通化學(xué)用品的供應(yīng)商杠杠RISK VALUE小組討論：下述物品的采購(gòu)策略：- 日常物品- 杠桿物品- 瓶頸物品- 關(guān)鍵物品 日常物品（次要型） 簡(jiǎn)化并精減采購(gòu)程序以提高效率 減少供應(yīng)商數(shù)目并簡(jiǎn)化下訂單補(bǔ)貨 的程序 杠桿物品 （利用型） 利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)減少整體成本 利用采購(gòu)量作為談判工具 瓶頸物品 （瓶頸型） 減少或消除價(jià)格上漲與供應(yīng)不穩(wěn) 的風(fēng)險(xiǎn) 確?，F(xiàn)有供應(yīng)來(lái)源

17、或?qū)ふ姨娲?關(guān)鍵物品 （戰(zhàn)略型） 確?？砷L(zhǎng)期獲得穩(wěn)定的供應(yīng) 著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與整合吸引力程度價(jià)值發(fā)展核心騷擾盤(pán)剝供應(yīng)商的感知定位模型波特的五力(邁克爾 波特, 1985)現(xiàn)有對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)賣方的議價(jià)勢(shì)力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅新進(jìn)入者的威脅買方的議價(jià)勢(shì)力優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅 SWOT分析我們的他們的StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats確定目標(biāo)目標(biāo)體系的一般原則：可測(cè)量的（Measurable）- 要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)是可以量化的，如交貨日期顯然就是可以測(cè)量的?？蛇_(dá)到的（Achievable）- 結(jié)果應(yīng)當(dāng)是可以達(dá)到的和顯示的，設(shè)定不切實(shí)際的目標(biāo)是不明智的。有所延

18、伸（Stretching）- 雖然設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可達(dá)到的，但這些目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)具有一定的挑戰(zhàn)性。 協(xié)議區(qū)域供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品所定最高價(jià)格供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品所定最低價(jià)格“協(xié)議區(qū)域”你對(duì)產(chǎn)品所出最高價(jià)格你對(duì)產(chǎn)品所出最低價(jià)格只有雙方達(dá)成的協(xié)議在該區(qū)域才能進(jìn)行長(zhǎng)期合作溝通模型發(fā)送者 信息 接收者編碼解碼 反 饋噪音溝通的障礙感知感知發(fā)送者信息 接收者 響應(yīng) 曲解編碼 編碼曲解曲解反饋曲解感知過(guò)程 停止說(shuō)話 專心聽(tīng)別人在講的話 不要頂嘴 不要插話 努力理解別人 不要忙于下不成熟的結(jié)論積極地傾聽(tīng)對(duì)人的影響我們說(shuō)什么如何說(shuō)你看起來(lái)怎樣 7%38%55%口頭聲音視覺(jué)溝通的三個(gè)方面 供應(yīng)商帳戶管理內(nèi)容當(dāng)前關(guān)系活動(dòng)- 供應(yīng)商背

19、景- 合同信息- 績(jī)效信息- 帳戶分析未來(lái)關(guān)系目標(biāo)- 新績(jī)效目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃- 1- 2- 35.有效選擇供應(yīng)商討論：和一個(gè)利潤(rùn)率較低的公司簽訂了一份大合同，該公司利潤(rùn)率是5%，而同行業(yè)通常的利潤(rùn)率是15%你覺(jué)得這樣做合適嗎？給出你的理由。 采購(gòu)人員的工作時(shí)間分配談判20%選擇供應(yīng)商15%開(kāi)會(huì)5%價(jià)值分析15%品質(zhì)改善15%尋找替代來(lái)源15%文書(shū)作業(yè)50%跟催20%品質(zhì)問(wèn)題%開(kāi)會(huì)5%電話聯(lián)絡(luò)5%推銷員訪談10%電話聯(lián)絡(luò)5%文書(shū)作業(yè)5%推銷員訪談10%談判20%選擇供應(yīng)商15%開(kāi)會(huì)5%價(jià)值分析15%品質(zhì)改善15%尋找替代來(lái)源10%文書(shū)作業(yè)50%跟催20%品質(zhì)問(wèn)題10%開(kāi)會(huì)5%電話聯(lián)絡(luò)推銷員訪談10%

20、電話聯(lián)絡(luò)文書(shū)作業(yè)5%推銷員訪談10%作業(yè)性時(shí)間分配 作業(yè)性時(shí)間分配 戰(zhàn)略性時(shí)間分配 供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商的選擇形成項(xiàng)目組并確立范圍和目標(biāo)收集并分析供應(yīng)商市場(chǎng)數(shù)據(jù)執(zhí)行和分類管理123發(fā)展初步戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略456收集并分析內(nèi)部數(shù)據(jù)1.形成項(xiàng)目組并確立范圍和目標(biāo) o確立項(xiàng)目所有有關(guān)方 o成立項(xiàng)目組，角色和責(zé)任分派 o確認(rèn)范圍，成本節(jié)省目標(biāo)和項(xiàng)目周期 o評(píng)估是否需要外部專家 o內(nèi)部KICK-OFF會(huì)議 o發(fā)展并交流目標(biāo) 2收集并分析內(nèi)部數(shù)據(jù) o理解項(xiàng)目有關(guān)方的期望 o收集總花費(fèi)，數(shù)量以及庫(kù)存信息 o建立總花費(fèi)和數(shù)量的預(yù)估 o收集并審核需購(gòu)物品的技術(shù)規(guī)范 o建立初始（BASELINE）數(shù)據(jù) o建立TCO模式

21、 o審核項(xiàng)目過(guò)程并確立主要的項(xiàng)目步驟 3收集并分析供應(yīng)商市場(chǎng)數(shù)據(jù) o確立所有市場(chǎng)供應(yīng)源 o準(zhǔn)備并發(fā)出RFI o對(duì)整個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估 o準(zhǔn)備并發(fā)出RFP/RFQ o對(duì)RFP的反饋進(jìn)行評(píng)估 4發(fā)展初步戰(zhàn)略 o整理目前的戰(zhàn)略和實(shí)踐 o參考行業(yè)標(biāo)桿的最佳實(shí)踐 o發(fā)展采購(gòu)戰(zhàn)略和執(zhí)行計(jì)劃 o交流戰(zhàn)略 o制訂并審核供應(yīng)商名單 5實(shí)施戰(zhàn)略 o執(zhí)行供應(yīng)商“WORKSHOP” o審核/翻新采購(gòu)戰(zhàn)略 o談判策略審核 o執(zhí)行談判 o準(zhǔn)備/簽訂合同/意向書(shū) o對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估 o與所有參與該項(xiàng)目的供應(yīng)商進(jìn)行溝通 6執(zhí)行和分類管理 供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商的選擇1. 形成項(xiàng)目組并確立范圍和目標(biāo)：Remarks:To mak

22、e procurement schedule to ensure timely delivery: Breakdown the time in manageable milestones and ensure their timely executionProvide a tool for easy follow-up and consolidation2. 收集并分析內(nèi)部數(shù)據(jù)：Remarks:Procurement involvement in specification finalization to generate a complete and realistic material s

23、pecification in a joint effort with our suppliers and internal stakeholdersTo increase Breakdown Structure to improve possibilities of benchmarking3. 收集并分析供應(yīng)商市場(chǎng)數(shù)據(jù)：Remarks:Issue request for Quotation (RFQ) to establish the request for quotation in such a way that the evaluation and comparison of the

24、suppliers offers are easedSupplier evaluation and approval- establish the requirement to meet companys needs- permit an objective comparison of various suppliersProvide a common process and supporting tool to evaluate and select supplier offers- Assess the offers in accordance with pre-defined evalu

25、ation criteria- Identify risk associated with the offer selection- Ensure relevant cross-functional involvement in offer selection4. 發(fā)展初步戰(zhàn)略：Remarks:To develop a commodity based sourcing strategy addressing the major risks and opportunities in the supply chain and supporting companys strategic object

26、ives:Reduce total cost of ownershipOptimize supply base per spent category Improve product reliabilityManage supply base riskStrengthen supplier relationshipDrive product standardization尋找潛在的供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提供類似商品與服務(wù)新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商生產(chǎn)其它類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商已經(jīng)有來(lái)往的供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商獲得供應(yīng)商名單的渠道現(xiàn)有的供應(yīng)商（參見(jiàn)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)）以前的供應(yīng)商行業(yè)雜志設(shè)備制造商互聯(lián)

27、網(wǎng)搜索中聯(lián)網(wǎng)(1)來(lái)自不同行業(yè)的供應(yīng)商系統(tǒng)集成商-零配件供應(yīng)商提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品-非標(biāo)產(chǎn)品的供應(yīng)商替代產(chǎn)品供應(yīng)商必要的供應(yīng)商信息名稱地址營(yíng)業(yè)額地理位置基本產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)人姓名獲得供應(yīng)商信息的方式供應(yīng)商信息詢問(wèn)書(shū)/詢價(jià)書(shū)行業(yè)報(bào)告/雜志/內(nèi)部研究現(xiàn)有供應(yīng)商提供的資料訪談序供方名稱 聯(lián)系人 聯(lián)系 電話傳真聯(lián)系地址郵政編碼供貨范圍注冊(cè)資金營(yíng)業(yè)額合作時(shí)間供應(yīng)商性質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量1尋找潛在的供應(yīng)商在尋找潛在的供應(yīng)商的過(guò)程中，為了了解供應(yīng)商比較全面的信息，可以采用供應(yīng)商訪談（主要適用于原燃料和重要的設(shè)備、器材配件的采購(gòu)）和信息詢問(wèn)書(shū)/詢價(jià)書(shū)（適用于大型設(shè)備的先期采購(gòu)調(diào)查和大多數(shù)的器材配件的采購(gòu)）的形式。這兩者的關(guān)鍵

28、都是設(shè)計(jì)合適的、關(guān)鍵的詢問(wèn)信息。下面以木材供應(yīng)商的詢價(jià)書(shū)為例對(duì)此進(jìn)行說(shuō)明木材供應(yīng)商的關(guān)鍵評(píng)估要素價(jià)格/付款方式質(zhì)量送貨的及時(shí)性售后服務(wù)關(guān)于木材采購(gòu)的詢價(jià)書(shū)1. 詢價(jià)說(shuō)明公司簡(jiǎn)介以及關(guān)于本次詢價(jià)的說(shuō)明詢價(jià)產(chǎn)品說(shuō)明報(bào)價(jià)指南2. 供應(yīng)商報(bào)價(jià)表3. 供應(yīng)商基本情況說(shuō)明供應(yīng)商聯(lián)系方法經(jīng)營(yíng)狀況（如銷售額、員工數(shù)等）質(zhì)量檢驗(yàn)方法/認(rèn)證運(yùn)輸安排/最短送貨時(shí)間售后服務(wù)對(duì)于重要的采購(gòu)類別（占采購(gòu)總金額20%以上），如果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，供應(yīng)商眾多，我們可以在詢價(jià)書(shū)中要求提供各類成本的數(shù)據(jù)，以作為今后供應(yīng)商談判的依據(jù) 報(bào)價(jià)表（分出廠價(jià)、 運(yùn)費(fèi)和總報(bào)價(jià)） 付款條件說(shuō)明 采購(gòu)折扣條款 其它說(shuō)明供應(yīng)商的評(píng)估要素潛在的評(píng)估要素

29、供應(yīng)商管理階層的承諾銷售服務(wù)組織結(jié)構(gòu)環(huán)保計(jì)劃數(shù)量達(dá)成勞動(dòng)力穩(wěn)定匯率風(fēng)險(xiǎn)EDI 與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸/包裝 保證/懲罰檢查服務(wù)道德地方保護(hù)準(zhǔn)時(shí) 服務(wù)回應(yīng)交貨時(shí)間 減少周轉(zhuǎn)時(shí)間準(zhǔn)時(shí)投標(biāo) 送貨時(shí)間/彈性退貨 ISO標(biāo)準(zhǔn)維修保養(yǎng)對(duì)其供應(yīng)商的品質(zhì)控制原材料 存貨毛利經(jīng)常性支出能力合作/服務(wù)其它成本時(shí)間品質(zhì)對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的分析小組分析與討論篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)估要素的時(shí)候，通常會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤是：挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要客觀、公正，是經(jīng)過(guò)小組的討論通過(guò)的。每一個(gè)采購(gòu)類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的。挑選

30、出的評(píng)估要素在收集供應(yīng)商信息之前，必須制定出篩選的標(biāo)準(zhǔn)/供應(yīng)商評(píng)估的要素（可以從下表中的各個(gè)方面選擇）。 品質(zhì)計(jì)劃 地理位置、距離 成本控制 供應(yīng)商 規(guī)劃彈性 研發(fā) 產(chǎn)能 廠房 產(chǎn)品范圍 后勤、整合 財(cái)務(wù) 電子通訊 革新 (產(chǎn)品、流程) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、引進(jìn)廠房與設(shè)備 技術(shù)服務(wù) 投訴回應(yīng) 行政服務(wù)確定評(píng)估要素的權(quán)重和評(píng)估方法對(duì)于挑選出來(lái)的評(píng)估要素，可以通過(guò)小組討論的方式確定每個(gè)要素的重要性（權(quán)重）。之后，應(yīng)用這些評(píng)估要素和權(quán)重對(duì)各個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行打分，確定每個(gè)供應(yīng)商的得分產(chǎn)能品質(zhì)計(jì)劃設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計(jì)經(jīng)常性支出成本10%20%5%20%20%15%5%5%-100%對(duì)供應(yīng)商打分

31、權(quán)重 (%)挑選出的評(píng)估要素12345低高供應(yīng)商1*10% 3.5 = 0.3520% 4.0 = 0.805% 3.5 = 0.17520% 5.0 = 0.1020% 4.5 = 0.9015% 4.0 = 0.605% 4.8 = 0.24 5% 3.5 = 0.175-3.34加權(quán)得分評(píng)估要素的選擇是因采購(gòu)類別而異的，相應(yīng)地，相同的評(píng)估要素在不同的采購(gòu)類別其重要性（權(quán)重）也是不一樣的以小組討論的方式確定權(quán)重力求清楚簡(jiǎn)單，避免打分時(shí)產(chǎn)生歧義EXCEL電子表格是很有效的工具！篩選供應(yīng)商可以同意在*建立周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，方便使用訂貨時(shí)支付30%，貨到后付清擁有良好的物流管理系統(tǒng)同類中屬中上被許多大型

32、同行業(yè)企業(yè)采用報(bào)價(jià)比其他企業(yè)低10%3.8供應(yīng)商綜合評(píng)分供應(yīng)商n供應(yīng)商供應(yīng)商2210%210%存貨管理310%付款條件420%準(zhǔn)時(shí)送貨420%產(chǎn)品質(zhì)量530%價(jià)格供應(yīng)商1重要程度/權(quán)重評(píng)估要素達(dá)到一定評(píng)分之上的供應(yīng)商才有可能進(jìn)入下一階段的再次篩選或談判確定每個(gè)挑選出來(lái)的評(píng)估要素的重要性，據(jù)此對(duì)每個(gè)供應(yīng)商打分，找出合格的供應(yīng)商選擇供應(yīng)商實(shí)施路線在決定采用篩選供應(yīng)商還是發(fā)展供應(yīng)商兩種不同的實(shí)施方式時(shí)，主要需要考慮以下因素：目前供應(yīng)商的表現(xiàn)目前的供應(yīng)商是否愿意提供更低的價(jià)格？目前的供應(yīng)商是否具有低成本的優(yōu)勢(shì)？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度供應(yīng)市場(chǎng)上是否存在大量的供應(yīng)商？這些供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品/提供的勞務(wù)是否無(wú)差異/差異

33、很小？采購(gòu)量是否占了供應(yīng)商的較大的份額/份額小但集中？是否存在較低的市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻？是否能夠找到替代產(chǎn)品？失敗可能產(chǎn)生的損失是否會(huì)造成生產(chǎn)中斷，產(chǎn)生巨大的損失？是否會(huì)遭到原供應(yīng)商的報(bào)復(fù)？是否會(huì)因此有大的損失？選擇不同實(shí)施方式時(shí)需要考慮的因素否否是是是是是否否回答采用競(jìng)爭(zhēng)性的方法選擇供應(yīng)商盡可能多尋找供應(yīng)商拋棄原來(lái)的供應(yīng)商，如果它不提供有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)否則，應(yīng)當(dāng)與原來(lái)的供應(yīng)商共同討論，實(shí)現(xiàn)成本降低的目標(biāo)策略供應(yīng)商評(píng)估過(guò)程中的普遍問(wèn)題1Company profile 2ManagementEnvironmentQuality5 Logistics6Competence7Product development8Finance9Productivity Improvements1 Ownership often unclear in China3 Environmental management system still in its infancy 6 FMEA systematic corrective action expectations too high8 Financial evaluation many Chinese suppliers have opaque accountsTypical Supplier Qualification Audit CriteriaTyp