1、泓域/新能源電池材料公司企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理方案新能源電池材料公司企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理方案xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110655824 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110655824 h 3 HYPERLINK l _Toc110655825 二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110655825 h 5 HYPERLINK l _Toc110655826 三、 戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類 PAGEREF _Toc110655826 h 7 HYPERLINK l _Toc110655827 四、 戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對 PAGEREF

2、 _Toc110655827 h 13 HYPERLINK l _Toc110655828 五、 內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險的特征 PAGEREF _Toc110655828 h 15 HYPERLINK l _Toc110655829 六、 信息系統(tǒng)風(fēng)險及其管理 PAGEREF _Toc110655829 h 16 HYPERLINK l _Toc110655830 七、 運營風(fēng)險的含義及其主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110655830 h 17 HYPERLINK l _Toc110655831 八、 運營風(fēng)險管理理論與實務(wù)的發(fā)展 PAGEREF _Toc110655831 h 24 HYPERL

3、INK l _Toc110655832 九、 流程風(fēng)險的識別和評估 PAGEREF _Toc110655832 h 26 HYPERLINK l _Toc110655833 十、 流程風(fēng)險的特征 PAGEREF _Toc110655833 h 28 HYPERLINK l _Toc110655834 十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110655834 h 29 HYPERLINK l _Toc110655835 十二、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110655835 h 38 HYPERLINK l _Toc110655836 十三、 人力資源配置分析 PAGERE

4、F _Toc110655836 h 48 HYPERLINK l _Toc110655837 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110655837 h 48項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx。（三）項目選址本期項目選址位于xx，占地面積約69.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資32023.00萬元，其中：建設(shè)投資25345.09萬元，占項目總投資的79.15%；建設(shè)期利息615.53萬元，占項目總投資的1.92%；流動資金6062.38

5、萬元，占項目總投資的18.93%。（六）資金籌措項目總投資32023.00萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）19461.16萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額12561.84萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：62400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：53396.95萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：6559.81萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：13.30%。5、全部投資回收期（Pt）：6.96年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：27774.85萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一

6、覽表序號項目單位指標備注1占地面積46000.00約69.00畝1.1總建筑面積76915.84容積率1.671.2基底面積26220.00建筑系數(shù)57.00%1.3投資強度萬元/畝346.672總投資萬元32023.002.1建設(shè)投資萬元25345.092.1.1工程費用萬元21300.922.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3247.482.1.3預(yù)備費萬元796.692.2建設(shè)期利息萬元615.532.3流動資金萬元6062.383資金籌措萬元32023.003.1自籌資金萬元19461.163.2銀行貸款萬元12561.844營業(yè)收入萬元62400.00正常運營年份5總成本費用萬元53396

7、.956利潤總額萬元8746.427凈利潤萬元6559.818所得稅萬元2186.619增值稅萬元2138.6110稅金及附加萬元256.6311納稅總額萬元4581.8512工業(yè)增加值萬元16306.0213盈虧平衡點萬元27774.85產(chǎn)值14回收期年6.96含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率13.30%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-783.27所得稅后公司基本情況（一）公司簡介企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要

8、途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機制作為社會責(zé)任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機制。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，

9、提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（二）核心人員介紹1、雷xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、孫xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、譚xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事

10、。2018年8月至今任公司獨立董事。4、孫xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、毛xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類（一）戰(zhàn)略風(fēng)險的定義戰(zhàn)略風(fēng)險研究是戰(zhàn)略研究和風(fēng)險研究的交叉學(xué)科。國外對

11、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略管理學(xué)者對風(fēng)險的系統(tǒng)研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期達到頂峰，目前已經(jīng)成為風(fēng)險和戰(zhàn)略管理交叉領(lǐng)域的前沿課題之一。雖然戰(zhàn)略風(fēng)險的研究已經(jīng)有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風(fēng)險的定義一直是戰(zhàn)略風(fēng)險研究領(lǐng)域一個爭論的焦點。大部分學(xué)者以所使用的研究方法為基礎(chǔ)對戰(zhàn)略風(fēng)險進行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認為，戰(zhàn)略風(fēng)險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風(fēng)險。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學(xué)者認為，戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)收益受宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟波動影響而發(fā)生損失的可

12、能性，戰(zhàn)略風(fēng)險主要分為系統(tǒng)風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學(xué)學(xué)者認為，戰(zhàn)略風(fēng)險是組織在市場競爭中為實現(xiàn)目標而呈現(xiàn)出的不可避免的風(fēng)險。而在管理學(xué)研究領(lǐng)域，JamesBrianQuinn（1980）認為，戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因素；SidneyBarton（1990）將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確定性經(jīng)營后果時進行決策所面臨的風(fēng)險；RobertSimons（1998）認為戰(zhàn)略風(fēng)險指的是一個未預(yù)料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認為企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)戰(zhàn)略層的風(fēng)

13、險，是整個企業(yè)范圍的風(fēng)險，把戰(zhàn)略風(fēng)險管理看作是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的手段。上述對戰(zhàn)略風(fēng)險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風(fēng)險是戰(zhàn)略性風(fēng)險還是戰(zhàn)略的風(fēng)險。一般認為，戰(zhàn)略風(fēng)險的定義應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風(fēng)險的一系列行動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導(dǎo)性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導(dǎo)向等特征。由于企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內(nèi)部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認識和知識、經(jīng)驗

14、的局限性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風(fēng)險。經(jīng)營環(huán)境的更加動態(tài)化和復(fù)雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風(fēng)險必須作為動態(tài)風(fēng)險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風(fēng)險要素或可保風(fēng)險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競爭優(yōu)勢為目標的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風(fēng)險因素的管理和控制。這些風(fēng)險因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如

15、增長、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風(fēng)險因素實際包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為：影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。首先，戰(zhàn)略風(fēng)險的來源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事件，也包括可以預(yù)測到的將來會影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的事物的變化趨勢，即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風(fēng)險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構(gòu)成了

16、戰(zhàn)略風(fēng)險，只有當(dāng)這些事件或可能性影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險性質(zhì)包括損失的不確定、動態(tài)性、特質(zhì)性、主觀性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風(fēng)險所具有的性質(zhì)。（2）戰(zhàn)略風(fēng)險的動態(tài)性更強調(diào)時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險也很有可能發(fā)生變化。（3）戰(zhàn)略風(fēng)險的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標的不同、企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風(fēng)險，對大企業(yè)來說可能僅僅是一般的風(fēng)險。（4）戰(zhàn)略風(fēng)險的主觀性是指對戰(zhàn)略風(fēng)險的認識要受到戰(zhàn)

17、略管理者個人因素的影響，其閱歷、經(jīng)驗、能力以及風(fēng)險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。（5）戰(zhàn)略風(fēng)險的不可消除性是指戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標更多的不是消除風(fēng)險，而是控制風(fēng)險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略的一個本質(zhì)特點就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風(fēng)險聯(lián)系在一起的。因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標是控制風(fēng)險而不是消除風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險管理的研究在我國還處在起步階段，應(yīng)用于企業(yè)實踐更是一個

18、比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風(fēng)險管理的要求會越來越強?？梢灶A(yù)見，戰(zhàn)略風(fēng)險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。（二）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的分類企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險，從不同的角度來看有不同的分類。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險分成外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險又可以分為宏觀環(huán)境風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風(fēng)險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學(xué)。因為企業(yè)在日益復(fù)雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風(fēng)險很難用外部因素或內(nèi)部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。一種比較好的劃分是羅伯特

19、，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風(fēng)險的4個來源。他把戰(zhàn)略風(fēng)險的來源和構(gòu)成分成4個部分：運營風(fēng)險、資產(chǎn)損傷風(fēng)險、競爭風(fēng)險、商譽風(fēng)險。運營風(fēng)險是指企業(yè)在核心運作過程中產(chǎn)生的風(fēng)險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。所有通過制造或服務(wù)活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風(fēng)險之下。當(dāng)出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)品或流程失誤時，運營風(fēng)險就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風(fēng)險。資產(chǎn)損傷風(fēng)險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值（知識產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險。競爭風(fēng)險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)方面競爭對手

20、的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應(yīng)商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風(fēng)險。商譽風(fēng)險是上述3個方面的綜合的結(jié)果。由于上述原因，當(dāng)整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽風(fēng)險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會給企業(yè)帶來風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的必要條件，有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險、戰(zhàn)略資源風(fēng)險、戰(zhàn)略定位風(fēng)險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的必要條件，有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險、戰(zhàn)略資源風(fēng)險、戰(zhàn)略定位風(fēng)險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。戰(zhàn)略環(huán)境

21、是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經(jīng)濟環(huán)境、法律制度環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關(guān)鍵性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨家掌握的先進技術(shù)，或者數(shù)量龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境需要的切入點，制定企業(yè)生存的使命和目標。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風(fēng)險加以利用，依據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標，主要有以下幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略。1、風(fēng)

22、險回避回避戰(zhàn)略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險作為控制方法來回避損失的可能性?；乇軕?zhàn)略風(fēng)險是最消極的風(fēng)險應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險源，進而避免戰(zhàn)略風(fēng)險可能性。風(fēng)險回避的使用有其局限性，在回避風(fēng)險的同時，也失去了市場機會。2、風(fēng)險降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰(zhàn)略風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的損失可能性為零。3、風(fēng)險分擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟成本（如保險費、盈利機會、擔(dān)保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)

23、等）將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。4、風(fēng)險接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險損失時，可以采取風(fēng)險自擔(dān)和風(fēng)險自保自行消化風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生之后處理其風(fēng)險，而戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略是在風(fēng)險發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險事件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M用，或沖減利潤。風(fēng)險

24、自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進行，有計劃計提風(fēng)險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風(fēng)險。企業(yè)因承受風(fēng)險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)略風(fēng)險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)，主要有4種，即：多元化風(fēng)險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險的特征1、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險是一種可以管理的風(fēng)險無論是哪一類技術(shù)風(fēng)險，如果管理得當(dāng)，都能將其限制在可容忍的范圍之內(nèi)。例如，技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險。為了保持企業(yè)在技術(shù)上的領(lǐng)先地位，企業(yè)需要投入人力、物力和財力進行技術(shù)

25、開發(fā)。如果開發(fā)不成功，則不僅使相關(guān)的投入成了損失，而且使企業(yè)在經(jīng)營上處于困境。為此，企業(yè)必須加強對其的風(fēng)險管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進行可行性評估，充分權(quán)衡其投入產(chǎn)出；在信息系統(tǒng)使用過程中，加強組織管理，樹立風(fēng)險意識。從而在一定程度上防范和控制風(fēng)險損失的發(fā)生和發(fā)展，使受控的技術(shù)創(chuàng)新活動向預(yù)期目標發(fā)展。2、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險是一種動態(tài)風(fēng)險內(nèi)部技術(shù)的開發(fā)或運用過程，是一個動態(tài)的過程。所有的過程都是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現(xiàn)不同的風(fēng)險特征。由此決定了技術(shù)風(fēng)險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定性因素的作用和影響。這些因

26、素的影響使技術(shù)風(fēng)險管理的結(jié)果具有不確定性。因而需要針對不同特征的風(fēng)險進行系統(tǒng)性的考慮，使風(fēng)險處于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風(fēng)險發(fā)生的可能性及降低風(fēng)險可能造成的損失。信息系統(tǒng)風(fēng)險及其管理隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)借助計算機系統(tǒng)支持日常經(jīng)營運作和管理越來越廣泛。如使用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、財務(wù)軟件等協(xié)助企業(yè)進行信息管理；使用電子郵件，文件服務(wù)器等手段進行公司內(nèi)外部信息的傳遞和溝通；利用互聯(lián)網(wǎng)，進行網(wǎng)上宣傳、網(wǎng)上調(diào)查等開拓市場；使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，收集客戶資料，分析客戶需求，制定公司營銷策略等。信息系統(tǒng)包括一般信息系統(tǒng)和應(yīng)用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)風(fēng)險包括系統(tǒng)的適用性、數(shù)據(jù)的真實性與完整性、系統(tǒng)能力、

27、未經(jīng)授權(quán)的入侵和使用以及各種意外事故中恢復(fù)業(yè)務(wù)運作能力等。企業(yè)在使用上述信息系統(tǒng)過程中會涉及自動化和人工成分。其中，自動化成分涉及信息系統(tǒng)本身的運行風(fēng)險，人工成分涉及信息系統(tǒng)操作風(fēng)險。（1）信息系統(tǒng)運行風(fēng)險。信息系統(tǒng)運行風(fēng)險指系統(tǒng)本身存在的不確定性。例如，信息系統(tǒng)的不穩(wěn)定，信息系統(tǒng)本身設(shè)計中的漏洞等。（2）信息系統(tǒng)操作風(fēng)險。即使信息技術(shù)使自動化控制達到很高程度，人工因素仍然會存在于各種信息系統(tǒng)當(dāng)中。而人工因素的參與，必然帶來不確定性。例如：在未得到授權(quán)的情況下訪問數(shù)據(jù)，或處理了不正確的數(shù)據(jù)，或?qū)?shù)據(jù)進行了不恰當(dāng)?shù)男薷牡?。運營風(fēng)險的含義及其主要內(nèi)容和所有的其他風(fēng)險一樣，無論是理論界還是實務(wù)界對運

28、營風(fēng)險均沒有一個被一致認可的概念。但一般認為，運營風(fēng)險是指企業(yè)在運營過程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運營失敗或使運營活動達不到預(yù)期目標的可能性。運營風(fēng)險并不是指某一種特定的風(fēng)險，而是由一系列具體風(fēng)險組成。不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)，其運營過程可能相差巨大，而運營風(fēng)險的內(nèi)容構(gòu)成與具體企業(yè)的具體運營過程相關(guān)。通常，在對非金融類行業(yè)企業(yè)的研究中，對“運營”一詞的理解可以限制在“有關(guān)整個產(chǎn)品生產(chǎn)和交付系統(tǒng)”的概念之內(nèi)。而對于金融類行業(yè)的企業(yè)，其運營風(fēng)險則遵從2003年巴塞爾銀行監(jiān)督管理委員會風(fēng)險管理小組所提出的概念：“運營風(fēng)險是指源于失效

29、或挫敗的內(nèi)部程序，人力資源或系統(tǒng)以及外部事件所帶來的風(fēng)險。”不同行業(yè)的企業(yè)或組織面臨不同的運營過程，從而承擔(dān)不同的運營風(fēng)險。運營風(fēng)險主要來源于企業(yè)內(nèi)部，同時與外部事件密切相關(guān)。在過去的幾年中，諸如巴林銀行、中航油公司等所發(fā)生的重大風(fēng)險損失事件，均屬于運營風(fēng)險管理失效的典型案例。運營風(fēng)險已經(jīng)日益成為企業(yè)管理層所關(guān)注的主題，這主要是基于兩個重要的理由。運營風(fēng)險通常與信用和市場風(fēng)險相關(guān)聯(lián)，并且在復(fù)雜的市場條件下運營風(fēng)險失敗的潛在代價可能極為昂貴。如果運營風(fēng)險沒有一個分工明確的組織系統(tǒng)對之進行管理，那么往往難以對之進行有效地應(yīng)對。這種缺少系統(tǒng)性的處理可能導(dǎo)致對關(guān)鍵性風(fēng)險問題的忽略，以及在各種不同業(yè)績計

30、量中產(chǎn)生偏差，最終還可能導(dǎo)致管理層在不準確信息基礎(chǔ)上做出決策。本書將運營風(fēng)險定位為一種主要源自于企業(yè)內(nèi)部失效或失敗的企業(yè)戰(zhàn)略管理決策、業(yè)務(wù)管理流程、人為或系統(tǒng)錯誤而產(chǎn)生經(jīng)濟損失的可能性，并將它分為戰(zhàn)略風(fēng)險、流程風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險等主要類別。（一）戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險是指影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。戰(zhàn)略風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關(guān)，它蘊涵于企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個步驟中。1、企業(yè)外部環(huán)境分析一般將企業(yè)的外部環(huán)境分為3大類：一般宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。在戰(zhàn)略分析過程中需要對這些外部環(huán)境因素進行分析。宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化

31、因素、技術(shù)因素。目的是要確定影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。行業(yè)環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素有行業(yè)生命周期、分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的邁克爾，波特的“五力模型”，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應(yīng)對其帶來的機會和威脅。2、企業(yè)內(nèi)部條件分析在對企業(yè)進行詳盡而全面的外部環(huán)境分析之后，接下來要做的就是通過內(nèi)部分析找出什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過從事

32、一系列活動提供產(chǎn)品和服務(wù)，這些活動形成了提供最終產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條，而價值的創(chuàng)造就是源于顧客購買這些產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動（如進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷及售后服務(wù)等物質(zhì)流基本活動）及輔助活動（技術(shù)開發(fā)、人力資源、財務(wù)管理）的分析，確認企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)使用優(yōu)于競爭對手的方式從事生產(chǎn)經(jīng)營活動從而為顧客創(chuàng)造優(yōu)越價值，這是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標的本質(zhì)。3、確定企業(yè)使命與愿景企業(yè)使命與愿景是對企業(yè)存在意義及未來發(fā)展遠景的陳述，除表明企業(yè)長期存在的合法性及合理性外，還要與所有者和企業(yè)主要利益相關(guān)者的價值觀或期望相一致，它應(yīng)富有想像，對企業(yè)員工

33、有很強感召力，并能得到社會公眾認可；它應(yīng)用簡單、精練的語言來表達。4、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標通常是與企業(yè)使命和愿景相一致的、對企業(yè)發(fā)展方向的具體陳述。一般情況下，企業(yè)戰(zhàn)略目標應(yīng)是定量目標，如企業(yè)的市場占有率。5、確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在作戰(zhàn)略決策時，應(yīng)要求戰(zhàn)略制訂人員盡可能多地列出可供選擇的方案，不要只考慮那些比較明顯的方案，因為戰(zhàn)略涉及的因素非常多，有些因素的影響往往不那么明顯，因此，在戰(zhàn)略選擇過程中形成多種戰(zhàn)略方案是戰(zhàn)略評價與選擇的前提。6、企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇高層管理人員要對每個戰(zhàn)略方案按一定標準逐一進行分析研究，以決定哪一種方案最有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略評估過程要堅持三

34、條基本原則，即適用性、可行性及可接受性。既要使企業(yè)資源和能力能夠支持戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)，同時外界環(huán)境的限制條件是在可接受的限度內(nèi)，也為企業(yè)內(nèi)的干部、職工所接受。選擇可行的戰(zhàn)略并不完全是理性推理的過程，更為重要的要取決于管理者對風(fēng)險的態(tài)度、企業(yè)文化及價值觀的影響、利益相關(guān)者的期望、企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力及政治關(guān)系，以及高層管理者的需要及欲望等，因此，戰(zhàn)略選擇的過程是對各種方案進行比較權(quán)衡，進而決定一個較為滿意的方案的過程。7、企業(yè)職能部門策略根據(jù)前述確定的企業(yè)戰(zhàn)略，進一步具體化做出企業(yè)的組織機構(gòu)策略、市場營銷策略、人力資源開發(fā)與管理策略、財務(wù)管理策略等各職能部門策略，這樣才能使企業(yè)總戰(zhàn)略真正落實。要求各職能

35、部門策略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。8、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制企業(yè)戰(zhàn)略實施要遵循三個原則，即適度合理性的原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮的原則、權(quán)變的原則。為貫徹實施戰(zhàn)略要建立起貫徹實施戰(zhàn)略的組織機構(gòu)，配置資源，建立內(nèi)部支持系統(tǒng)，發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用，使組織機構(gòu)、企業(yè)文化均能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，處理好企業(yè)內(nèi)部各方面的關(guān)系，動員全體員工投入到戰(zhàn)略實施中來，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（二）流程風(fēng)險流程風(fēng)險是指企業(yè)在業(yè)務(wù)交易流程中出現(xiàn)錯誤而引致?lián)p失的可能性。一般地，業(yè)務(wù)交易流程包括：銷售與收款、購貨與付款、產(chǎn)品生產(chǎn)或提供服務(wù)等環(huán)節(jié)。任何企業(yè)的常見流程風(fēng)險都是與其業(yè)務(wù)交易處理過程相聯(lián)系的。這包括了在任何業(yè)務(wù)交易階段中失誤的潛在可能

36、性。在交易處理過程的各個具體環(huán)節(jié)，企業(yè)都可能面臨著財務(wù)、客戶或聲譽損失的風(fēng)險。（三）人力資源風(fēng)險人力資源風(fēng)險是指因員工缺乏知識和能力，或缺乏誠信，或道德操守而引致企業(yè)損失的風(fēng)險。它通常緣于員工約束不足、專業(yè)勝任能力不足、不誠實或者由一個無法培養(yǎng)風(fēng)險意識的企業(yè)文化造成。員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合格員工的具有競爭力的薪酬。招聘不當(dāng)，缺乏日常的專業(yè)訓(xùn)練可能是導(dǎo)致專業(yè)勝任能力不足的關(guān)鍵因素。對企業(yè)的不忠誠會導(dǎo)致欺詐行為的發(fā)生，而它與特定員工的稟性、企業(yè)文化的培養(yǎng)相關(guān)。那些無法積極引進風(fēng)險意識的企業(yè)文化，或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法等情況都可能導(dǎo)致有害的員工行為。（四

37、）內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險同企業(yè)內(nèi)部所開發(fā)或使用的技術(shù)或信息系統(tǒng)相關(guān)。隨著技術(shù)在企業(yè)中日益變得必不可少，在越來越多的商業(yè)領(lǐng)域，內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險已經(jīng)變得日益突出。內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險可分為技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險和信息系統(tǒng)風(fēng)險兩大類別。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險，是指由外部環(huán)境的不確定性、技術(shù)創(chuàng)新項目本身的難度與復(fù)雜性、創(chuàng)新者自身能力與實力的有限性等導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新活動達不到預(yù)期目標的可能性。這種可能性影響到企業(yè)核心競爭力，以及可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)。信息系統(tǒng)風(fēng)險指因技術(shù)落后，或信息系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的可能性。在信息技術(shù)得以廣泛運用的今天，信息系統(tǒng)的自動化控制和人工控制中存在的不

38、確定性對企業(yè)整個運營活動安全的影響極為重大。運營風(fēng)險管理理論與實務(wù)的發(fā)展（一）國外國際上，運營風(fēng)險的理論與實務(wù)的發(fā)展，是隨著金融類機構(gòu)，尤其是保險業(yè)對風(fēng)險管理關(guān)注的發(fā)展而發(fā)展的。保險是轉(zhuǎn)移企業(yè)運營過程中純風(fēng)險的損失，對保險的管理也就是對運營過程中的風(fēng)險進行管理。因而，隨著保險業(yè)對風(fēng)險管理關(guān)注程度的加深，運營風(fēng)險管理的思想也在萌芽。到20世紀50年代，成本控制制度和內(nèi)部控制制度的發(fā)展極大推動了運營風(fēng)險管理的發(fā)展。20世紀80年代初，因受債務(wù)危機的影響，金融業(yè)開始普遍重視對信用風(fēng)險的防范和管理，其結(jié)果是產(chǎn)生了著名的巴塞爾協(xié)議（1988）。該協(xié)議提出了商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)范，標志著運營風(fēng)險管理系統(tǒng)性研究

39、的開始。其后更于2003年提出金融類機構(gòu)運營風(fēng)險的定義。20世紀90年代后，在非金融領(lǐng)域中相繼出現(xiàn)嚴重的風(fēng)險事件（主要由運營風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險造成），不僅降低了企業(yè)的績效，而且給企業(yè)造成了重大損失，運營風(fēng)險管理開始在非金融領(lǐng)域中得到了重視。實體企業(yè)的利益相關(guān)者們發(fā)現(xiàn)這些風(fēng)險因素絕大部分能夠管理卻沒能得到有效管理，風(fēng)險管理逐步向監(jiān)督、管理和控制有關(guān)組織機構(gòu)的管理流程的方向發(fā)展。運營風(fēng)險管理成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界研究的熱點。其中，2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（SOX法案），要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內(nèi)控體系以確保提交的財務(wù)報告的正確性，它是對運營風(fēng)險管理的重要推動。而COSO委員會的

40、ERM報告（2004）則是對運營風(fēng)險進行控制和應(yīng)對的原則及程序的重要指南。（二）國內(nèi)在國內(nèi)學(xué)術(shù)界，張紀康企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管理（1999），張繼焦控制鏈管理：防范客戶風(fēng)險和應(yīng)收賬款風(fēng)險（2003），張云起營銷風(fēng)險管理（2004），高立法等的企業(yè)經(jīng)營管理實務(wù)（2009）等著作均是專門針對企業(yè)運營風(fēng)險進行的研究。近年來，我國先后出臺的一些法規(guī)政策，如企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例、內(nèi)部會計控制規(guī)范、商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引、證券公司內(nèi)部控制指引、商業(yè)銀行市場風(fēng)險管理指引（征求意見稿）等，極大地推動了風(fēng)險管理的發(fā)展，為運營風(fēng)險管理的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。在國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒發(fā)的中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引中更

41、是明確提出了構(gòu)建運營風(fēng)險管理的實務(wù)要求。流程風(fēng)險的識別和評估可用于流程風(fēng)險分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風(fēng)險分析與評估的方法：風(fēng)險清單識別法、流程圖法、風(fēng)險矩陣評估法和內(nèi)部威脅分析法。（一）風(fēng)險清單識別法風(fēng)險清單識別法是指根據(jù)事先設(shè)計好的清單（或表格，問卷），根據(jù)了解的情況或請相關(guān)人員逐一回答或補充清單所列示的內(nèi)容。這樣的清單應(yīng)詳細列示企業(yè)經(jīng)營流程中可能面臨的各種風(fēng)險因素。由于強調(diào)完整性，所以清單可能會很長。風(fēng)險管理者根據(jù)風(fēng)險清單的填寫內(nèi)容，構(gòu)建特定企業(yè)風(fēng)險管理的框架，并據(jù)以評估特定企業(yè)特定流程風(fēng)險管理的有效性，尋找可供改進的途徑。（二）流程圖法流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形來

42、反映一個單位或組織的內(nèi)部業(yè)務(wù)在該組織內(nèi)部有序流動的圖表。它可以用來描述系統(tǒng)內(nèi)各單位、人員之間業(yè)務(wù)關(guān)系、作業(yè)順序以及管理信息的流向。流程圖有不同的畫法。繪制良好的業(yè)務(wù)流程圖，可以直觀地表現(xiàn)某項業(yè)務(wù)在單位或組織內(nèi)部執(zhí)行的情況。一張流程圖的核心內(nèi)容可由3部分構(gòu)成。（1）流程目標。流程目標是對業(yè)務(wù)流程所要達到目的的明確闡述。（2）流程活動。流程活動反映了在流程中為達到流程目標而采取的個別行動和步驟。業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)活動種類繁多，包括決策制定、信息收集、信息處理和溝通、流程監(jiān)控及改進實施行為等。大多數(shù)業(yè)務(wù)流程包含很多活動，而這些活動又由更具體的步驟構(gòu)成。（3）業(yè)務(wù)流程中的信息流。也就是在業(yè)務(wù)進行的過程中

43、，何種信息以何種形式在內(nèi)部流動，或者傳遞到單位外部。（三）風(fēng)險矩陣評估法風(fēng)險矩陣評估法是評估運營風(fēng)險的常見辦法。它是采用風(fēng)險矩陣分析表，對影響風(fēng)險的因素進行識別的一種結(jié)構(gòu)性方法。通過風(fēng)險矩陣對流程風(fēng)險的潛在影響進行評估，是一種操作簡單且將定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，可以將風(fēng)險清晰、直觀地顯示出來，識別出哪一種風(fēng)險的影響最為關(guān)鍵，同時風(fēng)險矩陣還可以對整體風(fēng)險給出綜合評價?；陲L(fēng)險矩陣的流程風(fēng)險評估方法體系主要由風(fēng)險矩陣設(shè)計、風(fēng)險等級的確定、風(fēng)險因素重要性排序、指標重要性權(quán)重的確定、總體風(fēng)險水平評價等內(nèi)容組成。（四）內(nèi)部威脅分析法內(nèi)部威脅分析的目的是評價流程風(fēng)險對組織的影響。它可分為4個關(guān)鍵步

44、驟。（1）識別流程風(fēng)險源。（2）確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業(yè)管理層設(shè)計的用于處理各種流程風(fēng)險的控制活動。需要關(guān)注的是，雖然一種控制活動可能降低多種風(fēng)險，但是流程控制活動往往傾向于關(guān)注流程中的某一特定風(fēng)險。（3）設(shè)計評價指標體系。企業(yè)可以設(shè)計評價指標體系作為評價流程風(fēng)險是否構(gòu)成直接威脅的基礎(chǔ)。這首先需要確定應(yīng)當(dāng)監(jiān)控哪些評價指標，然后將這些指標與特定風(fēng)險聯(lián)系起來，并判斷這些風(fēng)險是否可能產(chǎn)生負面影響。（4）評估流程風(fēng)險。該工作可分為以下3步。評估風(fēng)險造成負面影響的可能性及影響程度。評價指標和風(fēng)險分析相結(jié)合。識別高風(fēng)險領(lǐng)域。流程風(fēng)險的特征與其他類型的風(fēng)險相比，流程風(fēng)險在以下方面具有明顯

45、的特征。（1）普遍存在性和復(fù)雜性。企業(yè)業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，不僅在企業(yè)內(nèi)部運行（如企業(yè)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和跨部門的業(yè)務(wù)流程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應(yīng)商管理流程、業(yè)務(wù)外包流程等），從而與企業(yè)相關(guān)的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境，甚至與所提供產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的所有人員、設(shè)備、資金等各種要素相關(guān)。這些因素之間縱橫交錯、復(fù)雜多變，直接導(dǎo)致了企業(yè)流程風(fēng)險的普遍存在性和復(fù)雜性。（2）動態(tài)性和擴大的傳遞性。業(yè)務(wù)流程是由相互之間具有密切邏輯關(guān)系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協(xié)調(diào)配合方能維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。如果業(yè)務(wù)流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么將影響其他環(huán)節(jié)的工

46、作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風(fēng)險，會沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結(jié)果。這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。（3）風(fēng)險的可控性。流程風(fēng)險看起來十分復(fù)雜，然而其發(fā)生常常是在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點。如果能夠?qū)﹃P(guān)鍵控制點進行判別，對關(guān)鍵控制點設(shè)計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標對其執(zhí)行情況進行監(jiān)測并預(yù)警，則或者可能避免風(fēng)險事件的發(fā)生，或者在風(fēng)險事件發(fā)生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可能實現(xiàn)對整個業(yè)務(wù)流程的有效風(fēng)險管理。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重

47、技術(shù)進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放，實現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加

48、大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運作層進行有機整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢。

49、5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實的經(jīng)營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準確的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需

50、求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料

51、、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快

52、速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。（四）威脅分析（T）1、技術(shù)風(fēng)險（1）技術(shù)更新的風(fēng)險行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對行業(yè)新進入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時俱進，將可能被其他具有新產(chǎn)品、新

53、技術(shù)的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。（2）人才流失的風(fēng)險行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其技術(shù)含量較高，產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵機制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現(xiàn)有管理團隊成員及核心技術(shù)人員也可能流失，這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影響。（3）技術(shù)失密的風(fēng)險公司在核心技術(shù)上均擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。公司制定了嚴格的保密制度并嚴格執(zhí)行，但上述措施仍無法完全避免公司核心技術(shù)的失密風(fēng)險。如果公司相關(guān)核心技術(shù)的內(nèi)控和保密機制不能

54、得到有效執(zhí)行，或因行業(yè)中可能的不正當(dāng)競爭等使得核心技術(shù)泄密，則可能導(dǎo)致公司核心技術(shù)失密的風(fēng)險，將對公司發(fā)展造成不利影響。2、經(jīng)營風(fēng)險（1）宏觀經(jīng)濟波動的風(fēng)險公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國乃至全球的宏觀經(jīng)濟走勢聯(lián)系緊密，使得公司面臨著一定宏觀經(jīng)濟波動的風(fēng)險。近年來，國際宏觀經(jīng)濟復(fù)蘇程度較為有限，且我國宏觀經(jīng)濟也正處于由高增長轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長的過渡時期。未來，若國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢無法好轉(zhuǎn)，將可能影響到行業(yè)的外部需求，從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利能力下降的風(fēng)險。（2）產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動及客戶較為集中的風(fēng)險行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，受宏觀經(jīng)濟狀況、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展均衡程度

55、、市場需求、其他能源競爭比較優(yōu)勢等因素影響，呈現(xiàn)一定波動性。未來若主要客戶因產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動或自身經(jīng)營情況變化等原因，減少對公司的采購而公司未能及時增加其他客戶銷售，將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營及盈利能力產(chǎn)生不利影響。（3）原材料價格波動與供應(yīng)商集中的風(fēng)險若未來公司主要原材料市場價格出現(xiàn)異常波動，公司產(chǎn)品售價未能作出相應(yīng)調(diào)整以轉(zhuǎn)移成本波動的壓力，或公司未能及時把握原料市場行情變化并及時合理安排采購計劃，則有可能面臨原料采購成本大幅波動從而影響經(jīng)營業(yè)績的風(fēng)險。公司與主要供應(yīng)商形成較為穩(wěn)定的合作關(guān)系，雖然該等合作關(guān)系能保障公司原料的穩(wěn)定供應(yīng)、提升采購效率，但若主要原料供應(yīng)商未來在產(chǎn)品價格、質(zhì)量、供

56、應(yīng)及時性等方面無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求，將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生一定的不利影響。3、市場競爭風(fēng)險近年來相關(guān)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)集中度較高，競爭優(yōu)勢進一步向頭部企業(yè)集中。業(yè)內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭，競爭焦點也由原來的重規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)的綜合實力競爭，包括產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)研發(fā)、市場營銷、資金實力、商業(yè)模式創(chuàng)新等。如果公司不能采取有效措施積極應(yīng)對日益增強的市場競爭壓力，不能充分發(fā)揮公司在技術(shù)、質(zhì)量、營銷、服務(wù)、品牌、運營、管理等方面的優(yōu)勢，無法持續(xù)保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位，無法進一步擴大重點產(chǎn)品以及新研發(fā)產(chǎn)品的市場份額，公司將面臨較大的同業(yè)企業(yè)市場競爭風(fēng)險。4、內(nèi)控風(fēng)險近年來，公司業(yè)務(wù)不斷成長，資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴

57、大，管理水平不斷提升。但隨著經(jīng)營規(guī)模的迅速增長，特別是未來募集資金到位和投資項目實施后，公司的資產(chǎn)規(guī)模及營業(yè)收入將進一步上升，從而在公司管理、科研開發(fā)、資本運作、市場開拓等方面對管理層提出更高的要求，增加公司管理與運作的難度。倘若公司不能及時提高管理能力以及充實相關(guān)高素質(zhì)人才以適應(yīng)公司未來成長和市場環(huán)境的變化，將可能對公司的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利的影響。5、財務(wù)風(fēng)險（1）毛利率波動及低于同行業(yè)的風(fēng)險公司毛利率的變動主要受產(chǎn)品銷售價格變動、原材料采購價格變動、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化、市場競爭程度、技術(shù)升級迭代等因素的影響。若未來行業(yè)競爭加劇導(dǎo)致產(chǎn)品銷售價格下降；原材料價格上升，公司未能有效控制產(chǎn)品成本；公司未能

58、及時推出新的技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品有效參與市場競爭等情況發(fā)生，公司毛利率將存在波動加劇的風(fēng)險，公司毛利率低于行業(yè)平均水平的狀況可能一直持續(xù)，將對公司盈利能力造成負面影響。（2）應(yīng)收款項回收或承兌風(fēng)險隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，公司應(yīng)收款項金額可能上升。如果客戶信用管理制度未能有效執(zhí)行，或者下游客戶因經(jīng)營過程受宏觀經(jīng)濟、市場需求、產(chǎn)品質(zhì)量不理想等因素導(dǎo)致其經(jīng)營出現(xiàn)困難，將會導(dǎo)致公司應(yīng)收款項存在無法收回或者無法承兌的風(fēng)險，從而對公司的收入質(zhì)量及現(xiàn)金流量造成不利影響。（3）壞賬準備計提比例低于同行業(yè)的風(fēng)險如果未來公司賬齡半年以內(nèi)的應(yīng)收賬款壞賬實際發(fā)生比例超過壞賬準備計提比例，將對公司的業(yè)績水平產(chǎn)生不利影響。6、法

59、律風(fēng)險（1）知識產(chǎn)權(quán)保護風(fēng)險若公司被競爭對手訴諸知識產(chǎn)權(quán)爭端，或者公司自身的知識產(chǎn)權(quán)被競爭對手侵犯而采取訴訟等法律措施后仍無法對公司的知識產(chǎn)權(quán)進行有效保護，將對公司的品牌形象、競爭地位和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。（2）產(chǎn)品質(zhì)量、勞動糾紛責(zé)任等風(fēng)險公司在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，可能會存在因產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵、勞動糾紛等其他潛在事由引發(fā)訴訟和索賠風(fēng)險。如果公司遭遇訴訟和索賠事項，可能會對公司的企業(yè)形象與生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應(yīng)

60、的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害