1、泓域/光纖光纜公司治理光纖光纜公司治理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110586975 一、 內部控制的種類 PAGEREF _Toc110586975 h 3 HYPERLINK l _Toc110586976 二、 控制活動的基本原理 PAGEREF _Toc110586976 h 7 HYPERLINK l _Toc110586977 三、 財產保護控制 PAGEREF _Toc110586977 h 9 HYPERLINK l _Toc110586978 四、 運營分析控制 PAGEREF _Toc110586978 h 11 HYPERLINK

2、 l _Toc110586979 五、 風險的分類和評估 PAGEREF _Toc110586979 h 16 HYPERLINK l _Toc110586980 六、 風險的概念及其分類 PAGEREF _Toc110586980 h 19 HYPERLINK l _Toc110586981 七、 內部控制目標的設定 PAGEREF _Toc110586981 h 21 HYPERLINK l _Toc110586982 八、 目標設定的含義 PAGEREF _Toc110586982 h 24 HYPERLINK l _Toc110586983 九、 風險圖譜 PAGEREF _Toc11

3、0586983 h 27 HYPERLINK l _Toc110586984 十、 風險分析方法的選擇 PAGEREF _Toc110586984 h 29 HYPERLINK l _Toc110586985 十一、 債權人治理機制 PAGEREF _Toc110586985 h 29 HYPERLINK l _Toc110586986 十二、 經理人市場 PAGEREF _Toc110586986 h 33 HYPERLINK l _Toc110586987 十三、 決策機制 PAGEREF _Toc110586987 h 38 HYPERLINK l _Toc110586988 十四、 信

4、息披露機制 PAGEREF _Toc110586988 h 42 HYPERLINK l _Toc110586989 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc110586989 h 48 HYPERLINK l _Toc110586990 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110586990 h 50 HYPERLINK l _Toc110586991 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110586991 h 50 HYPERLINK l _Toc110586992 十六、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110586992 h 50 HYPERLINK

5、 l _Toc110586993 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc110586993 h 54 HYPERLINK l _Toc110586994 十八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110586994 h 55 HYPERLINK l _Toc110586995 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110586995 h 57 HYPERLINK l _Toc110586996 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110586996 h 64 HYPERLINK l _Toc110586997 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc1105

6、86997 h 66 HYPERLINK l _Toc110586998 二十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc110586998 h 67內部控制的種類內部控制按控制內容可分為一般控制和應用控制，按控制地位可分為主導性控制和補償性控制，按控制功能可分為預防性控制和發(fā)現(xiàn)性控制，按控制時序可分為原因控制、過程控制和結果控制。（一）按控制內容分為一般控制和應用控制1、一般控制般控制是指對企業(yè)經營活動賴以進行的內部環(huán)境所實施的總體控制，也稱基礎控制或環(huán)境控制。它包括組織控制、人員控制、業(yè)務記錄以及內部審計等內容。這類控制的特征，是并不直接地作用于企業(yè)的生產經營活動，而是通過應用控制對全部業(yè)

7、務活動產生影響。（1）合法性控制，即用各種方法檢查所記錄的經濟業(yè)務，以保證其能夠如實反映經濟事項。在會計基礎控制方面，它主要通過由熟悉會計制度的人員審查會計文件，以確定所記錄的業(yè)務是否真正發(fā)生，檢查其處理過程是否與規(guī)定的程序相一致，查明業(yè)務處理是否經過授權與批準，有無越權行事等行為，以及是否進行了嚴格的監(jiān)督和審核。（2）正確性控制，即為了確保單位每筆經濟業(yè)務的發(fā)生都能夠及時用正確的金額與賬戶記載的一種控制。它通過建立發(fā)生額計算、余額計算、賬戶分類檢查、雙重核對、事先控制與分工牽制等方法來保證會計記錄的正確性。（3）完整性控制，即保證發(fā)生的一切合法的經濟業(yè)務均記入控制文件的一種控制。它主要通過憑

8、證的連續(xù)編號、總額控制、登記賬簿、檔案管理并運用備忘錄等手段來保證記錄的完整性?，F(xiàn)在，實行會計電算化的單位已由計算機解決部分完整性的控制工作。（4）一致性控制，即保證記錄一致性的控制。它主要通過實地盤存、對內對外賬實核對、差異分析、調賬等方法來保證會計記錄的一致性。2、應用控制應用控制是指直接作用于企業(yè)生產經營業(yè)務活動的具體控制，也稱業(yè)務控制，如業(yè)務處理程序中的批準與授權、審核與復核以及為保證資產安全而采用的限制接近等控制。這類控制的特征，在于它們構成了生產經營業(yè)務處理程序的一部分，并都能夠防止和糾正一種或幾種錯弊。（二）按控制地位分為主導性控制和補償性控制1、主導性控制主導性控制是指為實現(xiàn)某

9、項控制目標而首先實施的控制。如憑證連續(xù)編號可以保證所有業(yè)務活動都得到記錄和反映，因此，憑證連續(xù)號對于保證業(yè)務記錄的完整性就是主導性控制；為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，管理層要根據組織規(guī)劃指導各項生產及經營管理工作，并組織專門機構和人員進行定期或不定期的檢查，對于發(fā)現(xiàn)的偏差進行分析，找出問題的成因、采取措施、予以糾正。這里，管理層的組織專門機構和人員開展的定期或不定期檢查活動對于發(fā)現(xiàn)偏差就是主導性控制。預防性控制和發(fā)現(xiàn)性控制則是為了預防、檢查和糾正不利的結果，在正常情況下，主導性控制能夠防止錯誤和舞弊的發(fā)生，但如果主導性控制存在缺陷，不能正常運行時，就必須由其他的控制措施進行補充。2、補償性控制補償性控

10、制就是針對某些環(huán)節(jié)的不足或缺陷而采取的控制措施能夠全部或部分彌補主導性控制的缺陷，主要是為了把風險暴露限制在一定的范圍內。如果憑證沒有連續(xù)編號，有些業(yè)務活動就可能得不到記錄。這時，實施憑證、賬證、賬賬之間的嚴格核對，就可以基本上保證業(yè)務記錄的完整性，避免遺漏重大的業(yè)務事項。因此，“核對”相對于憑證“連續(xù)編號”來說，就是保證業(yè)務記錄完整性的一項補償性控制。由獨立于銀行存款收支業(yè)務的人員進行銀行存款的核對和調整，是對收支業(yè)務中存在的薄弱環(huán)節(jié)的一種補償性控制。一項控制和其他控制之間存在一定聯(lián)系，當該項控制存在控制缺陷的時候如果其他控制執(zhí)行有效，可以有效地降低該缺陷導致財務報告錯報的影響程度，而且所影

11、響金額也可以明確，那么其他控制就是該控制的補償性控制。從上述分析可見，主導性控制與預防性控制存在密切的聯(lián)系，都是在實現(xiàn)有利結果的同時，避免不利結果的發(fā)生。但是，兩者也有一定的差別。（三）按控制功能分為預防性控制和發(fā)現(xiàn)性控制1、預防性控制預防性控制是指為防止錯誤和非法行為的發(fā)生，或盡量減少其發(fā)生機會所進行的一種控制。它主要解決“如何能夠在一開始就防止錯弊的發(fā)生”這個問題。預防性控制是由不同人員或職能部門在履行各自職責的過程中實施的，屬于操作性的控制。預防性控制措施主要包括職務分離、監(jiān)督性檢查、雙重檢查、編輯校驗、合理性校驗、完整性校驗以及正確性校驗等。2、發(fā)現(xiàn)性控制發(fā)現(xiàn)性控制是指為及時查明已發(fā)生

12、的錯誤和非法行為或增強企業(yè)發(fā)現(xiàn)錯弊機會的能力所進行的各項控制。它主要是解決“如果錯弊仍然發(fā)生，如何查明”的問題。如果缺乏發(fā)現(xiàn)性控制，當預防性控制實施存在困難時，有關人員就會為所欲為，使控制失敗：更為嚴重的是由于組織難以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題及影響，從而不能及時采取措施加以解決，從而加大損失影響范圍及程度。一般認為，預防性控制優(yōu)于發(fā)現(xiàn)性控制，因為預防性控制能夠在事前防止損失的發(fā)生，降低風險。但是，真正全面地采取預防性控制是相當困難的，實際工作中風險很難百分之百地預防，所以必須將兩者結合起來控制。（四）按控制時序分為原因控制、過程控制和結果控制1、原因控制原因控制也稱事先控制，是指企業(yè)單位為防止人力、

13、物力、財力等資源在質和量上發(fā)生偏差，而在行為發(fā)生之前所實施的內部控制。2、過程控制過程控制也稱事中控制，是指企業(yè)單位在生產經營活動過程中針對正在發(fā)生的行為所進行的控制。3、結果控制結果控制也稱事后控制，是指企業(yè)單位針對生產經營活動的最終結果而采取的各項控制措施?？刂苹顒拥幕驹砥髽I(yè)開展經營活動的目的是有效、高效地使用資源。如何保證有效、高效使用資源？一般認為，企業(yè)的資源是有限的，有限的資源一定能管控，風險應該被有效控制。如何控制？由于企業(yè)資源被各種活動（如交易、經濟事項、經營業(yè)務等）使用，因此控制了活動就管理了資源。由于活動都要進入相應流程（如資金活動流程、采購業(yè)務流程、資產管理流程、銷售業(yè)

14、務流程、研究與開發(fā)流程等），因此，控制活動的總體思路是：通過實施流程控制，在流程中找關鍵風險點（即控制點），以達到有效管控資源的目標?？刂屏肆鞒桃簿涂刂屏嘶顒?，企業(yè)資源融入流程后形成了企業(yè)控制架構?？刂菩袨椋ㄕ吆统绦颍┮膊⒎敲つ繉嵤覈髽I(yè)內部控制基本規(guī)范規(guī)定的控制程序包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評控制和合同控制等。不同國家、不同時期控制程序不盡相同，這是由內部控制的動態(tài)過程觀確定的。COSO報告與我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范在控制活動內容方面的比較，通過比較可以看出，兩者之間沒有太大的區(qū)別，預算控制實際上是從授權審批控制中分

15、離出來的政策和程序，從對授權審批控制的理解而言，預算控制屬于日常經營管理活動按照既定程序和原則實施的控制。企業(yè)應當根據內部控制目標，結合風險應對策略，依據流程控制原理，綜合運用控制程序，對各種業(yè)務和事項實施有效控制。控制行為的主要目的是降低風險，針對的是風險降低應對策略。財產保護控制我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范第三十二條規(guī)定：財產保護控制要求企業(yè)建立財產日常管理制度，采取財產記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對等措施，確保財產安全；企業(yè)應當嚴格限制未經授權的人員接觸和處置財產。企業(yè)的財產可以分為兩類：有形資產和無形資產。有形資產又可以分為固定資產、存貨等。無形資產又分為商標、商譽、專利權、非專利技術

16、、土地使用權等。公司的財產是公司可利用的資源，是公司生存和發(fā)展的物質保證，因此加強財產安全保護，防止財產流失、浪費是非常重要的。財產保護控制的主要內容如下。1、限制接近控制企業(yè)應當嚴格限制無關人員對資產的直接接近，只有經過授權批準的人員才能夠接觸資產。另外，不僅對資產接近加以限制，同時對授權使用和處分資產的文件加以限制，才能形成充分的保護措施。主要包括保證存貨、小型工具、證券等貴重和流動資產存入地點的安全；限制接近未使用票據并恰當注銷已使用票據；每日及時將現(xiàn)金收入送存銀行；限制接近計算機、終端代碼、磁盤文件、數據庫要素；限制單獨接近可轉讓證券及其他便攜式有價資產，以免未經授權的挪用發(fā)生。2、定

17、期盤點控制盤點應當根據實際需要定期和不定期進行，應當建立盤點制度和盤點流程，明確責任人，確保財產安全。盤點可以采用先盤點實物再核對賬務的形式，也可以采用先核對賬務再確認實物的形式。對盤點中出現(xiàn)的財產差異應進行調查、分析和處置，并修正相關制度。定期盤點制度包括確定各賬戶余額下的財產的數量和金額。典型的盤點和復核方法有：永續(xù)盤存記錄和定期清點及復核制度；建立應收賬款、應付賬款、投資項目、實收資本的明細賬，并把總賬以及重要財產賬戶與各明細分類賬加總數比較核對；每月核對銀行存款余額調節(jié)表；每月審核現(xiàn)金記錄；送款單與現(xiàn)金記錄相核對等。3、記錄保護控制記錄保護控制是指對企業(yè)各種文件資料尤其是資產、會計等資

18、料妥善保管，以避免記錄受損、被盜竊及毀壞。對某些重要資料，應當留有備份記錄，以便在遭受意外損失或毀壞時能重新恢復。4、財產保險控制財產保險控制是指通過對資產投保，增加實物受損后的補償機會，保護實物安全。企業(yè)的主要財產應當投保火災險、盜竊險、責任險等，降低企業(yè)經營風險，確保財產安全、保值、增值。運營分析控制我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范第三十四條規(guī)定：運營分析控制要求企業(yè)建立運營情況分析制度，經理層應當綜合運用生產、購銷、投資、財務等方面的信息，通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期開展運營情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并加以改進。企業(yè)在經營的過程中，運營分析是非常重要的，可以隨時了解企

19、業(yè)的經營狀況，避免盲目行為。對于存在問題的方面，通過運營分析可以及時發(fā)現(xiàn)問題，并調整方向或采取補救措施；對于比較理想的方面，通過運營分析可以判斷是否極大地發(fā)揮了企業(yè)的現(xiàn)有條件和優(yōu)勢，是否存在對企業(yè)更有利的措施。運營分析控制制度應明確規(guī)定運營分析的內容、方法、程序等方面，其具體要點有以下幾個方面。（一）明確分析對象運營狀況包含的內容非常豐富，它是對企業(yè)各種情況的綜合概括，包括籌資能力、償債能力、營運能力、盈利能力、發(fā)展能力等。企業(yè)在分析運營狀況之前，應明確具體的分析對象，對于不同時期不同的分析目的，其分析對象也應有所差別。當企業(yè)的經營活動或者外部經營環(huán)境的變化涉及某運營指標時，該指標通常應作為分

20、析的重點對象。1、籌資能力籌資能力是企業(yè)籌集生產經營所需資金的能力。廣義的籌資能力包括企業(yè)內部籌資能力和企業(yè)外部籌資能力。企業(yè)內部籌資能力主要來源于企業(yè)留存收益，取決于企業(yè)的獲利水平。外部籌資按籌集資金的性質可分為債務籌資和權益籌資。外部籌資主要來源于金融機構、證券市場、商業(yè)信用、租賃市場等。外部籌資能力取決于企業(yè)的綜合狀況，包括資產狀況、信用狀況、公關能力、盈利能力、發(fā)展趨勢和潛力等因素，另外還取決于市場資金的供求狀況、證券市場的行情等外部因素。2、償債能力償債能力是指企業(yè)償還到期債務的能力。償債能力包括短期償債能力和長期償債能力。短期償債能力是指企業(yè)流動資產對流動負債及時足額償還的保證程度

21、，是衡量企業(yè)當前財務能力，特別是流動資產變現(xiàn)能力的重要指標。企業(yè)短期償債能力的衡量指標主要有流動比率、速度比率和現(xiàn)金負債率等。長期償債能力是指企業(yè)償還一年以上債務的能力，與企業(yè)的盈利能力、資產結構有十分密切的關系。對于企業(yè)的長期債權人和所有者來說，他們更關心的是企業(yè)的長期償債能力。反映長期償債能力的比率有資產負債率、權益乘數、產權比率、利息保障倍數等。3、營運能力營運能力反映企業(yè)資產的利用效率。其實質是要以盡可能少的資產占用，在盡可能短的時間內周轉，生產盡可能多的產品，創(chuàng)造盡可能多的營業(yè)收入。因此，企業(yè)的營運能力是影響企業(yè)財務狀況穩(wěn)定與否和獲利能力強弱的關鍵。營運能力分析主要通過對資產效率的分

22、析來反映一個企業(yè)的資產管理水平和資產周轉情況。企業(yè)的營運能力分析，實際上就是分析企業(yè)資源運用的效率，通常主要是從企業(yè)資金使用角度來進行的，因此有人也稱之為資產管理效率分析。常用的分析指標包括總資產周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等，利用這些指標可以分析出企業(yè)對這些可利用資產的使用效果。4、盈利能力盈利能力是指企業(yè)利用各種經濟資源賺取利潤的能力。它是企業(yè)的重要經營目標，是企業(yè)生存和發(fā)展的物質基礎，它關系到企業(yè)的所有利益相關者。通常盈利能力也有廣義和狹義之分。狹義的盈利能力通常僅指企業(yè)的經營獲利水平，即來自于銷售產品或提供勞務的能力；而廣義的盈利能力包括企業(yè)的資本

23、運作能力。經營獲利水平是指企業(yè)的銷售水平和生產水平。銷售水平又取決于銷售量水平和銷售價格水平。影響銷售量水平和銷售價格水平的因素有企業(yè)的市場營銷能力、整個市場的供需狀況、整個社會貨幣資金的供需狀況等。生產水平取決于產量和成本。產量取決于企業(yè)的生產能力。企業(yè)的資本運作水平取決于企業(yè)對資本市場的洞察力、決策能力以及整個資本市場的狀況。企業(yè)可以使用內含報酬率、凈現(xiàn)值、會計收益率、投資回收期等指標來分析資本運作水平。5、發(fā)展能力企業(yè)的發(fā)展能力也稱企業(yè)的成長性，它是企業(yè)通過自身的生產經營活動不斷擴大積累而形成的發(fā)展?jié)撃?。企業(yè)能否健康發(fā)展取決于多種因素，包括外部經營環(huán)境、企業(yè)內在素質及資源條件等。衡量企業(yè)

24、發(fā)展能力的核心是企業(yè)價值增長率。通常用凈收益增長率來近似地描述企業(yè)價值的增長，并將其作為企業(yè)發(fā)展能力分析的重要指標。另外，營業(yè)收入增長率、資產保值增值率、資本積累率、總資產增長率、營業(yè)利潤增長率、技術投入比率等均可作為評價發(fā)展能力的指標。（二）收集充分的信息在進行運營情況分析時，應充分收集與分析對象相關的信息。這些信息既包括企業(yè)內部的也包括企業(yè)外部的，既包括財務的也包括非財務的，既包括數據型的又包括非數據型的等。在收集信息的過程中，應堅持準確性、全面性和及時性等原則，以保證信息的質量。內部信息主要包括財務信息、生產經營信息、資本運作信息、技術創(chuàng)新信息、綜合管理信息等。企業(yè)可以通過會計資料、經營

25、管理資料、調查研究報告、會議記錄紀要、內部報刊網絡等渠道和方式獲取所需的內部信息；外部信息主要包括政策法規(guī)信息、經濟形勢信息、市場競爭信息、行業(yè)動態(tài)信息、科技進步信息等。企業(yè)可以通過立法監(jiān)管部門、社會中介機構、行業(yè)協(xié)會組織、業(yè)務往來單位、市場調查研究等渠道和方式獲取所需的外部信息。（三）選擇適當的分析方法企業(yè)應選擇適當的方法對收集到的信息加以分析，從而全面系統(tǒng)地評價企業(yè)的運營狀況。運營分析有很多種方法，常見的有因素分析、對比分析、比率分析、趨勢分析等方法。1、因素分析法所謂的因素分析法是指依據某指標與其驅動因素之間的關系，從數量上確定各因素對指標的影響程度的一種方法。因素分析法既可以全面分析各

26、因素對某一經濟指標的影響，又可以單獨分析某個因素對經濟指標的影響。2、對比分析法對比分析法是指將同一個指標在不同時期的執(zhí)行結果進行對比，從而分析差異的一種方法。可以用實際與計劃進行對比，也可以用當期與上期進行對比，還可以用行業(yè)之間進行對比的方法。對比分析法根據分析的特殊需要又有絕對數比較和相對數比較兩種形式，絕對數比較是利用絕對數進行對比，從而尋找差異的一種方法：相對數比較是用增長百分比或完成百分比指標來進行分析的一種方法。3、比率分析法比率分析法是指將有關指標進行對比，用比率來反映它們之間的關系，以解釋企業(yè)經營狀況的一種方法。根據不同的分析內容和要求，可以計算各種不同的比率并進行對比，其中有

27、相關指標比率、構成比率等。4、趨勢分析法趨勢分析法是根據企業(yè)連續(xù)若干會計期間（至少3年）的分析資料，運用指數或動態(tài)比率的計算，比較與研究不同會計期間相關項目的變動情況和發(fā)展趨勢的一種財務分析方法，也叫動態(tài)分析方法。趨勢分析法既可以用文字表述，也可以用圖解、表格或比較報告的形式。風險的分類和評估（一）風險的分類企業(yè)所面臨的風險從來源上分，有企業(yè)內部和外部兩個方面。外部風險包括：科技發(fā)展帶來的企業(yè)技術、管理、信息等方面的風險；顧客需求或預期改變；競爭的存在；自然災害；政治事件；經濟環(huán)境的改變等。內部風險主要有：員工的素質和能力；經理人的責任改變；董事會或監(jiān)督委員會的責任履行情況等。從企業(yè)能否對風險

28、進行控制來分，風險分為可控風險和不可控風險兩種。（二）風險評估風險評估是一個比較寬泛的概念，在有的內部控制或風險管理標準中，風險評估就是風險管理，包括了風險管理的全過程，可以說是風險管理的代名詞。而在有的內部控制或風險管理標準中，風險評估是全面風險管理的一個步驟，包括內容有多有少，如目標確定、風險識別、風險分析、風險評價以及風險應對等。1、COSO92關于風險評估概念COSO內部控制整體框架把風險評估列為內部控制的五要素之內部控制整體框架認為，風險評估是指單位為實現(xiàn)其目標而確認的相關風險，以構成進行風險管理的基礎。單位風險可能來自于：（1）經營環(huán)境的變化；（2）聘用新的員工；（3）采用新的或改

29、良的信息系統(tǒng)（4）迅猛的發(fā)展速度；（5）新技術的運用（6）新的行業(yè)、產業(yè)或經營活動的開發(fā)；（7）企業(yè)改組；（8）海外經營；（9）新的會計方法的采用。2、COSO04關于風險評估概念企業(yè)風險管理整體框架指出風險評估要對識別的風險進行分析，以便確定對他們進行管理的依據。強調風險評估是風險管理的一個步驟，相當于我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范的風險分析。3、我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范關于風險評估概念我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范借鑒企業(yè)風險管理整體框架，認為風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經營活動中與實現(xiàn)內部控制目標相關的風險，從而合理確定風險應對策略。即為識別、分析、管理與企業(yè)活動相關的市場風險、政策風險、法律風

30、險、匯率風險、經營風險等各種風險而建立的機制。該概念沿用COSO92的要素理念，是相對寬泛的概念，包括COSO04目標設定、事項識別、風險評估和風險應對四大要素的組合。風險的概念及其分類古人說：“宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井。”企業(yè)在生產經營的過程中，面臨著諸多的風險，如果我們沒有妥善地處理，風險事故一旦發(fā)生，輕則影響生產經營穩(wěn)定和企業(yè)經濟效益，重則危及企業(yè)的生存。因此風險評估的目的是為了給企業(yè)造就一個安全穩(wěn)定的生產經營環(huán)境，這有助于增加領導層經營管理決策的正確性，進而提高企業(yè)的經濟效益。（一）風險的概念企業(yè)在經營活動中，會遇到各種不確定性事件，這些事件發(fā)生的概率及其影響程度是無法事先預知的，進

31、而影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。所謂風險，就是在一定環(huán)境下和一定限期內客觀存在的、影響企業(yè)目標實現(xiàn)的各種不確定性事件?；蛘哒f，風險就是指在一個特定的時間內和一定的環(huán)境條件下，人們所期望的目標與實際結果之間的差異程度。因此，風險是一個事項將會發(fā)生并給目標實現(xiàn)帶來負面影響的可能性。風險具有客觀性、普遍性、潛在性、必然性、可識別性、可控性、損失性和不確定性等特點，風險與機會同在。COSO企業(yè)風險管理新框架（2016）指出風險是指事項發(fā)生并影響戰(zhàn)略和業(yè)務目標之實現(xiàn)的可能性。該定義兼顧了正面和負面的影響，這和國際風險管理標準ISO31000及中國風險管理標準GBT24353是一致的。為了與我國內部控制規(guī)范一致，本

32、書采用COSO04的定義。（二）風險的構成要素風險一般包括以下三項構成要素。1、風險因素風險因素是指促使某一特定風險事故發(fā)生或增加其發(fā)生的可能性或擴大其損失程度的原因或條件。它是風險事故發(fā)生的潛在原因，是造成損失的內在或間接原因。例如，對于建筑物而言，風險因素是指其所使用的建筑材料的質量、建筑結構的穩(wěn)定性等；對于人而言，則是指健康狀況和年齡等；對于企業(yè)而言，風險因素則包括企業(yè)人員因素、結構因素、外部環(huán)境因素等。2、風險事故風險事故也稱風險事件，是指造成傷害或財產損失的偶發(fā)事件是造成損失的直接的或外在的原因，是損失的媒介物，即風險只有通過風險事故的發(fā)生才能導致?lián)p失。就某一事件來說，如果它是造成損

33、失的直接原因，那么它就是風險事故；而在其他條件下，如果它是造成損失的間接原因，它便成為風險因素。例如，對于企業(yè)而言，發(fā)生倉庫貨物被盜是風險事故，而安保系統(tǒng)不健全是風險因素。3、損失在風險管理中，損失是指非故意的、非預期的、非計劃的經濟價值的減少。通?？梢詫p失分為兩種形態(tài)，即直接損失和間接損失。直接損失是指風險事故導致的財產本身損失和人身傷害，這類損失又稱為實質損失：間接損失則是指由直接損失引起的其他損失，包括額外費用損失、收入損失和責任損失。內部控制目標的設定（一）制訂戰(zhàn)略目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標一般是穩(wěn)定的，但與其相關的業(yè)務層面的目標具有動態(tài)性，會隨著內部和外部的條件而調整。在企業(yè)風險管理目標的

34、設計過程中，首先要確定企業(yè)層面的目標，即戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標需要通過董事會及員工的相互溝通后確定，同時還要有支持其實現(xiàn)的資金預算及戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略目標的制訂需要經過如下5個階段。（1）明確企業(yè)發(fā)展目標。企業(yè)在長期規(guī)劃中應明確自身的發(fā)展目標和發(fā)展方向，通過培訓、發(fā)放宣傳手冊、領導講話等方式將企業(yè)層面的目標清晰地傳達給員工。（2）制訂實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)通過SWOT分析，在了解自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的基礎上制訂幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略規(guī)劃。（3）制訂年度計劃及資金預算。企業(yè)根據制訂的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，編制年度經營計劃。該年度經營計劃應符合企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的效益目標、投資方向和投資結構。（4）企

35、業(yè)編制年度預算。企業(yè)應按照上下結合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預算，將戰(zhàn)略目標進一步分解、細化與落實。（5）企業(yè)編制企業(yè)預算管理辦法，明確編制預算的基本原則、內容、編制依據等。（二）確定業(yè)務層面目標業(yè)務層面目標包括合規(guī)目標、資產目標、報告目標和經營目標它來自企業(yè)戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略規(guī)劃，并制約或促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。業(yè)務層面的目標應具體并具有可衡量性，并且與重要業(yè)務流程密切相關。業(yè)務層面目標的制訂需要經過如下四個階段。（1）設定業(yè)務層面目標。企業(yè)的總目標及戰(zhàn)略目標規(guī)劃為業(yè)務層面目標的設定指明了方向，業(yè)務層面根據自身的實際情況及總體目標的要求提出本單位的目標，通過上下不斷溝通最終確定。（2）根

36、據企業(yè)的發(fā)展變化，定期更新業(yè)務活動的目標。（3）配置資源以保證業(yè)務層面目標的順利實現(xiàn)。企業(yè)在確定各業(yè)務單位的目標之后，將人、財、物等資源合理分配下去，以保證各業(yè)務單位有實現(xiàn)其目標的資源。（4）分解業(yè)務目標并下達。企業(yè)確定業(yè)務層面的目標后，再將其分解至各具體的業(yè)務活動中，明確相應崗位的目標。（三）合理確定風險承受能力為了合理地確定風險承受能力，在目標設定階段，企業(yè)必須解決以下3個基本問題。（1）風險偏好。風險偏好是指企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中愿意接受的風險程度?？梢圆捎枚ㄐ院投績煞N方法對風險偏好加以度量。風險偏好與企業(yè)的戰(zhàn)略直接相關，在戰(zhàn)略制定階段，企業(yè)應進行風險管理，考慮將該戰(zhàn)略的既定收益與企

37、業(yè)的風險偏好結合起來，目的是幫助企業(yè)的管理者在不同的戰(zhàn)略之間選擇與企業(yè)的風險偏好相一致的戰(zhàn)略。（2）風險容忍度。風險容忍度是指在企業(yè)目標實現(xiàn)的過程中對差異的可接受程度，是企業(yè)在風險偏好的基礎上設定的對相關目標實現(xiàn)過程中所出現(xiàn)的差異的可容忍限度。企業(yè)風險管理（2016）將風險容忍度確定為可接受的績效變動區(qū)間，該定義更加明確和可度量，有助于組織在給定績效目標下量化可以承受的風險邊界。（3）風險組合觀。風險管理要求企業(yè)管理者以風險組合的觀點看待風險，對相關的風險進行識別并采取措施，以使企業(yè)所承受的風險在風險偏好的范圍內。對企業(yè)內每個單位而言，其風險可能落在該單位的風險容忍度范圍內，但從企業(yè)總體來看，

38、總風險可以超過企業(yè)總體的風險偏好范圍。因此，應以企業(yè)總體的風險組合的觀點看待風險。目標設定的含義我國內部控制基本規(guī)范第二十條規(guī)定，企業(yè)應當根據設定的控制目標，全面、系統(tǒng)、持續(xù)地收集相關信息，結合實際情況，及時進行風險評估。目標設定是風險識別、風險分析和風險應對的前提。在管理當局識別和分析風險并采取行動來管理風險之前，首先必須有目標，確定與目標相關的風險，目標設定是風險評估的前提。目標設定分為三個層次，首先在企業(yè)既定的使命或愿景指導下，管理層制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標；其次根據戰(zhàn)略目標制定業(yè)務層面的目標，并在企業(yè)內層層分解和落實；最后根據設定的目標合理確定企業(yè)整體風險承受能力和具體業(yè)務層次上可接受的風險

39、水平。企業(yè)應當按照戰(zhàn)略目標，設定相關的經營目標、財務報告目標、合規(guī)性目標與資產安全目標，并根據設定的目標合理確定企業(yè)整體風險承受能力和具體業(yè)務層次上的可接受的風險水平。1、戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標反映了管理層就主體如何努力為其利益相關者創(chuàng)造價值所做出的選擇，是高層次的目標，與其使命相關聯(lián)并支撐其使命。企業(yè)在考慮實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種方案時，必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風險及其影響。戰(zhàn)略目標方面的關注點主要包括：（1）對企業(yè)績效現(xiàn)狀進行的評估（2）對內部和外部環(huán)境的監(jiān)測分析；（3）戰(zhàn)略目標體系（4）戰(zhàn)略選擇遵循必要的流程，以及獲得了充分的討論；（5）對目標實現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進行的評估；（6）設定戰(zhàn)

40、略目標可接受程度；（7）就戰(zhàn)略目標與企業(yè)內部員工和外部相關利益集團之間的溝通。2、經營目標經營目標與企業(yè)經營的效率與效果有關，包括業(yè)績和盈利目標的實現(xiàn)，需要反映企業(yè)運營所處的特定經營、行業(yè)和經濟環(huán)境。經營目標來自公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃，并與之緊密聯(lián)系，是隨著具體對象和不同時段制訂的，這些目標應針對每個重要業(yè)務活動并與其他業(yè)務活動保持一致。經營目標方面的關注點主要包括以下幾點：（1）經營目標與公司戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略計劃一致；（2）經營目標適應公司所處的特定經營環(huán)境、行業(yè)和經濟環(huán)境等；（3）各個業(yè)務活動目標之間保持一致；（4）所有重要業(yè)務流程與業(yè)務活動目標相關；（5）適當的資源及有效配置（6）管理層

41、制定的公司經營目標及其對目標的負責程度。3、報告目標報告目標與財務報告及其相關信息的真實完整有關?？煽康膱蟾婺軌驗楣芾韺犹峁┻m合其既定目標的準確而完整的信息，支持管理層的決策，并對主體活動和業(yè)績實施有效監(jiān)控。報告目標方面的關注點主要包括以下幾點：（1）管理層決策及對公司活動、業(yè)績監(jiān)控的準確、及時、完整的信息的對內報告；（2）滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關信息需求者真實、可靠、完整的信息的對外報告；（3）反映信息的全面性，包括財務信息與非財務信息。4、資產安全目標資產安全目標是內部控制的基本目標，包括：防止企業(yè)無效率經營，損失資產；防止員工舞弊；防止公司資產被盜等。資產的安全與完整對于我國企業(yè)尤

42、其是國有企業(yè)具有非常重要的現(xiàn)實意義，近年來國有資產流失的案件屢有發(fā)生，內部控制應該把資產安全作為一個重要的目標來加以實現(xiàn)。資產安全目標方面的關注點主要包括以下幾點：（1）關注企業(yè)日常經營活動的效率；（2）提高企業(yè)的生產力和競爭力；（3）防止資產縮水；（4）關注資產使用及處置的授權情況。5、合規(guī)目標合規(guī)目標與企業(yè)各項活動的合法性有關。企業(yè)進行內部控制建設必須符合相關的法律和法規(guī)。企業(yè)需要根據相關的法律法規(guī)制定最低的行為標準并作為企業(yè)的遵循目標，企業(yè)的合規(guī)記錄可能對它在社會上的聲譽產生極大的正面或負面影響。合規(guī)目標方面的關注點主要包括：公司的各項活動符合法律法規(guī)的要求，通常涉及知識產權、市場、價格

43、、稅收、環(huán)境、員工福利以及國際貿易等。風險圖譜風險圖譜是風險分析的重要工具，通過分析公司的風險圖譜，可以直觀地看到公司的風險分布情況，從而確定風險管理的重要控制點和風險管理解決方案。風險圖譜從風險發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對風險進行評級，風險評級要從固有風險、目標剩余風險和實際剩余風險三個層級進行。風險圖譜被兩條“等風險線”分隔為“紅燈區(qū)”“黃燈區(qū)”和“綠燈區(qū)”（1）“紅燈區(qū)”的風險大多集中在第一象限，其發(fā)生的概率和影響程度均較高。公司應該根據風險的屬性和風險偏好來選擇風險管理方案；（2）“黃燈區(qū)”的風險，有兩種情況：處于第二象限的風險更多的是一些非常事件，但影響程度較大。對于這類風險，公司

44、應該在采取防范措施的同時，制訂應急計劃；處于第四象限的風險，其影響程度不是很高而發(fā)生概率偏高，這往往與日常經營和遵守法律方面的問題有關，這些風險的累計影響不可低估。對于這類風險要注意日常的管理和監(jiān)控。（3）“綠燈區(qū)”的風險大多集中在第三象限，是指那些發(fā)生概率和影響程度均不太高的風險，通常在目前可以接受。公司可以取消與此風險相關的、多余的風險控制措施，從而減少成本和資源消耗以便管理更重要的風險。風險圖譜不是一成不變的，公司應該定期評估風險，動態(tài)地對風險圖譜進行調整和更新。風險分析方法的選擇選擇風險分析的方法和判斷標準，應考慮行業(yè)自身特點，區(qū)別它們各自的關注點，靈活確定風險分析過程和分析方法。例如

45、，對于金融行業(yè)來說，丟失數據風險的損失比短時間業(yè)務停頓的風險所帶來的損失更為嚴重：而對于通信行業(yè)來說，業(yè)務停頓風險帶來的損失比少量數據丟失的風險更難以接受。與定量分析相比較，定性分析的準確性稍好但精確性不夠，定量分析則相反；定性分析沒有定量分析那樣繁多的計算負擔，但卻要求分析者具備一定的經驗和能力；定量分析依賴大量的統(tǒng)計數據，而定性分析沒有這方面的要求；定性分析較為主觀，定量分析基于客觀；此外，定量分析的結果很直觀，容易理解，而定性分析的結果則很難有統(tǒng)一的解釋。企業(yè)可以根據自身的具體情況來選擇定性或定量的分析方法。當前最常用的分析方法一般都是定量和定性的混合方法，對一些可以明確賦予數值的要素直

46、接賦予數值，對難于賦值的要素使用定性方法，這樣不僅更清晰地分析了資產的風險情況，也極大簡化了分析的過程，加快了分析進度。債權人治理機制（一）債權人的概念當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，就要進入資本經營階段，企業(yè)必須借助融資才能更好地發(fā)展壯大。在融資方式上，主要有負債融資和所有者權益融資。在當前我國企業(yè)的融資結構中，負債融資發(fā)揮著巨大的作用。債權人是公司借入資本即債權的所有者。理論上講，由于債權人要承擔本息到期無法收回或不能全部收回的風險，因此債權人和股東一樣，在公司治理上，有權對公司行使監(jiān)督權。債權人可以通過給予或拒絕貸款、信貸合同條款安排、信貸資金使用監(jiān)管、參加債務人公司的董事會等渠道起到實施公司治

47、理的作用，尤其是當公司經營不善時，債權人可以提請法院啟動破產程序，此時，企業(yè)的控制權即向債權人轉移。由于我國資本市場發(fā)展的時間較短，企業(yè)資金主要來源于銀行體系。因此，我國上市公司的主要債權人為銀行部門。（二）債權人治理機制的類型債權人對公司治理的作用形成了特殊的債權人治理機制。債權人治理機制主要通過以下方面作用于公司治理。（1）激勵機制。債權人可以通過影響經營管理者的經營管理水，平和其他行為選擇，通過施加壓力促使經營者努力工作。（2）控制權機制。債權人作為公司資本的投入者，決定著公司收益去向，規(guī)定著公司剩余控制權的分配。（3）信用機制。如果經理班子制定了損害債權人利益的政策和發(fā)生此類行為時，債

48、權人可以對公司的管理層進行控告和起訴，這將降低公司的債券評級，引起中介機構（如外部審計）的介入以及機構投資者的關注。（4）監(jiān)督機制。債權人可以通過債務的期限安排，對企業(yè)進行頻度適當的審查。（三）債權人參與公司治理的途徑債權人可以通過多種途徑參與公司治理。根據權利來源不同，可以分為約定參與和法定介入。約定參與包括信貸契約、人事整合、重大決策時的債權人會議等。法定介入是指具體制度由法律加以規(guī)定如重整制度和破產制度。具體而言有如下途徑。1、信貸契約建立企業(yè)與主要往來銀行的信貸聯(lián)系。通過建立信貸聯(lián)系，加強企業(yè)與主要往來銀行的存貸款關系，加強銀行對企業(yè)的了解和監(jiān)控。銀行以債權人的身份，密切掌握公司經營和

49、財務動態(tài)，以保持對公司事實上的監(jiān)控。然而，信貸契約并不足以保護貸款人利益，主要因為信貸契約的不完全性、信息不對稱、資產的專用性。2、資本參與信貸聯(lián)系雖然是銀行控制企業(yè)的有力手段，但在本質上還不是資本的結合關系，一旦銀行向企業(yè)持股則為銀行參與企業(yè)治理提供了實質性的前提條件；銀行持有企業(yè)的股份，并有權派員參與企業(yè)的財務管理。3、人事結合銀行與工商企業(yè)的人事結合，即向對方派遣董事使得通過信貸和持股所建立起來的銀行對企業(yè)之間的滲透得以進一步強化。銀行以股東的身份進入公司董事會，參與公司重大經營決策的制定。4、債權人會議和重整制度債權人在監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績下滑，首先是采取非正式磋商。如果這不能解決問

50、題，債權人可能提起破產程序。破產重整制度是指對存在重整原因、具有挽救希望的企業(yè)法人，經債務人、債權人或其他利害關系人的申請，在法院的主持下及利害關系人的參與下，依法同時進行生產經營上的整頓和債權債務關系或資本結構上的調整，以使債務人擺脫破產困境，重獲經營能力的破產清算預防程序。依法申報債權的債權人為債權人會議的成員，享有會議表決權，債權尚未確定的債權人不得行使表決權，對債務人的特定財產享有擔保權的債權人，未放棄優(yōu)先受償權利的，對于通過和解協(xié)議和破產財產分配方案兩種事項不享有表決權。重整制度是債務人具備破產條件在進入破產程序前有債務人或者債權人申請法院對債務人進行重整。5、債轉股債轉股作為一種資

51、本結構調整的手段為建立和改進公司治理創(chuàng)造了條件和機遇，從而能夠促使企業(yè)通過重組來擺脫困境，也使金融資產轉劣為優(yōu)。從資本結構調整和強化治理機能的角度，債轉股問題的實質是針對經營不善的內部人控制企業(yè)，銀行通過債權轉股權，對企業(yè)治理機制進行徹底調整，在股份多元化的基礎上最終建立股東主導型的經濟型治理體系。目前我國實施轉股的對象主要有兩類企業(yè)，類是經營不善但還有發(fā)展前景的企業(yè)；另一類是資本金不足，資產負債率過高的企業(yè)。債轉股的真正意義在于調整資本結構、強化治理機制，以促使企業(yè)實現(xiàn)經濟型治理。經理人市場（一）相關概念企業(yè)經理人是指直接對企業(yè)的經營效果負責的高級經營管理人員。經理人的素質、經營能力和個人追

52、求將會直接影響到企業(yè)的經營績效，全面地影響到整個企業(yè)的生存和發(fā)展前景。經理人市場是指在公開、公平、公正的競爭條件下，企業(yè)自主地通過招標、招聘等方式選擇職業(yè)經理的人才市場，職業(yè)經理也可以在這個市場上憑自身條件和素質去投標和應聘選擇企業(yè)。經理人市場是一種從外部監(jiān)督公司管理層的重要機制。對于上市公司的管理層來說，經理人市場上職業(yè)經理人的供需情況、經理人市場的完善與否，直接關系到其被替代或后繼者選擇的可能性。現(xiàn)代公司起源于產權結構的變革，經理人市場的形成是現(xiàn)代公司制度下企業(yè)所有權與控制權分離的必然結果。在現(xiàn)代市場經濟體制下，許多現(xiàn)代公司既不是由銀行家也不是由家族所控制的，企業(yè)所有權變得極為分散；在現(xiàn)代

53、公司制度下，一般投資者既沒有精力和興趣，也沒有可能來關心企業(yè)的經營管理；絕大多數的股東所關心的是股票行情，而并非對公司管理感興趣，董事會的選舉實際上也是由經理人操縱的。因此，董事會對經理人的監(jiān)督作用顯得十分有限。一般應該從兩個方面來解決這個代理問題：一是建立有效的激勵機制。經理報酬的設計對經理的行為有直接影響，最優(yōu)報酬的設計必須把經理的個人利益與企業(yè)利益緊緊聯(lián)系在一起。二是發(fā)揮市場（如勞動力市場、產品市場和資本市場）對經理人行為的制約作用。其中，經理人市場的競爭對經理行為的影響最為明顯。經理人市場對經營者產生兩方面的約束作用。一是經理人市場本身是企業(yè)選擇經營者的重要來源，在經營不善時，現(xiàn)任經營

54、者就存在被替換的可能性。這種來自外部乃至企業(yè)內部潛在經營者的競爭將會迫使現(xiàn)任經營者努力工作。二是市場的信號顯示和傳遞機制會把企業(yè)的業(yè)績與經營者的人力資本價值對應起來，促使經營者為提升自己的人力資本價值而全力以赴地改善公司業(yè)績。因此，成熟經理市場的存在，能有效促使經理人勤勉工作，激勵經理人不斷創(chuàng)新，注重為公司創(chuàng)造價值。（二）經理人市場的類型從監(jiān)督機制這個角度看，大體上可把經理人市場分為三類。1、美國型經理人市場美國型經理人市場的突出特點是公司的經理主要來自外部市場。在美國，不負責和無能力的經理找工作就比較困難，他們得到的報酬也比較低。如果某些經理從破產企業(yè)出來，那么他們將很難再找到如意的工作。經

55、理人市場這只“無形的手”促使經理們必須好好工作，否則就會失業(yè)或其個人資本就會大大貶值。2、日本型經理人市場與美國不同，日本經理大部分是公司內部晉升的，外部的經理人市場非常有限。當某個經理因經營管理不善而被撤職或降級后，他就很難再被公司重用。又由于非常有限的外部經理人市場，他也很難在其他公司找到如意的工作。盡管本地經理人市場“內部化”了，但是其對經理的競爭壓力和約束并不比美國型經理市場弱。3、香港型經理人市場香港型經理人市場的特點是由家族型的公司結構所決定的。由于公司股票的分散性，一般擁有35%的股份就可以使家族有穩(wěn)固的控制權，從而就可以在家族內部選擇自己的經理。經理人市場對這些公司的監(jiān)督作用不

56、大。如果說美國型經理人市場重契約的話，那么，香港型經理人市場則重人際關系。財富雜志500家大企業(yè)龍虎榜，其中約有37%為家族企業(yè)，這些家族企業(yè)的經營權與所有權已經分開，全部由專業(yè)管理層管理，但華人企業(yè)（包括香港企業(yè)）迄今經營權與所有權尚未完全分開，家族成員仍然掌握著決策權，華人企業(yè)經理人市場“家族化”現(xiàn)象已經引起國際管理學界的關注。（三）經理人市場的特征經理人市場是為適應市場經濟發(fā)展、公司內部管理的客觀需求而產生的一種新的人力資源配置方式。經理人市場應具有的特征也就是建立完善經理人市場應有的要求。1、自主性自主性是參與市場競爭的人們自身利益的體現(xiàn)，市場經濟要求經濟活動主體必須有充分的自主權，并

57、且經濟主體間的活動和經濟關系已經貨幣化、信息化和契約化。因此，經理人市場的運行必須打破“部門所有和企業(yè)所有”的格局，使經理人的流動成為可能。企業(yè)有選用經理人的自主權，同時經理人也應有選擇企業(yè)的自主權，從而為經理人雙向流動提供基本的動力機制。2、公平性公平性是市場經濟的基本原則。經理人市場的公平性體現(xiàn)在，經理人或企業(yè)在市場上的權利和機遇是平等的，競爭地位是平等的，均能找到合適的用武之地或人才。經理人或企業(yè)的供需雙方交換是平等的，經理人在付出智力的同時，企業(yè)需付出相應的報酬。3、競爭性競爭性也是市場經濟的基本特征。通過競爭，可以挖掘出一批優(yōu)秀的、滿足社會需求的經理人。同時，篩選出經濟效益和社會效益

58、俱佳的企業(yè)，從而按照優(yōu)勝劣汰和供求匹配的原則，使經理人資源得到最佳配置。4、開放性經理人市場作為市場經濟的組成部分，要求打破過去封閉式“自循環(huán)”的格局，實現(xiàn)無界化的開放或流動，適應市場經濟的客觀要求，打破城鄉(xiāng)、工農的身份界限，打破國有、集體、私企、行業(yè)地區(qū)界限，實現(xiàn)全方位開放的經理人市場體系，并面向國際，供需實行雙向交流。5、求利性任何一個企業(yè)都存在供求活動，都以追求自身利益最大化為目的。盈利和效率是市場經濟的較高選擇。正是這只“看不見的手”，調節(jié)著各種市場經濟活動和行為，使各種社會資源按價值規(guī)律和競爭機制供需匹配，促進社會經濟的發(fā)展。6、法治性市場經濟是法治經濟，它要求用法律規(guī)范市場行為，從

59、而對市場要素的各方面起到有保護和約束作用，經理人市場也必須在一定秩序下運行。經理人的流動除受市場機制調節(jié)外，還必須根據市場的客觀，要求，建立完善的法律法規(guī)體系，使經理人市場的運行有序化、規(guī)范化。決策機制（一）決策機制的概念決策機制是通過建立和實施公司內部監(jiān)督和激勵機制，來促使經營者努力經營、科學決策，從而實現(xiàn)委托人預期收益最大化。公司內部決策機制要能夠實施，信息充分是必要前提；優(yōu)化決策方案是關鍵；決策民主化是科學決策的保障。公司治理結構由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層構成。決策機制解決的就是，公司權力在上述機構中如何能夠科學、合理地分配。決策機制是公司治理機制的核心。因此，為了便于決策者更好

60、地行使指揮權，在企業(yè)中必須建立完善的決策系統(tǒng)，包括決策支持系統(tǒng)、決策咨詢系統(tǒng)、決策評價系統(tǒng)、決策監(jiān)督及決策反饋系統(tǒng)。只有完善以上五個系統(tǒng)，才能使決策機制趨于完善。（二）公司內部決策機制設計原理決策活動分工與層級式決策是公司內部決策機制設計的原理。在決策產生的模式中。一種是英雄式領導的個人決策，一種是決策委員會式的集體決策。一人制的老板決策通常比較常見，公司擁有一個英雄式的超能干的老板，老板既是決策人又是執(zhí)行人，在決策上往往憑一己之力，經常會做出拍腦袋的決策，而不是經過充分論證的。當然一個人根據自己的經驗和直覺拍腦袋決策并不總是無效，任何決策都不是百分之百的精準，所以憑個人的拍腦袋決策也有撞上大