1、王景江教授 著名財(cái)稅和管理咨詢專家、職業(yè)培訓(xùn)師、中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，企業(yè)財(cái)務(wù)執(zhí)行力網(wǎng)首席培訓(xùn)師，北京托眾管理咨詢有限公司總經(jīng)理、首席財(cái)務(wù)咨詢顧問(wèn)，北京同道興會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人，北京信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所高級(jí)顧問(wèn)。我國(guó)最早加盟國(guó)際會(huì)計(jì)公司從事財(cái)務(wù)咨詢的專家之一 ，是集職業(yè)經(jīng)理、咨詢顧問(wèn)和高校教授于一身的財(cái)稅專家，具有20多年的企業(yè)實(shí)踐、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)、理論研究和財(cái)務(wù)咨詢背景。 現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會(huì)財(cái)稅研究員、首都經(jīng)濟(jì)研究會(huì)理事，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)房地產(chǎn)協(xié)會(huì)、中國(guó)工商管理培訓(xùn)中心、中國(guó)財(cái)稅培訓(xùn)網(wǎng)、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院、清華大學(xué)對(duì)外交流中心、中國(guó)稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)、中國(guó)地產(chǎn)商學(xué)院、清華紫光管理培訓(xùn)中心、時(shí)代光華、華夏基石、和君

2、創(chuàng)業(yè)、正業(yè)宏通、廣東智寶、溫州亞美信、南昌一佳等機(jī)構(gòu)高級(jí)培訓(xùn)師和高級(jí)顧問(wèn)，十幾家企事業(yè)單位常年高級(jí)財(cái)稅顧問(wèn)。 曾任國(guó)際永道會(huì)計(jì)公司高級(jí)咨詢顧問(wèn)，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心客座教授，普華永道、安達(dá)信、德勤國(guó)際會(huì)計(jì)公司客座教授，北京注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)客座教授和考試委員會(huì)委員，北京信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所高級(jí)管理咨詢經(jīng)理. 為中國(guó)幾十家大中型企事業(yè)單位提供財(cái)稅和管理咨詢,為上百家企事業(yè)單位提供內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù),在全國(guó)上百場(chǎng)高級(jí)財(cái)稅研討會(huì)上演講,全國(guó)大型企業(yè)總會(huì)計(jì)師培訓(xùn)班主講嘉賓,全國(guó)CPA 考試和會(huì)計(jì)職稱考試輔導(dǎo)主講教授，多家機(jī)構(gòu)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播課程主講。1第一講 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理2 目 錄 全面預(yù)算管理概述 年度計(jì)劃與

3、預(yù)算目標(biāo) 部門(mén)計(jì)劃與預(yù)算編制 企業(yè)預(yù)算全程控制 預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)自 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載3 .如何認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃預(yù)算管理日常經(jīng)營(yíng)反饋控制資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃4 “預(yù)算是企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。預(yù)算含義 資源活動(dòng)預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) 目標(biāo)5 全面預(yù)算管理是全過(guò)程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過(guò)程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和

4、事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。 全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車(chē)間及部門(mén)負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。 預(yù)算范圍6規(guī)劃未來(lái) 細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段考評(píng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)整合資源優(yōu)化財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源配置預(yù)算作用7 2.全面預(yù)算管理體系89103.預(yù)算管理組織及職責(zé)股東大會(huì)董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理部 戰(zhàn)略管理部 財(cái)務(wù)/人力資源部 各責(zé)任中心 預(yù)算管理組 審計(jì)部 11預(yù)算管理委員會(huì)組成及職責(zé)12預(yù)算管理部門(mén)設(shè)置及職責(zé)13責(zé)任中心設(shè)置及職責(zé)14 4.如何落實(shí)預(yù)算管理制度

5、領(lǐng)導(dǎo)重視高層領(lǐng)導(dǎo)介入直接領(lǐng)導(dǎo)具體參與 預(yù)算制度明確職責(zé) 議事日程表 預(yù)算管理部專業(yè)支持15總則預(yù)算管理組織全面預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制全面預(yù)算考評(píng)預(yù)算管理信息化全面預(yù)算管理表單（載體）綱領(lǐng)性文件附則全面預(yù)算管理制度實(shí)施細(xì)則全面預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)制度16交流溝通 部門(mén)間的矛盾，有些是在對(duì)什么是企業(yè)最大利益的問(wèn)題上持不同意見(jiàn)而引起的，有的是對(duì)部門(mén)利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門(mén)間的老框框和偏見(jiàn)所造成的。 菲利普科特勒 （美） 1718防止誤區(qū)19 目 錄 全面預(yù)算管理概述 年度計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo) 部門(mén)計(jì)劃與預(yù)算編制 企業(yè)預(yù)算全程控制 預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià)201.企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)

6、劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是在經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和所需要的各項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計(jì)劃體系。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要預(yù)先確定： - 未來(lái)要做什么？（目標(biāo)） - 未來(lái)由誰(shuí)去做？（責(zé)任） - 未來(lái)何時(shí)做？ （時(shí)間） - 未來(lái)如何去做？（措施）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃21年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)測(cè)年度經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)年度銷(xiāo)售計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃人力資源計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃全面預(yù)算預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)。22制定方法第一步 用戶想要什么？-所有的企業(yè)計(jì)劃從分析用戶需求開(kāi)始第二步 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么？分析對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)第三步 企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？第四步 3-5年的目標(biāo)，達(dá)到

7、此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素第五步 必須的產(chǎn)品及服務(wù)第六步 策略及實(shí)施計(jì)劃第七步 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)第八步 合作伙伴第九步 潛在外部問(wèn)題及應(yīng)急計(jì)劃第十步 各項(xiàng)計(jì)劃與預(yù)算2324 2.預(yù)算目標(biāo)設(shè)定和下達(dá)公司目標(biāo)中長(zhǎng)期計(jì)劃年度預(yù)算季度月度預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算長(zhǎng)期3-5年每年季月周期目標(biāo)的分解：階段性、項(xiàng)目細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長(zhǎng)期目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定252627 股東期望與預(yù)算目標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率=1 1/權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%28某公司股東權(quán)益為萬(wàn)元，權(quán)益利潤(rùn)率定為，固定成本為萬(wàn)元，變動(dòng)成本率。29分解下達(dá)30 業(yè)績(jī)合同是中層以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績(jī)訂立的正式書(shū)面協(xié)議

8、,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定了各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲。業(yè)績(jī)合同的制定是通過(guò)上下級(jí)業(yè)務(wù)之間和同級(jí)各部門(mén)之間的共同溝通反饋完成的。業(yè)績(jī)合同組成部分包括：KPI類(lèi)別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)，并且要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來(lái)計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)。業(yè)績(jī)合同中目標(biāo)值的設(shè)定要求符合實(shí)際、可達(dá)到的，同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)的原則；業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵(lì)作用。業(yè)績(jī)合同312008年度業(yè)

9、績(jī)合同受約人姓名： 職位： 總經(jīng)理合同有效期：2008年1月1日至12月31日 發(fā)約人姓名： 職位： 董事長(zhǎng)簽署日期： _受約人簽名：_ 發(fā)約人簽名：_ 1004%次10%人力資源開(kāi)發(fā)向董事會(huì)提交述職報(bào)告管理指標(biāo)1000萬(wàn)元%30%新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)自有產(chǎn)品市場(chǎng)占有率產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)4076388478萬(wàn)元萬(wàn)元萬(wàn)元%40%0%0%20%凈利潤(rùn)銷(xiāo)售收入凈現(xiàn)金流凈資產(chǎn)收益率財(cái)務(wù)指標(biāo)2008年合同目標(biāo)單位權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）主要業(yè)績(jī)審核方面322008年度業(yè)績(jī)合同受約人姓名： 職位： 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)理合同有效期：2008年1月1日至12月31日 發(fā)約人姓名： 職位： 總經(jīng)理簽署日期： _受約人簽名：_

10、 發(fā)約人簽名：_ 4100次%0%0%提交述職報(bào)告銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)管理指標(biāo)100012622萬(wàn)元萬(wàn)元次30%5%5%新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售費(fèi)用應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率經(jīng)營(yíng)指標(biāo)6388萬(wàn)元60%銷(xiāo)售收入 財(cái)務(wù)指標(biāo)2008年合同目標(biāo)單位權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）主要業(yè)績(jī)審核方面33 “ 預(yù)算松弛”：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤(rùn)、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭(zhēng)取新投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏詭渌?xiàng)目的“ 釣魚(yú)”行為。 “ 預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因： 1.目標(biāo)不一致和利益沖突 2.信息不對(duì)稱 3.規(guī)避不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 4.防備上級(jí)鞭打快牛 5.緩解業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力 3

11、.預(yù)算松弛及其應(yīng)對(duì)34預(yù)算松弛問(wèn)題的解決1.慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級(jí)參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ)X。 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50% 35 “聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報(bào)數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表下級(jí)自報(bào)數(shù)的五種情況一 二 三 四 五下級(jí)自報(bào)數(shù)（S） 50 60 80 90 100上級(jí)要求數(shù)（D） 60 60 60

12、60 60 合同基數(shù)C=(S+D)/2 55 60 70 75 80期末實(shí)際完成數(shù)A 80 80 80 80 80 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)(A-C) 80% 20 16 8 4 0 少報(bào)罰款(S-A) 60%18 12 0 0 0 下級(jí)凈獎(jiǎng)勵(lì)+ 2 4 8 4 036 目 錄 全面預(yù)算管理概述 年度計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo) 部門(mén)計(jì)劃與預(yù)算編制 企業(yè)預(yù)算全程控制 預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià)37 1.全面預(yù)算編制程序38自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總39 （1）增量法 增量法是在近幾年實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期各因素變動(dòng)的影響計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)基期該指標(biāo)實(shí)際數(shù)（或） （2） 零

13、基法 零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算的方法。 （3）比率法 比率法是按預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo)（如銷(xiāo)售收入）的一定比率計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo) 2.全面預(yù)算編制方法40 （4） 比重法 比重法是按預(yù)算期某個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下：本期某項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期該項(xiàng)指標(biāo)總額某個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重 （5）定額法 定額法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量和核定的單位業(yè)務(wù)量消耗定額計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量單位業(yè)務(wù)

14、量消耗定額 （6） 標(biāo)準(zhǔn)法 標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國(guó)家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。 41 （7）因素法 因素法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素計(jì)算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費(fèi)可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費(fèi)支出計(jì)算。 （8）概率預(yù)算法 概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定預(yù)算的改進(jìn)。 （9）滾動(dòng)預(yù)算法 滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點(diǎn)是：每過(guò)去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算）。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。42零基預(yù)算法應(yīng)用 零基預(yù)算的編制程序

15、： 要求各部門(mén)在充分討論的基礎(chǔ)上提出本部門(mén)的預(yù)算期應(yīng)當(dāng)發(fā)生的費(fèi)用，明確其預(yù)算額，而不考慮這些費(fèi)用項(xiàng)目以往是否發(fā)生及金額。 將全部費(fèi)用劃分為不可避免項(xiàng)目和可避免項(xiàng)目，對(duì)前者保證資金供應(yīng)，對(duì)后者需要逐項(xiàng)進(jìn)行“成本效益”分析，按照各項(xiàng)目的開(kāi)支必要性的大小確定各項(xiàng)費(fèi)用的優(yōu)先順序。 將納入預(yù)算的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)一步劃分為不可延緩項(xiàng)目和可延緩項(xiàng)目。按照預(yù)算期內(nèi)可供支配的全部資金，在各費(fèi)用項(xiàng)目之間進(jìn)行分配，即首先保證滿足不可延緩項(xiàng)目的開(kāi)支，然后根據(jù)需要和可能，按照項(xiàng)目的輕重緩急選擇可延緩項(xiàng)目的開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)。 43 有限制申報(bào)有限制申報(bào)方式是根據(jù)一定的原則確定給各責(zé)任中心一個(gè)或幾個(gè)預(yù)算指標(biāo)限額，規(guī)定每個(gè)責(zé)任中心只能在規(guī)

16、定限額以內(nèi)申報(bào)具體預(yù)算項(xiàng)目金額。 。 無(wú)限制申報(bào)無(wú)限制申報(bào)方式是對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)申報(bào)事先不規(guī)定限額，由各責(zé)任中心根據(jù)本單位或部門(mén)實(shí)際情況考慮預(yù)算指標(biāo)申報(bào)金額。 預(yù)算項(xiàng)目金額完全排序優(yōu)先類(lèi)別是否遞延是是44差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測(cè)滾動(dòng)預(yù)算法應(yīng)用45預(yù)算編制表格 預(yù)算匯總表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)匯總金額的預(yù)算表，如銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算匯總表等。 預(yù)算明細(xì)表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)明細(xì)金額的預(yù)算表，如差旅費(fèi)預(yù)算明細(xì)表等。 預(yù)算編制底表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)編制依據(jù)、計(jì)算方法及其他有關(guān)情況說(shuō)明的預(yù)算表。46474849預(yù)算編制準(zhǔn)備 分析上年預(yù)算執(zhí)行情況 預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 確定預(yù)算總目標(biāo)

17、及具體目標(biāo) 提出預(yù)算編制要求（包括指標(biāo)限定） 各職能部門(mén)準(zhǔn)備工作分析指標(biāo)、總結(jié)工作、預(yù)測(cè)未來(lái)、提出工作計(jì)劃和準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 責(zé)任中心與預(yù)算部門(mén)的溝通 預(yù)算部門(mén)對(duì)責(zé)任中心的指導(dǎo)5051 3.部門(mén)計(jì)劃與預(yù)算編制銷(xiāo)售部門(mén) （1）分析現(xiàn)狀對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及產(chǎn)品、銷(xiāo)售渠道和促銷(xiāo)工作等，必須進(jìn)行詳細(xì)的分析，然后，市場(chǎng)銷(xiāo)售調(diào)研部門(mén)開(kāi)始進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。這種預(yù)測(cè)要求調(diào)研部門(mén)必須和其它部門(mén)相配合。（2）確定目標(biāo)銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)當(dāng)把前一計(jì)劃期的執(zhí)行情況、對(duì)現(xiàn)狀的分析、預(yù)測(cè)結(jié)果三者結(jié)合起來(lái)，提出下一計(jì)劃期切實(shí)可行的銷(xiāo)售目標(biāo)。 （5）制定銷(xiāo)售策略確立目標(biāo)以后，企業(yè)各部門(mén)要制訂出幾個(gè)可供選擇的銷(xiāo)售策略方案，以便從中進(jìn)行評(píng)價(jià)

18、選擇。 （4）編制銷(xiāo)售計(jì)劃和預(yù)算由負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)、把各部門(mén)制訂的計(jì)劃匯集在一起，經(jīng)過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，編制銷(xiāo)售品種、數(shù)量、價(jià)格、促銷(xiāo)和渠道等計(jì)劃；編制銷(xiāo)售收入、應(yīng)收帳款和銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算。5253 預(yù)計(jì)產(chǎn)銷(xiāo)量為2000件，單價(jià)400元，單位變動(dòng)成本200元，固定成本總額150000元，目標(biāo)利潤(rùn)250000元。54 銷(xiāo)售收入預(yù)算平衡修正市場(chǎng)預(yù)測(cè)量本利分析因素分析銷(xiāo)售預(yù)算55 銷(xiāo) 售 預(yù) 算 2009年度 應(yīng) 收 帳 款 預(yù) 算 2009年度 單位：元 假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)56生產(chǎn)部門(mén) 生產(chǎn)計(jì)劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場(chǎng)需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時(shí)候生產(chǎn)，在哪個(gè)車(chē)間生產(chǎn)以及

19、如何生產(chǎn)的總體計(jì)劃。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計(jì)劃、設(shè)備管理計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的主要依據(jù)。 生產(chǎn)計(jì)劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測(cè)社會(huì)對(duì)產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇計(jì)劃方法、正確制定生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和計(jì)劃工作程序、以及計(jì)劃的實(shí)施與控制工作。 生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)有：產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本等指標(biāo)。57 MRPII計(jì)劃層次分析5859 生 產(chǎn) 預(yù) 算 2009年度 單位：件 假定：各季期末存貨為下季度銷(xiāo)售量的10%60直接材料61 直 接 材 料 預(yù) 算 2009年度 金額單位：元 假定：期末庫(kù)存為下季用量的20%

20、，年初庫(kù)存為840公斤，年末庫(kù)存為920公斤62 應(yīng) 付 帳 款 預(yù) 算 2009年度 單位：元 假定當(dāng)季支付采購(gòu)金額40%，下季支付60%63直接工資64 直 接 人 工 預(yù) 算 2009年度 金額單位：元 6566研發(fā)部門(mén) 一個(gè)完整的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容：名稱、目標(biāo)、資源、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、完成標(biāo)志、層次及其分解、上層任務(wù)的約束、下層任務(wù)的配合、 階段里程碑等。6768費(fèi)用預(yù)算6970現(xiàn)金預(yù)算71 現(xiàn) 金 預(yù) 算 2009年度 72預(yù)算準(zhǔn)備 1預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)是公司在編制全面預(yù)算時(shí)，預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度，預(yù)算預(yù)備費(fèi)按公司年度預(yù)算成本費(fèi)用總額的一定比例計(jì)算 。 2預(yù)算預(yù)備費(fèi)比例：預(yù)算預(yù)

21、備費(fèi)一般控制在預(yù)算成本費(fèi)用總額的5%-10%。預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)由預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)、預(yù)算編制爭(zhēng)議程度和預(yù)算不確定性程度，向預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)的具體提留比例。 3預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用：當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測(cè)因素發(fā)生，經(jīng)預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，可以動(dòng)用預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)。73 目 錄 全面預(yù)算管理概述 年度計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo) 部門(mén)計(jì)劃與預(yù)算編制 企業(yè)預(yù)算全程控制 預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià)741.全面預(yù)算審批控制預(yù)算審批要求 本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)（包括預(yù)算項(xiàng)目、金額和數(shù)量）。 如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條

22、件以及公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。 預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。75預(yù)算審批制度 預(yù)算審批程序預(yù)算內(nèi)審批、預(yù)算外審批和立項(xiàng)審批 預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn)重要事項(xiàng)與非重要事項(xiàng)審批標(biāo)準(zhǔn)的劃分 預(yù)算審批權(quán)限審批層級(jí)：董事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、主管副總經(jīng)理、職能部門(mén)負(fù)責(zé)人（審核、批準(zhǔn)和核準(zhǔn)）76預(yù)算審批權(quán)限77預(yù)算審批程序78 針對(duì)例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形，盡量要少 特批時(shí)需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說(shuō)明 特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批7980 立項(xiàng)審批是指對(duì)于重大或大額預(yù)算項(xiàng)目在執(zhí)行前，先由責(zé)任中心提出立項(xiàng)申請(qǐng)，然

23、后根據(jù)財(cái)務(wù)授權(quán)報(bào)有關(guān)職能部門(mén)和授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、審核、審批和核準(zhǔn)。 立項(xiàng)申請(qǐng) 由立項(xiàng)部門(mén)提出立項(xiàng)申請(qǐng)，經(jīng)本部門(mén)負(fù)責(zé)人審核簽字后，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審核。 預(yù)算審核 經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后，報(bào)財(cái)務(wù)部預(yù)算管理組按預(yù)算管理要求進(jìn)行審核。 授權(quán)審批 經(jīng)財(cái)務(wù)部預(yù)算管理組審核簽字后，報(bào)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批(凡屬于合同會(huì)簽范圍的立項(xiàng)執(zhí)行合同會(huì)簽程序)。 立項(xiàng)執(zhí)行 經(jīng)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批簽字或合同會(huì)簽后，立項(xiàng)申請(qǐng)部門(mén)按立項(xiàng)審批要求安排支出。已經(jīng)辦理立項(xiàng)審批手續(xù)的支出在實(shí)際支付時(shí)審批程序可以簡(jiǎn)化，即在經(jīng)必要的驗(yàn)收人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)和財(cái)務(wù)部審核無(wú)誤后，即可支付有關(guān)款項(xiàng)。立項(xiàng)審批8182 2.預(yù)算執(zhí)行差異控制 漢斯公司協(xié)調(diào)會(huì)是根據(jù)以上的內(nèi)部報(bào)告

24、，公司執(zhí)行部每月召開(kāi)一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和成本降低經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問(wèn)題。公司每季度召開(kāi)一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時(shí)，總部要對(duì)各執(zhí)行部業(yè)績(jī)按營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的大小作出排序，并與其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的預(yù)算值和上年同期值作比較。預(yù)算協(xié)調(diào)83確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差異分析程 序 84 分析報(bào)告月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行匯總分

25、析，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。預(yù)算分析報(bào)告主要包括：進(jìn)度分析：累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績(jī)分析：根據(jù)各部門(mén)預(yù)算完成情況，通過(guò)差異分析的方法，評(píng)價(jià)部門(mén)業(yè)績(jī)，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。85 4.預(yù)算調(diào)整和追加F預(yù)算調(diào)整 -預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得某些預(yù)算指標(biāo)需要重新 分配、歸并或修正，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程 -預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整F預(yù)算追加-公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù) 算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程-預(yù)算調(diào)整、追加

26、實(shí)行逐項(xiàng)、逐級(jí)審批制度，統(tǒng)一由 預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整F預(yù)算追加及重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn) 8687 目 錄 全面預(yù)算管理概述 年度計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo) 部門(mén)計(jì)劃與預(yù)算編制 企業(yè)預(yù)算全程控制 預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià)88 1.預(yù)算考核與績(jī)效管理預(yù)算考核實(shí)際結(jié)果預(yù)算目標(biāo)最優(yōu)水平傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)8990績(jī)效管理91戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）過(guò)程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境從上而下愿景部門(mén)目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門(mén)）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性

27、描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。92學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門(mén)協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)例如：客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)例如：故障率經(jīng)營(yíng)周期率合格率返工率客戶類(lèi)指標(biāo) 2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定93世界一流通信企業(yè)規(guī)模財(cái)務(wù)市場(chǎng)客戶創(chuàng)新管理資產(chǎn)規(guī)模公司市值用戶總數(shù)營(yíng)業(yè)收入EBITDA市盈率所有者權(quán)益報(bào)酬率三年?duì)I業(yè)

28、收入增長(zhǎng)率網(wǎng)絡(luò)覆蓋率品牌知名度市場(chǎng)份額MOU千人投訴率網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)研發(fā)投入占收入比率新業(yè)務(wù)收入比例制度創(chuàng)新使命，遠(yuǎn)景和價(jià)值每員工服務(wù)話務(wù)量國(guó)際收入所占比例營(yíng)業(yè)利潤(rùn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率ARPU離網(wǎng)率用戶增長(zhǎng)率薪酬體系統(tǒng)一財(cái)務(wù)/采購(gòu)/人員網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量信息化客戶滿意度服務(wù)質(zhì)量6.6倍4.8倍3.8倍3.0倍13.7倍1.0倍4.0倍0.23倍185倍2.3倍本頁(yè)定量指標(biāo)的差距為各項(xiàng)指標(biāo)排名第一的企業(yè)與CMCC同一指標(biāo)的比值，即差距 = 標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)值/CMCC指標(biāo)值定性指標(biāo)差距按照項(xiàng)目組對(duì)各企業(yè)的研究與CMCC實(shí)際情況對(duì)比分析，分成極大、大、中、小四個(gè)程度評(píng)價(jià)市盈率/公司市值為中國(guó)移動(dòng)香

29、港上市公司（CMHK）的數(shù)據(jù)注：1.3倍3.3倍1.8倍大大大極大大小大大中0.9倍75%:0中16.3倍小94人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先華為關(guān)鍵成功因素及KPI（案例）959697第二講 全面風(fēng)險(xiǎn)控制與預(yù)警98 1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理概述風(fēng)險(xiǎn)特征 風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在組織經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過(guò)程中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素影響，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)具有不確定性，從而使企業(yè)蒙受損失的可能性。 風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)： 客觀存在 不確定性 復(fù)雜性（直接或間接引起） 可以測(cè)量 風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)等99風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi) 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)的實(shí)質(zhì)影響，可分為純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。純粹風(fēng)險(xiǎn)是指只能帶來(lái)危害和損失的純粹風(fēng)險(xiǎn)。投機(jī)風(fēng)

30、險(xiǎn)指既可能帶來(lái)?yè)p失又可能帶來(lái)收益或有利于目標(biāo)的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生要素分為：環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、客戶風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、人員風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（融資、投資、并購(gòu)、盈利、外匯、納稅等）等。 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)損失的后果分為人身風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。 100 根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源可以將其劃分為：（1）籌資風(fēng)險(xiǎn)：由于資金供需市場(chǎng)、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)籌集資金給財(cái)務(wù)成果帶來(lái)的不確定性（2）投資風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)投入一定資金后，因市場(chǎng)需求變化而影響最終收益與預(yù)期收益偏離的風(fēng)險(xiǎn)。 （3）盈利風(fēng)險(xiǎn)：贏利模式、銷(xiāo)售增長(zhǎng)和成本控制的不確定性。 （4）現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時(shí)間上不

31、一致所形成的風(fēng)險(xiǎn)。（5）外匯風(fēng)險(xiǎn)：由于匯率變動(dòng)引起的企業(yè)外匯業(yè)務(wù)成果的不確定性。 （6）納稅風(fēng)險(xiǎn)：由于納稅管理問(wèn)題引起的違法風(fēng)險(xiǎn)或增加稅負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)。101風(fēng)險(xiǎn)成本 風(fēng)險(xiǎn)成本是指由于風(fēng)險(xiǎn)的存在和風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生后人們所必須支出的費(fèi)用和預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益的減少。 風(fēng)險(xiǎn)成本一般分為三類(lèi)： 第一，風(fēng)險(xiǎn)損失的實(shí)際成本。風(fēng)險(xiǎn)損失的實(shí)際成本由風(fēng)險(xiǎn)造成的直接損失成本和間接損失成本共同構(gòu)成。 第二，風(fēng)險(xiǎn)損失的無(wú)形成本。 第三，預(yù)防或控制風(fēng)險(xiǎn)損失的成本。為預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)損失，必須采取各種措施而支付的費(fèi)用費(fèi)。102管理模式比較103風(fēng)險(xiǎn)管理體系 COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架于2004年4月由美國(guó)COSO委員會(huì)正式頒布。COSO委員

32、會(huì)認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次和部門(mén)的，用于識(shí)別可能對(duì)企業(yè)造成潛在影響的事項(xiàng)，并在其風(fēng)險(xiǎn)容納量范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)的，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過(guò)程。 104 （1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包含了組織的風(fēng)格，它確定了組織人員如何看待和處理風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)，是其它要素的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境具體包括風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、董事會(huì)、誠(chéng)實(shí)度和道德價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)、勝任能力、人力資源政策與實(shí)務(wù)、權(quán)責(zé)分配。（2）目標(biāo)設(shè)定。在管理層辨別影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)之前，必須有目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要求管理層設(shè)定目標(biāo)，選擇的目標(biāo)需要能夠支持組織的使命并與組織使命相

33、一致，并與其風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致。 （3）事項(xiàng)識(shí)別。即識(shí)別那些影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外部事項(xiàng)，并區(qū)分為風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)將被考慮進(jìn)管理層的戰(zhàn)略或目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中。 （4）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以分析，考慮其發(fā)生的可能性以及影響，并作為確定這些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)如何加以管理的基礎(chǔ)。應(yīng)當(dāng)對(duì)固有風(fēng)險(xiǎn)和殘存風(fēng)險(xiǎn)加以評(píng)估。105（5）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。管理層應(yīng)在不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)（包括回避、接受、降低、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)）中做出選擇，從而采取一系列與組織的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致的行動(dòng)。（6）控制活動(dòng)。應(yīng)建立相關(guān)的政策和程序，以確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略得到有效的執(zhí)行?？刂苹顒?dòng)通常包括兩個(gè)要素：確定應(yīng)從事何種活動(dòng)的政策、執(zhí)行政策的程序。（7）信息與溝通。應(yīng)

34、當(dāng)按照特定的格式和時(shí)間框架來(lái)識(shí)別、捕捉相關(guān)信息并加以傳遞溝通，從而使人們可以履行其職責(zé)。有效的溝通存在于較廣泛的意義上，包括向下、向上以及平行交互溝通。（8）監(jiān)控。整個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理都應(yīng)當(dāng)加以監(jiān)控并根據(jù)需要做出調(diào)整。監(jiān)督可以通過(guò)持續(xù)性的管理活動(dòng)、單獨(dú)評(píng)價(jià)或者二者同時(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。106董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)委會(huì)各部門(mén)支持部門(mén)部門(mén)部門(mén)分支分支分支法律部門(mén)內(nèi)審部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)主管風(fēng)險(xiǎn)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理組織107 2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 對(duì)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)有無(wú)進(jìn)行判斷，對(duì)尚未顯現(xiàn)的處于潛在狀態(tài)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的歸類(lèi)和辨別。 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)（經(jīng)濟(jì)周期、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、政策調(diào)整、突發(fā)事件等） 決策風(fēng)險(xiǎn)（信

35、息、程序和方法等） 過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)（研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、客服、資金、人力資源等）108109風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 運(yùn)用一定的方法對(duì)企業(yè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性和結(jié)果的嚴(yán)重性等方面進(jìn)行估計(jì)和衡量。重要風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)110 規(guī)避退出會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避可能包括包括退出一條生產(chǎn)線、拒絕向一個(gè)新的地區(qū)市場(chǎng)拓展，或者賣(mài)掉一個(gè)分部。 降低采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響，或者同時(shí)降低兩者。幾乎涉及各種日常的經(jīng)營(yíng)決策。 轉(zhuǎn)移把風(fēng)險(xiǎn)從一個(gè)實(shí)體轉(zhuǎn)移到另一個(gè)實(shí)體或共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。常見(jiàn)的技術(shù)包括購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)、通過(guò)衍生品交易套期保值、外包某項(xiàng)業(yè)務(wù)等。 自留不采取任何措施去干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)111 風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣表112風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)性強(qiáng)固定資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)長(zhǎng)期投資流動(dòng)性差流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)性強(qiáng)長(zhǎng)期負(fù)債投資者權(quán)益流動(dòng)性差短期資金來(lái)源長(zhǎng)期資金用途長(zhǎng)期資金來(lái)源長(zhǎng)期資金用途短期資金來(lái)源短期資金用途113114115綜合比率=1.2營(yíng)運(yùn)資金/總資產(chǎn). 留存收益/總資產(chǎn) 3.3息稅前利潤(rùn)/總資產(chǎn) 0.6資本市值/債務(wù)1.0銷(xiāo)售額/總資產(chǎn)五個(gè)因素：營(yíng)運(yùn)資金比重、積累率、資產(chǎn)利潤(rùn)率、債務(wù)比率、資產(chǎn)次數(shù)衡量標(biāo)準(zhǔn)：3以下處于危