1、第二章 沖突管理概論沖突管理第1頁，共56頁。提要沖突管理的概念沖突管理的原則沖突管理的模式?jīng)_突演進(jìn)與管理策略第2頁，共56頁。2.1 沖突管理的概念一、沖突管理的定義綜合沖突+管理，定義：沖突管理就是管理者有效協(xié)調(diào)沖突各方的利益與觀念，采用一定的干預(yù)手段改變沖突的水平和形式，以最大限度地發(fā)揮其益處而抑制其害處，以達(dá)成其管理目標(biāo)，提升組織績效的過程。該定義從管理的角度定義，該定義所表達(dá)的概念特征要素有：管理者主體，協(xié)調(diào)利益與觀念干預(yù)手段改變沖突水平與形式管理目標(biāo)目標(biāo)，以提升績效（組織、群體、個體）第3頁，共56頁。2.1 沖突管理的概念案例討論：小明和小強(qiáng)住在同一間宿舍，小明是一個勤奮好學(xué)的學(xué)

2、生，性格內(nèi)向，喜歡早睡早起，作息時間比較有規(guī)律。但是，小強(qiáng)卻不怎么愛讀書，大部分時間以玩電腦游戲為主，經(jīng)常玩游戲到深夜才睡，然后早上睡到很晚才起床的。 由于小明和小強(qiáng)的作息時間存在很大差異，所以他們心里其實都覺得對方影響自己的休息，因為這事他們一直存在著矛盾，但由于他們的性格原因吧，在初現(xiàn)矛盾的時候，他們也沒有把對對方不滿的地方直接告訴對方，但是，時間久了，因為那件事，他們的情緒開始變得有點暴躁，最后，他們之間的沖突爆發(fā)了，他們經(jīng)?；ハ嘀肛?zé)對方。小明指責(zé)小強(qiáng)玩游戲到太晚了，而且在玩游戲的同時，特別興奮，時常發(fā)出聲音，影響到他的休息。同時，小強(qiáng)卻反駁說道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都經(jīng)常

3、被他吵醒。 由于他們一直因為那事情發(fā)生爭吵，遲遲不能找出一個讓雙方滿意的解決方法，最后，導(dǎo)致矛盾升級，他們發(fā)生肢體沖突，打起來了。最終，通過輔導(dǎo)員的協(xié)助，把他們調(diào)換宿舍才把上述問題解決了。討論：該沖突中，有幾個沖突管理者，評價各是如何管理的？第4頁，共56頁。2.1 沖突管理的概念二、沖突管理的范疇： 沖突管理有廣義和狹義之分，廣義：廣義的沖突管理應(yīng)當(dāng)包括沖突主體對于沖突問題的發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識、分析、處理、解決的全過程和所有相關(guān)工作，也就是對于潛在沖突(潛在的對立或不一致階段)一知覺沖突(認(rèn)識和個性化階段)一意向沖突(行為意向階段)一行為沖突(行為階段)一結(jié)果沖突(結(jié)果階段)的全過程進(jìn)行研究管理 。

4、狹義：著重把沖突的行為意向和沖突中實際行為以及反應(yīng)行為作為研究對象，研究沖突在這兩個階段的內(nèi)在規(guī)律、應(yīng)對策略和方法技巧，以便有效地管理好實際的沖突。實際上，日常沖突管理既包括狹義的，也包括廣義的沖突。第5頁，共56頁。2.2 沖突管理的原則具體而言沖突管理應(yīng)遵循以下原則:1、重在管理原則傳統(tǒng)觀點，沖突有害，要避免；現(xiàn)代研究提出：沖突的普遍性、沖突效果的二元性（破壞性、建設(shè)性）；因此，管理沖突成為管理者的必要能力。管理沖突的目標(biāo)：管理者的的任務(wù)是要管理好沖突，限制破壞性沖突，促進(jìn)建設(shè)性沖突，充分利用沖突的積極影響，限制沖突的消極影響。第6頁，共56頁。2.2 沖突管理的原則2、全面系統(tǒng)原則傳統(tǒng)觀

5、點：沖突發(fā)生后的識別與處理；現(xiàn)代管理理論觀點（廣義沖突管理）：沖突管理應(yīng)當(dāng)滲透于潛在沖突、知覺沖突、意向沖突、行為沖突，結(jié)果沖突等所有階段，必須對沖突產(chǎn)生、發(fā)展、變化、結(jié)果的全過程、所有因素、矛盾和問題進(jìn)行全面管理，才能把原則落到實處，盡量減少破壞性沖突的消極作用，充分發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用，最大限度的減少沖突管理的成本。第7頁，共56頁。2.2 沖突管理的原則3、權(quán)變原則由于沖突產(chǎn)生原因、階段、認(rèn)知過程、影響變量的多重性、動態(tài)性與復(fù)雜性，因此，沖突管理過程與策略也應(yīng)該采取權(quán)變原則。對于不同性質(zhì)的沖突應(yīng)該采取不同的態(tài)度:對建設(shè)性沖突應(yīng)充分利用，幫助實現(xiàn)組織目標(biāo);對于破壞性沖突應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆椒?/p>

6、進(jìn)行有效的管理，力求使沖突的雙方都滿意，以降低破壞性沖突對于組織目標(biāo)實現(xiàn)的妨礙作用。第8頁，共56頁。2.3 沖突管理的模式美國行為科學(xué)家托馬斯提出了沖突處理的二維模式合作性(一方試圖滿足對方關(guān)心點的程度)和堅持己見(一方試圖滿足自己關(guān)心點的程度)。以“合作性”為橫坐標(biāo)，“堅持己見”為縱坐標(biāo)，定義了沖突的二維空間，并組合成五種沖突處理策略。如圖（本圖中，“堅持己見” 為“決斷性”）所示:第9頁，共56頁。托馬斯沖突處理的二維模型第10頁，共56頁。2.3 沖突管理的模式 1.競爭策略。 為滿足自身的利益而無視他人的利益，這是“我贏你輸”的策略，雙方都會堅持自己的觀點，并試圖通過施加壓力，迫使另

7、一方放棄，所施加的壓力可以是恫嚇、出發(fā)，這種策略很難使對方心悅誠服，很少有解決沖突的好辦法，但在應(yīng)付危機(jī)或雙方實力相差很大時往往有效。常見表現(xiàn)情形有： 產(chǎn)生“贏一輸”局勢； 敵對爭斗； 迫使對方認(rèn)輸； 運用權(quán)力等優(yōu)勢以達(dá)到自身目的。 第11頁，共56頁。2.3 沖突管理的模式競爭策略經(jīng)常發(fā)生或常被使用于以下場合：沖突各方中有一方具有壓倒性力量；沖突發(fā)展在未來沒有很大的利害關(guān)系；沖突中獲勝的概率很高，贏的“賭注”很大；沖突一方獨斷專行，另一方則消極而為；沖突各方的利益彼此獨立，難以找到共贏或相容部分；沖突一方或多方堅持不合作立場。 競爭策略也包含了訴訟與仲裁方式。討論： 給你印象深刻的沖突（個體

8、、群體、組織、社會等）中的競爭策略，它給沖突各方帶來了什么樣的結(jié)果，它對事件的發(fā)展如何影響？第12頁，共56頁。2.3 沖突管理的模式 2.回避策略。既不滿足自己的利益也不滿足對方的利益，試圖置身于沖突之外，無視不一致的存在，或保持中立，以退避三舍、難得糊涂的方式來處理沖突。這種策略在雙方依賴性很低時，可以避免沖突減少消極后果。但在雙方相互依賴時，回避則會影響工作，降低績效?；乇懿呗缘某Ｒ姳憩F(xiàn)情形有： 忽略沖突并希望沖突消失； 以緩慢的程序節(jié)奏來平抑沖突； 思考問題，該問題不作為主要考慮對象或?qū)⒋藛栴}束之高閣； 以保密手段或言行控制來避免正面沖突； 以官僚制度的政策規(guī)則作為解決沖突的方式方法。

9、 第13頁，共56頁。2.3 沖突管理的模式回避策略會導(dǎo)致沖突各方進(jìn)入僵局或僵局結(jié)果，所以也有人稱之為回避僵局方法?；乇懿呗猿１皇褂没蚪?jīng)常發(fā)生在以下場合：沖突主體中沒有一方有足夠力量去解決問題；與沖突主體自身利益不相干或輸贏價值很低；沖突一方或多方不關(guān)心、不合作；彼此缺少信任、溝通不良、過度情緒化等，不適合解決沖突。討論： 給你印象深刻的沖突（個體、群體、組織、社會等）中的回避策略，它給沖突各方帶來了什么樣的結(jié)果，它對事件的發(fā)展如何影響？第14頁，共56頁。2.3 沖突管理的模式3.妥協(xié)策略?；蛘勁胁呗?。指的是一種適度滿足自己的關(guān)心點和他人的關(guān)心點，通過一系列的談判、讓步、討價還價來部分滿足雙

10、方要求和利益的沖突管理策略。為避免僵局，雙方可能會做出一定讓步。妥協(xié)策略在雙方都有達(dá)成一致的愿望時會很有效。妥協(xié)策略的消極影響是雙方可能會因妥協(xié)滿足了短期利益，但犧牲了長期利益。 妥協(xié)策略的常見表現(xiàn)情形有： 談判； 尋求交易； 尋找滿意或可接受的解決方案。 第15頁，共56頁。2.3 沖突管理的模式 妥協(xié)策略可能發(fā)生或經(jīng)常使用于以下場合：沖突雙方無一方有能力包贏，從而決定按各方所見的有限資源和利益來分配(結(jié)果)；雙方未來的利益有一定的相互依賴性和相容性，有某些合作、磋商或交換的余地；雙方實力相當(dāng)，任何一方都不能強(qiáng)迫或壓服對方；雙方各自獨立，互不信任，無法共同解決問題，但贏的賭注較多。討論： 給

11、你印象深刻的沖突（個體、群體、組織、社會等）中的妥協(xié)策略，它給沖突各方帶來了什么樣的結(jié)果，它對事件的發(fā)展如何影響？ 第16頁，共56頁。2.3 沖突管理的模式4.遷就策略。當(dāng)事人主要考慮對方的利益或屈從于對方意愿，壓制或犧牲自己的利益及意愿。實行遷就策略者，要么是考慮長遠(yuǎn)利益而獲取對方的合作，要么是不得已屈從于對方的實力和意愿。這種策略在應(yīng)對情緒沖突時比較有效，但當(dāng)沖突是實質(zhì)的合作、資源共享、責(zé)任共擔(dān)時，遷就并不能解決問題，反而會被視為軟弱。遷就策略的常見表現(xiàn)情形有： 退讓或讓步； 屈服或順從； 贊揚、恭維對方； 愿意改進(jìn)關(guān)系，提供幫助。 遷就策略的核心是迎合對別人或其他群體的利益讓步，或?qū)⒓?/p>

12、方需求的利益讓予他人(他方)。第17頁，共56頁。2.3 沖突管理的模式此策略常被使用的場合為：各自利益極端相互依賴，必須犧牲某些利益去維持正面關(guān)系；力量過于懸殊，希望以讓步換取維持自身利益或在未來其他問題上的合作；己方缺乏使用其他策略處理沖突的能力；己方對沖突結(jié)果的期望值低或低度投資，采取消極的或猶豫不決的態(tài)度。這其中有著正面和負(fù)面兩類理由。討論： 給你印象深刻的沖突（個體、群體、組織、社會等）中的遷就策略，它給沖突各方帶來了什么樣的結(jié)果，它對事件的發(fā)展如何影響？第18頁，共56頁。2.3 沖突管理的模式5、合作策略。盡可能地滿足沖突主體各方利益的沖突管理策略模式。奉行這種策略者必須既考慮自

13、己關(guān)心點滿足的程度，又考慮使他人關(guān)心點得到滿足的程度；盡可能地擴(kuò)大合作利益，追求沖突解決的“雙贏”局面。合作策略的基本觀點是: 1)沖突是雙方共同的問題; 2)沖突雙方是平等的; 3)各方溝通協(xié)作，以找到各方滿意的方案; 4)雙方應(yīng)充分溝通，了解沖突情境。第19頁，共56頁。2.3 沖突管理的模式合作策略的常見表現(xiàn)情形有： 解決問題的姿態(tài)； 正視差異并進(jìn)行思想與信息的交流； 尋求整合性解決方式； 尋找“雙贏”的局面； 把沖突問題看做是一種挑戰(zhàn)。討論： 給你印象深刻的沖突（個體、群體、組織、社會等）中的合作策略，它給沖突各方帶來了什么樣的結(jié)果，它對事件的發(fā)展如何影響？第20頁，共56頁。2.3

14、沖突管理的模式第21頁，共56頁。2.4 沖突演進(jìn)與管理策略沖突往往表現(xiàn)為動態(tài)的發(fā)展過程，沖突各方根據(jù)前期沖突處理的結(jié)果，進(jìn)一步采取相應(yīng)的策略，以求在沖突中獲得自身最為有利的結(jié)果（前期沖突處理的結(jié)果往往成為后期沖突的因）。沖突的循環(huán)過程第22頁，共56頁。第23頁，共56頁。第24頁，共56頁。沖突博弈；沖突循環(huán)多次博弈。 沖突管理雙方目標(biāo)都是規(guī)避沖突中的損失，獲取利益，追求自己的目標(biāo)，實際上也是一種博弈過程，并且多次反復(fù)，直到平衡。第25頁，共56頁。第26頁，共56頁。沖突中如何應(yīng)對最求最好結(jié)果？-博弈論的解釋納什均衡：為了自身利益的最大化，沒有任何單獨的一方愿意改變其策略，則此策略組合被

15、稱為納什均衡。第27頁，共56頁。第28頁，共56頁。第29頁，共56頁。第30頁，共56頁。囚徒困境的現(xiàn)實沖突表現(xiàn)路怒癥/user/201701/898252.html 問題討論：如果你是寶馬司機(jī)或被撞車司機(jī)，你分別會如何處理？路怒癥2/w_19rspm5nut.html 第31頁，共56頁。第32頁，共56頁。帕累托最優(yōu)：指資源分配的一種理想狀態(tài)，假定固有的一群人和可分配的資源，從一種分配狀態(tài)到另一種狀態(tài)的變化中，在沒有使任何人境況變壞的前提下，使得至少一個人變得更好。第33頁，共56頁。第34頁，共56頁。十五個策略，200回合的出牌博弈第35頁，共56頁。第36頁，共56頁。第37頁，

16、共56頁。第38頁，共56頁。第39頁，共56頁。第40頁，共56頁。回顧：美蘇在上世紀(jì)的冷戰(zhàn)過程，以及蘇聯(lián)的解體事件，博弈過程。思考討論：在你經(jīng)歷過的沖突事件中，有沒有持續(xù)很長時間的？進(jìn)一步（從沖突處理策略角度）分析事件沖突是如何發(fā)展的，并對最后雙方損益結(jié)果進(jìn)行綜合評價。第41頁，共56頁。2.6 沖突管理的過程沖突管理的整體過程可以概括為由沖突認(rèn)知、沖突診斷、沖突處理、沖突效果評價和沖突結(jié)果結(jié)果反饋5個環(huán)節(jié)所組成的閉環(huán)系統(tǒng)，見圖：沖突認(rèn)知沖突原因診斷沖突處理沖突效果評價沖突結(jié)果反饋沖突管理的過程第42頁，共56頁。1、認(rèn)知環(huán)節(jié)是沖突管理的起始環(huán)節(jié)。此階段重在調(diào)查研究，搜集資料。弄清問題是什

17、么?問題在哪里?包括：了解清問題，認(rèn)知沖突各方潛在的對立或不一致，彼此間的差異性和相互依賴性，沖突的外在表象、起因、走向和內(nèi)部環(huán)境、條件等，為后續(xù)工作打?qū)嵒A(chǔ)。知覺-判斷-決策討論：目前生活中你有什么沖突嗎？你怎么樣應(yīng)對，對方呢？2.6 沖突管理的過程第43頁，共56頁。案例：2017年12月19日，譚秦東發(fā)布題為中國神酒“鴻茅藥酒”，來自天堂的毒藥的網(wǎng)帖，從心肌變化、血管老化、動脈粥樣硬化等方面，想說明鴻茅藥酒對老年人會造成傷害。涉事企業(yè)以他惡意抹黑造成自身140萬元經(jīng)濟(jì)損失為由報警后，2018年1月10日，內(nèi)蒙古涼城警方以“損害商品聲譽罪”將譚秦東跨省抓捕。2018年3月5日，程遠(yuǎn)律師在自

18、己的微信公號“法律101”發(fā)表了一篇名為廣告史劣跡斑斑的鴻茅藥酒獲“CCTV國家品牌計劃”，打了誰的臉?。2018年4月16日晚間，內(nèi)蒙古鴻茅國藥股份有限公司以上述文章嚴(yán)重誹謗鴻茅藥酒聲譽為由，將其告上法庭，案件已于2018年4月9日開庭。2018年4月26日，鴻茅藥酒生產(chǎn)方，內(nèi)蒙古鴻茅國藥股份有限公司發(fā)布企業(yè)自查報告，面向社會公眾致歉。討論：鴻茅藥酒廠方的沖突認(rèn)知跨省抓捕，出于什么樣的認(rèn)知？造成什么結(jié)果？第44頁，共56頁。2、診斷環(huán)節(jié)是進(jìn)行沖突管理的前提。管理者在沖突診斷環(huán)節(jié)中重在辨別、分析、判斷沖突問題，正確分析沖突類型，沖突層面，沖突過程中雙方的角色態(tài)勢，沖突各方期望的理想結(jié)構(gòu)是什么，

19、沖突的強(qiáng)度、頻度情形如何，沖突發(fā)展的可能方向何在等。知覺與判斷：觀點、原則，來源：管理討論：中美貿(mào)易沖突，特朗普意欲何為？美、英法攻擊敘利亞，為什么？朝鮮三胖發(fā)展核武，為什么？2.6 沖突管理的過程第45頁，共56頁。3、沖突處理根據(jù)診斷環(huán)節(jié)的工作結(jié)果，選取恰當(dāng)?shù)臎_突處理方法來處理沖突：常見過程法、結(jié)構(gòu)法及二者結(jié)合的方法來管理沖突。原因處理過程法：是指為了達(dá)到目標(biāo)結(jié)果而采取的一系列行動或事件過程動態(tài)性。這類方法強(qiáng)調(diào)采取有效處理沖突風(fēng)格的重要性，有時還需要改變信息溝通、領(lǐng)導(dǎo)體制、組織過程等，來幫助人們提高處理沖突問題的技能。 結(jié)構(gòu)法：一般是指對任務(wù)、技術(shù)和其他因素的穩(wěn)定安排，以保證組織和組織成員

20、有序運作。包括改變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，改進(jìn)組織的結(jié)構(gòu)與功能設(shè)計、流程、管理制度等，從而管理沖突。前提：決策不完全信息、有限理性、滿意決策回顧你的一次沖突處理，你處理的原則是你追求完全自我利益還是兼顧對方，結(jié)果怎么樣？2.6 沖突管理的過程第46頁，共56頁。4、 沖突管理效果環(huán)節(jié)對于沖突處理對沖突的結(jié)果與影響，以及沖突管理的成效進(jìn)行評價、衡量，并反饋到?jīng)_突管理的認(rèn)知等環(huán)節(jié)。組織評價而言，可以使用目標(biāo)實現(xiàn)、系統(tǒng)資源、內(nèi)部過程和戰(zhàn)略影響等4種不同的組織效果評價方法來進(jìn)行沖突管理。其中，目標(biāo)實現(xiàn)法側(cè)重于以目標(biāo)、目的和最終結(jié)果來評價沖突管理效率，系統(tǒng)資源法注重從投入要素一個組織從外部環(huán)境中獲得它所必須資源的

21、情況與過程來評價沖突管理結(jié)果；內(nèi)部過程法側(cè)重于從組織內(nèi)部過程關(guān)系(如人際關(guān)系、信息流、信任和員工發(fā)展等)、信息溝通、激勵等來評價沖突結(jié)果；戰(zhàn)略影響法側(cè)重于考察沖突管理滿足不同的戰(zhàn)略選民組織不同利益相關(guān)需要者情況。 2.6 沖突管理的過程第47頁，共56頁。5、沖突管理的反饋環(huán)節(jié)主要是把沖突的結(jié)果與結(jié)果分析情況傳遞給沖突的認(rèn)知等環(huán)節(jié)，借以調(diào)整修正各環(huán)節(jié)的方式方法，糾正偏差，以利“再戰(zhàn)”。動態(tài)的博弈過程，多次重復(fù)博弈。2.6 沖突管理的過程第48頁，共56頁。沖突的復(fù)雜性、多樣性，意味著具體的沖突管理的具體方法多樣性、權(quán)變性、過程性。沖突管理的實際操作需要用到溝通、數(shù)據(jù)搜集與分析、沖突管理的規(guī)劃、

22、談判、促進(jìn)方案完成、直接處理沖突、仲裁等多種多樣的技術(shù)方法。以下介紹若干沖突管理方法技巧：2.7 （組織）沖突管理的方法技巧介紹第49頁，共56頁。1、預(yù)防有害沖突的方法 管理沖突應(yīng)以預(yù)防為主，預(yù)防對群體、組織以至個人的有害沖突或破壞性沖突為主，預(yù)防工作可以從實際出發(fā)，適當(dāng)選用以下方法措施。 合理選人，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了預(yù)防有害沖突，在組建群體或組織時，應(yīng)當(dāng)選擇性格、素質(zhì)、價值觀、利益取向、人際關(guān)系等相匹配的人員，合理結(jié)構(gòu)組織，切不可讓格格不入的成員“搭配”，埋下有害沖突的根源。共同利益導(dǎo)向，把“蛋糕”做大。建設(shè)適當(dāng)?shù)慕M織文化信息共享，加強(qiáng)交流。推行工作分析，責(zé)權(quán)利界定清晰。強(qiáng)化整體觀念，建立系統(tǒng)

23、的考評體系。實行工作輪換，提高換位思考能力。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高人際關(guān)系處理技能。第50頁，共56頁。2、激發(fā)功能正常沖突的方法一個健康有活力的組織應(yīng)當(dāng)保持功能正常的沖突，或者說能使沖突保持在適當(dāng)水平的組織才是一個健康而有生命力的組織。這里僅介紹若干常見的方法措施。 改變組織文化來激發(fā)沖突。 強(qiáng)調(diào)差別和利害比較來激發(fā)沖突。改革組織結(jié)構(gòu)，打破現(xiàn)狀來激發(fā)沖突。利用信息和信息溝通渠道來激發(fā)沖突。利用“鯰魚效應(yīng)”激發(fā)沖突。 強(qiáng)調(diào)群體間界限，倡導(dǎo)“內(nèi)和外爭”來激發(fā)群體間沖突。第51頁，共56頁。3、談判（溝通） 靈活性是影響談判的首要因素(Rubin et al.,1990)。 談判中的靈活性需要很復(fù)雜的

24、信息加工過程。心理學(xué)家稱這個過程為整合復(fù)雜性（integrative complexity）的過程。它包括對結(jié)果的預(yù)期、對選擇的權(quán)衡、對潛在策略的考慮等搜尋信息的過程。 在談判過程中可能削弱或損害認(rèn)知與行為靈活性的原因： （1）反應(yīng)性貶值(reactive devaluation)：認(rèn)為任何對對方有利的都對自己不利，也被稱做“不相容知覺”； （2）認(rèn)知啟發(fā)(cognitive heuristics)：過度依賴顯著信息和明顯特征； （3）錨定效應(yīng)(anchoring)：對初始付出的評價給予了過多的權(quán)重； （4）損失框架(loss framing)：信息出現(xiàn)損失定勢而過分聚焦損失而導(dǎo)致錯失達(dá)成協(xié)議

25、的機(jī)會。 另一個影響談判的因素是深入了解和準(zhǔn)確理解對方的立場和觀點。第52頁，共56頁。4、第三方介入（溝通）沖突除可以由雙方采用直接的交往和溝通方式來解決之外，當(dāng)接觸沒有發(fā)生作用、合作失敗或談判陷入僵局時，沖突雙方會轉(zhuǎn)向請第三方介入，或與雙方有關(guān)聯(lián)的第三方主導(dǎo)介入沖突，充當(dāng)調(diào)停人、和解人或仲裁人，幫助沖突雙方找到解決方法 。 1）和解人(conciliator) 和解人指受到?jīng)_突雙方信任的第三方，在兩方之間提供非正式的溝通，促進(jìn)沖突的解決。和解人所起的作用更多時候是一種溝通渠道，促進(jìn)雙方的了解和交流，客觀地了解各自的立場和觀點，要求和讓步空間，促使雙方達(dá)成協(xié)議。這種方式多用于家庭和社區(qū)沖突情

26、境等相對親密的關(guān)系中第53頁，共56頁。 2）調(diào)停(mediation) 調(diào)停指中立的第三方使用勸說、講道理、建議等方式，來促進(jìn)沖突雙方達(dá)成一致。在婚姻糾紛、勞資糾紛和民事糾紛中，常常使用這一策略。 在使用調(diào)停策略時，有兩點必須注意: 一是沖突強(qiáng)度不能太高，當(dāng)沖突處于中等水平時，調(diào)停方式最為有效； 二是調(diào)停的第三方必須被沖突雙方認(rèn)為是中立的。如果調(diào)停的一方偏向沖突的一方，則調(diào)停不但不能幫助沖突平息，而且可能火上澆油，加劇沖突，甚至將第三方卷入沖突，使沖突的局面變得更為復(fù)雜 4、第三方介入第54頁，共56頁。 3）仲裁(arbitration) 仲裁指運用權(quán)威的第三方對沖突雙方施加強(qiáng)制性影響來達(dá)成協(xié)議，實現(xiàn)沖突的解決。一般而言，沖突雙方只有在無法協(xié)商下去的情況下，才會被迫啟用這一方法。沖突雙方訴諸法律就是一個例證。 與調(diào)停相比較，仲裁過程通常難于令雙方都獲得滿意結(jié)果，而且沒有使沖突雙方對于對方的態(tài)度發(fā)生任何實質(zhì)的改變，因此不是根本性的沖突解決方案，而是暫時性沖突的緩沖。 4、第三方介入第55頁，共56頁。激勵學(xué)生學(xué)習(xí)的名言格言220、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到