1、泓域/橄欖油公司企業(yè)文化方案橄欖油公司企業(yè)文化方案xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110672775 一、 先進企業(yè)的共同精神追求 PAGEREF _Toc110672775 h 2 HYPERLINK l _Toc110672776 二、 培育有個性的企業(yè)精神 PAGEREF _Toc110672776 h 8 HYPERLINK l _Toc110672777 三、 企業(yè)文化方格理論 PAGEREF _Toc110672777 h 14 HYPERLINK l _Toc110672778 四、 企業(yè)管理理論的第四個里程碑 PAGERE

2、F _Toc110672778 h 21 HYPERLINK l _Toc110672779 五、 企業(yè)文化管理與人力資源管理的關系 PAGEREF _Toc110672779 h 25 HYPERLINK l _Toc110672780 六、 企業(yè)文化管理與制度管理的關系 PAGEREF _Toc110672780 h 28 HYPERLINK l _Toc110672781 七、 自然資源及生態(tài)環(huán)境 PAGEREF _Toc110672781 h 32 HYPERLINK l _Toc110672782 八、 社會文化環(huán)境 PAGEREF _Toc110672782 h 36 HYPERL

3、INK l _Toc110672783 九、 公司簡介 PAGEREF _Toc110672783 h 41 HYPERLINK l _Toc110672784 十、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110672784 h 43 HYPERLINK l _Toc110672785 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc110672785 h 45 HYPERLINK l _Toc110672786 十二、 項目簡介 PAGEREF _Toc110672786 h 45 HYPERLINK l _Toc110672787 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc110672787

4、h 49 HYPERLINK l _Toc110672788 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110672788 h 63 HYPERLINK l _Toc110672789 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110672789 h 66 HYPERLINK l _Toc110672790 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110672790 h 67 HYPERLINK l _Toc110672791 十七、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc110672791 h 74 HYPERLINK l _Toc110672792 勞動定員一覽表 PAG

5、EREF _Toc110672792 h 75先進企業(yè)的共同精神追求目前，世界各國先進的企業(yè)都非常重視企業(yè)精神的培育，如澳大利亞、美國、德國等國超過70%的企業(yè)、日本幾乎100%的企業(yè)都有比較明確的企業(yè)精神或類似用語的表述。從其內容來看，主張參與、協(xié)作、奉獻、競爭和創(chuàng)新，已成為現(xiàn)代企業(yè)精神的主導意志，值得企業(yè)在提煉自身企業(yè)精神時作為參考。（一）參與精神強調參與，是企業(yè)兼顧滿足員工各種需求和企業(yè)效率、效益要求的基本文化追求。員工通過參與企業(yè)管理，發(fā)揮聰明才智，得到了價值認可與經濟報酬，改善了人際關系，實現(xiàn)了自我價值。而企業(yè)則由于員工的參與，改進了工作，降低了成本，提高了效率。培育參與精神，使員工

6、以企業(yè)文化主體的身份參與管理，企業(yè)要特別注意引導，要把企業(yè)當前的工作重點、市場形勢和努力的主要方向傳達給員工，使員工的參與具有明確的方向性。有些企業(yè)家對來自員工的潮水般的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對企業(yè)的經營方向、管理目標缺乏目的性和計劃性，不知道如何引導員工有計劃、分階段地實施重點突破。明確引導是保護員工參與的積極性、使員工參與管理能持續(xù)實施的重要，手段。在員工參與管理的開始階段，由于管理者和員工都沒有經驗，參與管理會顯得有些雜亂無章，企業(yè)沒有得到明顯的效益，甚至出現(xiàn)效益下降。管理者應及時總結經驗、肯定主流，把實情告訴員工，獲得員工的理解，盡快提高參與管理的效率。實施參與管理要

7、根據員工知識化程度和參與管理的經驗采取不同方式。第一種方式，針對員工知識化程度較低、參與管理經驗不足的情況，采用控制型參與管理。它的主要目標是希望員工在以往經驗的基礎上提出工作中的問題和局部建議，經過篩選后，由工程師，和主管人員確定解決方案并組織實施。美、日、德等國企業(yè)中的參與管理很多是采用這種模式。這種模式的長處在于它的可控性，但由于它傾向于把參與的積極性控制在現(xiàn)有的標準、制度范疇之內，因而不能進一步發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。第二種方式，針對員工知識化程度較高，有相當參與管理經驗的情況采用授權型參與。它的主要目標是希望員工在現(xiàn)有知識和經驗的基礎上，不但提出工作中的問題和建議，而且制定具體實

8、施方案，在得到批準后被授予組織實施的權力，以員工為主導完成參與和改革的全過程。美國高技術制造業(yè)和高智能服務業(yè)的員工知識化水平較高，因此，多采用這種模式。第三種方式，不限于員工目前所從事的工作，員工可以根據自己的興趣、愛好，對自己工作范圍以外的其他工作提出建議和意見，實行全方位參與。企業(yè)提供一定的條件，幫助員工從事自己喜愛的工作并發(fā)揮創(chuàng)造力。這種模式是針對員工具有較廣博的知識，管理部門又具有相當?shù)膶捜荻龋髽I(yè)內部擇業(yè)又有很大自由的情況而采用的。每個人都有自己的長處或短處，只要找到適合自己的工作并努力去做，每個人都將成為卓越的一員。企業(yè)管理者的責任就是幫助人們找到適合自己的工作崗位，并鼓勵他們努力

9、去做。日本企業(yè)家盛田昭夫說過，企業(yè)家最重要的任務在于培育其與員工之間的健康關系，在公司中產生出一種大家族的整體觀念。這種健康關系和整體觀念表現(xiàn)為一種寬容的態(tài)度，讓員工找到更適合自己的工作，允許員工在一定的時間內可以調換一次工作，創(chuàng)造毛遂自薦的機會，這成為發(fā)掘人才的重要途徑。如果能讓員工自由選擇自己所愛好的工作，那么他們一旦成功，就會精力百倍地投入這項工作。在美國許多公司中，參與作為一種企業(yè)精神，要求每個員工每年要寫一份自我發(fā)展計劃，簡明扼要地闡述自己在一年中要達到什么目標，有什么需要，希望得到什么幫助，并對上一年的計劃進行總結。自我發(fā)展計劃一方面是員工實行自我管理的依據，另一方面給每個員工的上

10、級提出了要求：如何幫助下屬實現(xiàn)其計劃。它既可以作為上級人員制訂自我計劃的基礎，又成為上級人員對下級人員考核的依據。每個員工應隨時提出合理化建議并定期填寫雇員調查表，這個調查表可以使那些沒有參與管理積極性的人也參加進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎。雇員調查表的內容比較廣泛，涉及公司業(yè)務的各個方面。企業(yè)每年進行一次員工評議，包括總經理在內，都要受到他的上級和下屬、與他有關的平行部門（企業(yè)內外）的評議。（二）協(xié)作精神協(xié)作是大生產的基本要求，也是企業(yè)謀求創(chuàng)造整體效應的要求。協(xié)作不僅能夠放大整體價值，也能更好地實現(xiàn)個體價值。因此，協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)精神中的基本要素。培育協(xié)作精

11、神的方法是多種多樣的，可以通過確定明確的分工、制定清晰的崗位職責以及協(xié)作制度等，還可以利用工作后的聚餐、郊游等形式來增進同事之間的私人感情和協(xié)作的意愿。日本的企業(yè)界，很多經理幾乎每天晚上都要和年輕的職員一起聚餐、聊天，直到深夜，這種聚餐已成為日本各公司的普遍做法。在美國，過去有工作后社交的習慣，但一般不涉及同事。近年來，這種社交活動逐漸向同事關系擴展。協(xié)作精神還可以通過非正式組織、團隊（以班組、部門，或以臨時任務組織、興趣小組為基礎）形式來促進企業(yè)員工的協(xié)作精神。團隊在許多現(xiàn)代企業(yè)中已成為促進企業(yè)員工協(xié)作精神的有效手段和組織形式。美國管理學家哈默指出，團隊是一個偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎

12、，是重新構建公司的一個基本出發(fā)點，具有強大的生命力。（三）奉獻精神奉獻精神是與企業(yè)的社會責任相聯(lián)系的。它體現(xiàn)在企業(yè)運營中關心整個社會的進步與發(fā)展、為社會多做貢獻的境界。企業(yè)只有堅持公眾利益至上，才能得到公眾的好評，使自己獲得更大的、更長遠的利益。這就要求企業(yè)積極參加社會公益事業(yè)，支持文化、教育、社會福利、公共服務等事業(yè)，參與環(huán)保事業(yè)。通過這些活動，在社會公眾中樹立企業(yè)注重社會責任的形象，提高企業(yè)的美譽度。比如，在美國，處于最激烈的市場競爭中的企業(yè)深知人才的重要，他們希望有更多的人才涌現(xiàn)，因為那里面就有公司的未來。因此，教育成為企業(yè)資助最多的領域。講奉獻精神，不光體現(xiàn)企業(yè)對社會的責任感，在企業(yè)內

13、部，也體現(xiàn)員工對企業(yè)的責任感。盡管在等價交換原則和勞動契約制度面前，不能硬性推行無私和無償奉獻，但企業(yè)倡導奉獻精神，員工踐行奉獻精神，每個人都十分清楚這不僅于企業(yè)有益，于個人也有利，倡導奉獻精神能夠使企業(yè)找到企業(yè)價值最大化和個人價值最大化的平衡點。當然，現(xiàn)代企業(yè)精神的內容遠遠不止這幾個方面，創(chuàng)新精神、競爭精神、開拓精神、進取精神等都是現(xiàn)代企業(yè)精神的突出表現(xiàn)。這些精神從源泉上講，多是市場經濟條件下企業(yè)內生的精神，是企業(yè)精神的本質屬性。在中國不發(fā)達的市場經濟條件下，這種內生的精神也應同現(xiàn)代企業(yè)所需要的參與精神、協(xié)作精神和奉獻精神同樣加以倡導。培育有個性的企業(yè)精神（一）培育步驟企業(yè)精神的培育是一項艱

14、巨的工作。從過程上來講，它一般經過三個階段，即確認階段、倡導階段和深化階段，三個階段密切關聯(lián)，層層遞進。1、確認階段確認階段的任務是把企業(yè)精神認定下來，明確它的名稱、內涵及其外延。第一步是進行企業(yè)文化、企業(yè)精神一般知識的宣傳、普及，營造企業(yè)文化氛圍，提高員工對企業(yè)文化、企業(yè)精神的理解和認識，奠定良好的思想基礎。第二步是廣泛發(fā)動群眾，醞釀提煉企業(yè)精神，通過集思廣益，征集企業(yè)精神提案。力求把征集過程變成一個宣傳教育過程。第三步是最后確認企業(yè)精神。一般采用上下結合，反復篩選的辦法?？梢越M成一個包括專家和企業(yè)領導者在內的評審委員會，先從員工的企業(yè)精神提案中精選出若干提案，然后交全體員工投票評選，以員工

15、投票情況為主要依據，最后經過加工潤色確認企業(yè)精神。2、倡導階段倡導階段的任務是廣泛宣傳企業(yè)精神，使員工從思想上了解它、接受它，從行動上開始實踐它、體現(xiàn)它。企業(yè)精神確認后，要利用多種形式大力宣傳，要開展多種活動加以推廣。企業(yè)領導者要帶頭實踐企業(yè)精神，有意識地樹立實踐企業(yè)精神的典型人物，鼓勵、引導員工深刻認識企業(yè)精神的內涵，增強實踐企業(yè)精神的自覺性。3、深化階段深化階段的任務是使員工從“要我做”變成“我要做”。企業(yè)精神的培育在第二階段的基礎上向更深層次發(fā)展，將企業(yè)精神人格化，把簡練、抽象的企業(yè)精神具體化、形象化，并由群體精神內化為個體自覺意識，使員工成為具有企業(yè)精神的“企業(yè)人”，使企業(yè)精神成為員工

16、自覺實踐的一種“本能”。以上培育企業(yè)精神的三個階段，是人們對企業(yè)精神內涵的認識由低到高、由淺入深的過程，也是企業(yè)精神從實踐中總結出來，又回到群眾實踐中去，并通過群眾的實踐不斷豐富和發(fā)展的過程。（二）個性表達企業(yè)精神是企業(yè)員工的群體意識的精華，是企業(yè)價值觀的精髓，它不能自拔地產生，也不能由外界強加，它需要一個由分散到系統(tǒng)、從現(xiàn)象到本質，去偽存真，去粗取精，不斷概括、升華的提煉過程。如果沒有這個過程，企業(yè)群體意識和價值觀將始終處于一種自發(fā)、散亂、不自覺、不系統(tǒng)的狀態(tài)，無法升華為企業(yè)精神。1、表達原則（1）準確而深刻。提煉企業(yè)精神應抓住企業(yè)群體意識的精華和企業(yè)價值觀的核心，反映企業(yè)實質的、根本性的精

17、神理念，既要準確無誤，不使人產生歧義，又要富有深刻內涵，飽含理性與思辨色彩，不能讓人一看就覺得平淡無味、蒼白無力。北京百貨大樓倡導的“一團火”精神，具體表述為：“用我們的光和熱，去照亮、去溫暖每個顧客、每一顆心。”既準確地表達了源自企業(yè)文化楷模張秉貴全心全意為顧客服務的火熱情感，又深刻地反映了“大樓人”在市場經濟條件下正確處理義利關系，積極奉獻社會的思想境界和經營宗旨。（2）有個性特色。簡單地說，企業(yè)精神提煉出來后，既不能與別的企業(yè)雷同，甚至不能相似、相近，也不能哪個企業(yè)都能搬用、套用，而只能是自己的企業(yè)專用，“張冠”不可以“李戴”。這就要求提煉企業(yè)精神時，要對企業(yè)的性質與規(guī)模、歷史與未來、企

18、業(yè)內外環(huán)境等作全面深刻的研究、分析，然后給予精辟的表述。企業(yè)精神的個性特色源自企業(yè)，所處行業(yè)的特殊點、經營管理的成功點、參與市場競爭的優(yōu)勢點、優(yōu)良傳統(tǒng)的閃光點、領導人自身修養(yǎng)與風范的獨特點、員工心理期望的共識點以及企業(yè)未來發(fā)展的目標點等。企業(yè)精神應是企業(yè)上述特點凝合、聚焦的結果。（3）簡潔而生動。表述企業(yè)精神不能冗長拖沓，干巴無味，必須簡單明了，生動感人。在用詞上要準確、達意，且富有哲理。企業(yè)精神的表述，可以利用員工或企業(yè)家的現(xiàn)成語言，這種企業(yè)精神土生土長，純樸簡潔，富有特色；也可以獨立概括，這種企業(yè)精神往往用詞講究，內涵深刻。企業(yè)精神是一種實踐精神，不管怎樣表述，只要能夠準確反映員工意識，激

19、勵員工士氣即可。但有一點是最忌諱的，就是試圖在內容上面面俱到，好詞堆砌，表達過長。應知道企業(yè)精神是企業(yè)先進意識和精神風貌中的一個核心亮點。一般而言，企業(yè)精神的表述以不超過10個字為宜。要讓人覺得既明快又自然，既深刻又親切，易讀，易懂，易記，朗朗上口，自然流暢。如日本電氣公司“讓一切充滿活力”，住友銀行“保持傳統(tǒng)，更有創(chuàng)新”等企業(yè)精神的表述都是比較成功的范例。2、表述方式（1）目標表述式。以企業(yè)的奮斗目標作為企業(yè)精神，富有號召力，讓企業(yè)員工備受鼓舞，激發(fā)士氣，調動積極性和創(chuàng)造性。如中國國際航空公司的企業(yè)精神“永不休止地追求一流”。（2）經驗薈萃式。對企業(yè)的成功經驗進行總結提煉，即將企業(yè)創(chuàng)業(yè)與發(fā)展

20、過程中久經磨礪而成的精神財富中最寶貴、最精華的經驗提煉出來，形成企業(yè)精神。這種企業(yè)精神既，繼承了企業(yè)歷史的精神財富，又為企業(yè)未來的發(fā)展提供精神動力。（3）特點整合式。以企業(yè)員工為主體，以企業(yè)經營管理為主線，對企業(yè)各方面特點進行歸納、整合，提煉出本質，形成企業(yè)精神。如北京郵政系統(tǒng)員工把“一封信，一顆心”奉為行業(yè)精神。（4）傳統(tǒng)繼承式。以企業(yè)多年形成的優(yōu)良傳統(tǒng)為依據和核心，提煉企業(yè)精神。如老字號同仁堂的“同修仁德，濟世養(yǎng)生”，繼承了歷史上的誠信傳統(tǒng)，又注入了體現(xiàn)時代人文關懷的“仁愛”新內涵。（5）人格升華式。以企業(yè)英雄人物、先進典型為代表，將其精神品格和優(yōu)秀事跡總結、升華為企業(yè)精神。如大慶油田的“

21、鐵人精神”，王府井百貨大樓的“一團火精神”。這種人格化的企業(yè)精神表述方法親切、形象、生動，企業(yè)員工容易接受。但必須注意，企業(yè)精神所依托的英雄人物或先進典型必須有過硬的優(yōu)秀事跡，為群眾所公認、信服，有著很高的知名度和美譽度，經得起時間考驗。（6）名人名言式。即以名人名言作為企業(yè)精神的內容，并賦予本企業(yè)理念的內涵，如日本日產公司的企業(yè)精神是“品不良在于心不正”；也有企業(yè)用孫子兵法中的“上下，同欲者勝”做企業(yè)精神。（7）單一警句式。以反映企業(yè)特色、信念、追求的一兩句話作為企業(yè)精神，這是最常見的表述方式。如波音公司的“我們每個人都代表公司”。（8）復合多句式。以幾組語句并列表述企業(yè)精神，或以一組語句為

22、主，幾組語句為輔，綜合表述企業(yè)精神。如北京松下彩色顯像管有限公司的企業(yè)精神是：“產業(yè)報國、光明正大、團結一致、奮發(fā)向上、禮貌謙讓、改革發(fā)展、服務奉獻?！?、命名方式企業(yè)精神提煉出來后，還應該給其命名（有的企業(yè)精神十分簡單明了，不另外命名也是正常的），命名的方式大致有以下幾種：（1）企業(yè)名稱命名式。這種方法最普遍、最常見，一般以企業(yè)名稱的簡稱命名企業(yè)精神。如“寶鋼精神”、“一汽精神”、“日立精神”等。這種命名方式明確了企業(yè)精神的歸屬，不致讓人搞混。有些企業(yè)精神以企業(yè)名稱命名，其名稱本身就是企業(yè)精神內涵的濃縮。比如全聚德精神，濃縮了“全而無缺，聚而不散，仁德至上”的內涵。（2）產品商標命名式。如果

23、企業(yè)產品的商標社會知名度較高，可采用這種命名方式。有些企業(yè)的商標與企業(yè)名稱是一致的。如“太陽神精神”、“康佳精神”、“蜜蜂精神”等。（3）形象比喻命名式。以形象生動的比喻方式表達企業(yè)精神。如某燃料公司的“火炬精神”、紡織行業(yè)的“春蠶精神”、鐵路系統(tǒng)的“火車頭精神”和“鋪路石精神”等。這種命名方式能突出企業(yè)的行業(yè)性質和屬性，容易給人留下深刻的印象。（4）內涵提煉命名式。將企業(yè)精神的內涵反復提煉，以其精髓命名，如臺灣統(tǒng)一企業(yè)的“三好一道”，即信譽好、品質好、服務好和價格公道。這種命名法概括力強，能對企業(yè)精神的全部內涵做出直觀的提綱挈領式的提示。（5）人名命名式。以企業(yè)創(chuàng)始人、英雄人物的姓名命名企業(yè)

24、精神。如鞍山鋼鐵公司的“孟泰精神”、日本松下電器公司的“松下精神”等。企業(yè)文化方格理論（一）企業(yè)文化學說的屬性企業(yè)文化理論超越了泰羅制、行為科學和現(xiàn)代管理科學的理論認識，堅持以人為本，以文化人，重視價值觀的作用，謀求企業(yè)與社會以及企業(yè)內部物質、制度和精神因素的和諧平衡。那么，企業(yè)文化學說是否專屬企業(yè)管理學的范疇？對此學術界有爭議。本書認為，基于我國多數(shù)學者對企業(yè)經營與管理概念的界定，企業(yè)文化學說已經遠遠超越企業(yè)管理學的范疇，成為一門跨越經濟、管理與文化三大領域的相對獨立的邊緣學科。企業(yè)文化形成與演變的規(guī)律，是受市場規(guī)律、管理規(guī)律及文化規(guī)律多重影響的。企業(yè)文化學說倡導“以人為本”，這里的“人”是

25、一個大寫的“人”，即不僅包括企業(yè)員工，也包括顧客，甚至從更廣義來說，包括所有社會公眾。開展企業(yè)文化管理，其目的不光是調動員工積極性，提高企業(yè)凝聚力，而且要贏得顧客，取得效益，提升競爭力。因此可以說，企業(yè)文化學說既有管理學屬性，也有市場學屬性。（二）企業(yè)文化方格論的提出企業(yè)文化作為一種微觀文化現(xiàn)象，其核心價值觀是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生命的基因。這種靈魂、基因不僅有“人本化”的內涵，也有“市場化”內涵；企業(yè)文化的優(yōu)劣，不僅決定著企業(yè)的管理方式和風格，而且決定著企業(yè)的經營方式和風格，對企業(yè)經營管理活動起全方位的決定作用。一個企業(yè)辦得好壞，最終要看市場對它的認可程度。企業(yè)文化管理搞得好壞，其標準是什么？

26、筆者在企業(yè)文化大視野（人民出版社，2004年版）一書中說過：“企業(yè)文化不是用來孤芳自賞的，其優(yōu)劣最終由市場來評價?！惫P者堅信，市場評價標準是最重要也是最終的標準。毫無疑問，從企業(yè)文化管理的角度看，其直接成效無疑會通過卓越的管理體現(xiàn)出來，通過激發(fā)員工個體的精神潛能和提高團隊的戰(zhàn)斗力，進而提高勞動生產率體現(xiàn)出來。同時，企業(yè)文化管理的成效還表現(xiàn)在對經營的推動上。如把企業(yè)倡導的以顧客為中心的先進文化理念和特有的文化風格，滲透在經營戰(zhàn)略中，凝聚在品牌和經營服務行為中，體現(xiàn)在企業(yè)形象和廣告宣傳中，最終，凸顯企業(yè)的文化個性，提高企業(yè)商譽和顧客對企業(yè)的忠誠度，在市場上取得競爭優(yōu)勢。比如，“雙星”和“耐克”兩個

27、運動鞋品牌，其每雙鞋的生產成本只差25美分，但是售價相差56倍。這里除了技術上的差異外，主要是運作品牌和蘊涵在品牌中的文化生活的差異造成的。運作企業(yè)文化，既要關注到員工，又要關注顧客；既要運用于管理，也要運用到經營。評價企業(yè)文化管理搞得好壞，其標準是什么？不光要看員工的評價，更要看市場的評價。因此，企業(yè)文化是沿著“人本化”和“市場化”兩條脈絡發(fā)展的，企業(yè)文化管理既要關注“人”，也要關注“市場”，要堅持“兩點論”，二者不可偏廢。企業(yè)文化的先進性與有效性，集中體現(xiàn)在“人本化”和“市場化”強度上?！叭吮净幕焙汀笆袌龌幕辈煌瑥姸鹊慕Y合，能夠形成多種類型的企業(yè)文化模式。這里所說的“人本化”，指企

28、業(yè)對經營中涉及的所有的人的需求、價值實現(xiàn)和發(fā)展的一種態(tài)度和理念。這種態(tài)度和理念，驅使企業(yè)關心員工的報酬與工作環(huán)境、人際交往與自尊、精神需要與個人價值等；也驅使企業(yè)關心顧客及相關社會公眾的價值與滿意度等。這里所說的“市場化”，指企業(yè)對市場及競爭的一種態(tài)度和理念。這種態(tài)度和理念，驅使企業(yè)關注市場需求與發(fā)展變化，關注產品與服務創(chuàng)新，關注經營效率與效益等。任何一個企業(yè)都會涉及這兩個文化維度的發(fā)展方向和發(fā)展強度的高低。有的企業(yè)偏重于“人本化”，有的企業(yè)偏重于“市場化”，有的則二者兼顧。在發(fā)展強度上，由低到高也有相應的差別。根據不同的發(fā)展方向和發(fā)展強度，即可以建立一個坐標體系企業(yè)文化方格矩陣，作為研究企業(yè)

29、文化模式的工具。（三）企業(yè)文化方格之“人本化”內涵美國企業(yè)家玫琳凱艾施女士回顧她成功的經驗時說過：對我來說，P和L不僅代表“利潤”（Profit）和“虧損”（Loss），同時也代表“人”（People）和“愛”（love）。優(yōu)秀的企業(yè)文化超越機械的組織構架和狹隘的功利觀，堅持人本化，重視員工和顧客，追求為員工和顧客創(chuàng)造幸福與快樂，把以員工為本和以顧客為本統(tǒng)一起來，牢牢植根于企業(yè)本位，價值之中。企業(yè)文化方格之“人本化”維度，從企業(yè)管理角度來說，就是堅持以人為中心，體現(xiàn)人在企業(yè)中的主體地位；以文化人，激勵人的競爭心和進取心；培養(yǎng)協(xié)作精神，形成團隊心靈契約，實現(xiàn)全員的價值共享；提高人的整體素質，促進

30、人的全面發(fā)展，即一方面追求人力資本的最大回報，另一方面為社會培養(yǎng)高素質的社會公民。從企業(yè)營銷角度來說，人本化就是堅持以顧客為中心，樹立顧客至上的服務意識和為社會公眾服務的社會責任意識，建立顧客滿意系統(tǒng)和社會責任體系。（四）企業(yè)文化方格之“市場化”內涵企業(yè)文化方格之“市場化”維度，就是以市場為導向，提倡創(chuàng)新、追求效率，恪守信用，提升市場競爭能力。具體內涵是：（1）堅持市場中心論。直面市場，以市場為中心組織企業(yè)的經營活動。市場是恒星，企業(yè)是行星，行星永遠圍繞恒星來運行。（2）創(chuàng)新與卓越意識。善于學習，敢于挑戰(zhàn)自我，創(chuàng)新自我，視今天為落后，志在追求卓越，追求速度與效率，追求更高的目標；善于打破今天的

31、平衡，創(chuàng)造新的平衡，使企業(yè)永遠處于動態(tài)發(fā)展中。（3）反危機理念。能夠在平穩(wěn)發(fā)展尤其是快速發(fā)展中迅速找到危機點，建立完善的危機防范機制和應急機制。（4）適度冒險精神。敢于在市場博弈中承擔經營風險，善于在風險中尋找更好的經營機會，并且善于行動，千方百計把好的想法變成現(xiàn)實。（5）借力法則。樹立大市場觀和大資源觀，充分利用和發(fā)揮自身的優(yōu)勢，從全球的視野去尋找合作伙伴，組合資源，借力發(fā)展；捕捉市場機會，建立虛擬供應鏈，改變大而全、小而全的經營理念與經營方式，提高靈活、柔性、合作、共享、快速反應、高效輸出的素質和能力；注重培育品牌，開發(fā)無形資產價值，提升核心競爭力。（6）誠信原則。筑牢誠信底線，改變農耕民

32、族狹隘的以家族為中心的誠信觀，樹立與現(xiàn)代市場經濟相適應的普遍主義平等誠信觀，加強信用積累，提高信譽，在與全社會信用機制建設的互動中，不斷提高信用管理水平。（五）在“人本化”與“市場化”的相互推動中建立“理想型文化”模式從企業(yè)文化方格矩陣中我們可以看出，“人本化”和“市場化”兩個維度在實踐中既相互獨立，又相互交叉。在企業(yè)文化管理實踐中是相互推動、共同發(fā)展的。一方面，人的主體地位的體現(xiàn)，人的價值的最終實現(xiàn)，依賴于市場。市場經濟造就獨立人格，給人以獨立意識，給人的價值實現(xiàn)提供最廣闊的競爭平臺。只有企業(yè)文化充分“市場化”，才能真正體現(xiàn)以人為本。另一方面，企業(yè)作為營利性經濟組織，在走“市場化”道路中，也

33、必然依賴于“人本化”。開發(fā)市場，要靠人的才智；贏得市場，要靠人的道德。只有把“人本化”思想融人“市場化”過程中，依靠員工，以顧客為本，關注社會公眾利益，才能最終決勝于市場。建立理想型的企業(yè)文化模式，避免企業(yè)文化的畸形發(fā)展，必須把“人本化”與“市場化”的文化建設結合起來，實現(xiàn)二者的結合和互動發(fā)展，必須堅持并將以下觀點付諸實踐：（1）企業(yè)具有雙重性，首先具有經濟性，追逐利潤；同時企業(yè)也是一個生命，具有社會性，追求生命存在的社會價值與意義。企業(yè)經營的目的是獲取雙重的回報，既獲得財富，又滿足人的需要，培養(yǎng)人，實現(xiàn)人的價值，促進人的發(fā)展，而后者是終極目的，財富只是過程與手段。（2）企業(yè)的“人本化”價值觀

34、是建立在大寫的人的基礎上的。狹隘的“人本化”，單純強調以員工為本，可能損害顧客利益和社會利益；片面強調以顧客和外部公眾為本，可能直接或間接損害員工的利益。只有把二者統(tǒng)一起來，才是完整意義上的“人本化”。（3）在當代，“市場化”是實現(xiàn)人的價值的最好途徑。通過市場創(chuàng)新和市場競爭，為顧客提供最好的產品與服務，為社會創(chuàng)造最好的環(huán)境，實現(xiàn)顧客與社會價值的最大化；通過建立人才招聘與競爭的市場機制，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，提高員工的素質，最終最大限度地實現(xiàn)員工的價值。企業(yè)管理理論的第四個里程碑（一）前三個里程碑的理論主張及缺陷自從1911年美國工程師泰羅出版科學管理原理一書開始，人們圍繞重人還是重物、強調理性還是

35、強調非理性等基本問題，一直在努力探求如何管理好企業(yè)這個復雜的課題，管理學者從不同角度各抒己見，提出了大量的管理理論，形成了叢林般的管理學派。其中有代表性的有三個學派。1、組織技術學派組織技術學派也稱古典管理學派，其代表人物主要有泰羅、法約爾和韋伯等。這個學派把人當做“經濟人”和活機器看待，強調在組織技術上下工夫，主張對人嚴格管理、嚴密控制；同時主張用科學的方法、手段，如工作定額、工作標準化、刺激性的計件工資制，度、科學的管理過程和理想的管理組織等，加大工人的勞動強度，防止工人“故意偷懶”，提高企業(yè)的生產效率。2、行為科學學派行為科學學派的代表人物主要有梅奧、馬斯洛、赫茨伯格、布萊克、穆頓、道格

36、拉斯麥格雷戈和利克特等。這個學派從“社會人”和“自我實現(xiàn)人”的基點出發(fā)，開始重視對人的需要、動機及行為規(guī)律的研究，承認人的社會性、主動性、創(chuàng)造性和進取性，主張用引導、激勵的方式調動人的積極性，并通過“參與管理”、“目標管理”和“職業(yè)生活充實化”等方式實現(xiàn)個人目標同企業(yè)目標的結合。3、管理科學學派管理科學學派的代表人物主要有巴納德和西蒙等人。這個學派吸收現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成果，重視系統(tǒng)論、信息論、控制論、先進的數(shù)學方法和電子計算機等在管理中的運用，強調系統(tǒng)分析、定量分析和數(shù)學模型的作用，力求使管理活動更加程序化、系統(tǒng)化、科學化。以上三個學派的形成，被公認為是管理理論發(fā)展的三個里程碑。這

37、三種理論到底哪種對管理實踐最有效，最能“放之四海而皆準”，實踐并沒有作出唯一的選擇。這是因為，每個企業(yè)都身處特定的經濟、社會環(huán)境，面對不同的民族文化、市場狀況，生產經營特點、歷史傳統(tǒng)以及管理水平等也存在著很大差異。面對復雜的管理實踐，上述管理理論雖各具優(yōu)勢，但也存在著共同的不可彌補的局限性。首先，缺乏對人的正確認識。把員工作為管理的客體、工具看待，員工在管理中始終處于被動地位，仍然視管理者與被管理者為兩個對立陣營；管理的核心問題是研究如何控制人、激勵人。泰羅在晚年曾指出：“我為了提高企業(yè)工人的勞動生產率竭盡了全力，但是，他們的抵抗決心也是堅固的。如果我當時年紀更大一些，更加世故一些，我就不會硬

38、讓他們干他們不愿干的事了?！逼浯?，缺乏對員工整體的研究。只注重研究個體，強調個人的作用和積極性。行為科學學派加強了對人的研究，揭示了人的行為、動機與需求之間的關系，但研究的不是整體文化精神。管理科學學派著眼于管理的系統(tǒng)性，但重點還是放在企業(yè)管理的“硬系統(tǒng)”上，對員工整體的“軟系統(tǒng)”涉獵得較少。再次，對企業(yè)組織行為的研究層次較低。著眼點停留在組織、制度、技術、方法、手段上，沒有上升到文化這一更高層次上來。最后，沒有找到硬管理和軟管理、理性控制和非理性控制的最佳結合點，即沒有找到與硬管理和軟管理、理性控制和非理性控制相適應的一套“非正式規(guī)則”，沒有自覺地研究通過文化微妙性的暗示和集體精神的感受對員

39、工起約束作用的價值觀念、行為準則和風氣、傳統(tǒng)等。（二）第四個里程碑的形成由于前種管理理論存在一些不可克服的缺陷，管理實踐的發(fā)展迫切要求管理理論的創(chuàng)新和突破，即尋找到一種可以彌補上述缺陷的新的理論。管理學家和企業(yè)家們通過長期的探索和實踐，以及對各國管理方式進行比較分析，發(fā)現(xiàn)了一個新的研究角度，即從文化的角度研究企業(yè)管理，因而創(chuàng)造了一種適合企業(yè)管理發(fā)展需要的企業(yè)文化學說。人們發(fā)現(xiàn)，這種學說可彌補前三種管理理論的缺陷，使企業(yè)管理理論更富有整體性、人情味和文化色彩；應用于實踐更有利于發(fā)揮民族文化優(yōu)勢，發(fā)揮價值觀的力量，創(chuàng)造有特色的高效率的管理模式?？梢?，作為一種全新的管理學說“企業(yè)文化學”的出現(xiàn)不是偶

40、然的，它是傳統(tǒng)管理理論不斷發(fā)展、自身缺陷不斷得到克服的必然結果。企業(yè)文化由自發(fā)的現(xiàn)象到自覺的實踐，再到理論，標志著管理上的一場革命。以研究企業(yè)文化的產生、發(fā)展規(guī)律為對象的企業(yè)文化學，不僅是企業(yè)管理理論的重要組成部分和企業(yè)管理理論發(fā)展的最高層次，而且也是繼科學管理、行為科學和現(xiàn)代管理科學之后，企業(yè)管理理論發(fā)展的一座新的里程碑，即第四個里程碑。（三）企業(yè)文化理論的核心企業(yè)文化理論是一種以人為中心的理論，適應了生產力不斷發(fā)展、人的素質普遍提高、人一機關系不斷調整的需要，反映了企業(yè)管理理論的發(fā)展趨勢。企業(yè)文化理論的核心有以下四點。1、以人為本堅持把人放在企業(yè)管理的主體地位上，尊重人，信任人，培養(yǎng)人，發(fā)

41、展人，把提高人的素質和發(fā)揮人的精神潛能作為管理的根本出發(fā)點。2、以文化人強調群體意識、文化認同和團隊精神，主張通過建立共同價值，凝聚力量，實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值、個人目標和企業(yè)目標的融合；實現(xiàn)經營過程與文化養(yǎng)成的一體化。3、以文興企倡導用先進的人本理念和市場理念引領企業(yè)經營，用鮮明的文化特色和文化手段提升經營層次，創(chuàng)造和提升品牌的文化價值。4、創(chuàng)造和諧謀求企業(yè)與社會、自然環(huán)境以及企業(yè)內部物質、制度、精神各個層面的動態(tài)平衡與和諧發(fā)展。企業(yè)文化管理與人力資源管理的關系人力資源管理的對象是人，企業(yè)文化管理的核心是以人為本，在理論上搞清二者是怎樣的關系，并謀求在實踐上實現(xiàn)二者的有機結合，具有重要意義。

42、（一）正確理解人力資源管理的內涵1、人力資源管理的內涵關于人力資源管理的內涵有兩種觀點。觀點之一：對人力進行合理組織與調配，使人一機、人一物之間經常保持最佳比例，認為人同其他資源無差異性；觀點之二：對人進行培訓，對人的思想與行為進行激勵、控制和協(xié)調，發(fā)揮人的主觀能動性，認為人同其他資源有差異，人是組織中的特殊資源，人的可發(fā)展性及人與人的生理、心理和能力是有差別的。本書同意后一種觀點。根據這種觀點，人力資源管理包括六大模塊：人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；勞動關系管理。2、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，見“事”不見“人”，管理形式和

43、目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，管理是追求人與事的系統(tǒng)優(yōu)化。傳統(tǒng)人事管理把人設為一種成本，當做一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發(fā)。工具論者認為對人可以隨意改造、控制、使用，資源論者認為對人得小心保護、引導、開發(fā)。3、現(xiàn)代人力資源管理的意義（1）實現(xiàn)人力資源的最大價值。（2）最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性。按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%30%的能力，就足以保住個人的飯碗；但受到充分激勵的員工，發(fā)揮出應有的積極性、創(chuàng)造性，其潛力可挖掘出80%90%，甚至更多。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。提高人的素質，使之成為合格的社會

44、公民。（二）人力資源管理與企業(yè)文化管理的關系人力資源管理與企業(yè)文化管理的關系可以從以下三個方面概括。1、一致性一是人力資源管理與企業(yè)文化管理的管理目的具有一致性，即都是通過作用于人，進而提升企業(yè)效益；二是人力資源管理與企業(yè)文化管理的指導思想具有一致性，即都是堅持以人為本；三是人力資源管理與企業(yè)文化管理的投入產出形式具有一致性，即都是一種投資（不是成本），產出具有間接性。2、差異性一是人力資源管理與企業(yè)文化管理的工作著眼點有差異，人力資源管理更注重個體技能與素質的提升，主觀能動性的發(fā)揮，企業(yè)文化管理則重視整體價值觀的培養(yǎng)；二是人力資源管理與企業(yè)文化管理的工作方式有差異，人力資源管理是管理主體行為

45、，企業(yè)文化管理是主客體互動行為；三是人力資源管理與企業(yè)文化管理的工作邊界有差異，企業(yè)文化管理除了面向企業(yè)人，還要面向顧客。3、互動性通過人力資源管理，建立良好的人際關系，提高人的素質，激發(fā)人的主動性與創(chuàng)造性，為發(fā)展高層次企業(yè)文化奠定堅實基礎；通過企業(yè)文化管理，建立了共同愿景和價值觀，形成良好的人際關系和文化氛圍，可以大大提高人力資源管理的效能。同時，企業(yè)文化理論也改變了人力資源管理的理論基點，使人們更加重視個體價值與整體價值的契合，而不僅僅是個體能力與組織目標和要求的適應。人力資源管理與企業(yè)文化管理必須結合起來，對人的管理才能產生放大效應。結合的辦法主要是：組織設置結合；工作方式互補；活動安排

46、協(xié)同。企業(yè)文化管理與制度管理的關系（一）海爾定律的啟示海爾定律（即斜坡球體論）認為，企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。依據這一理念，海爾集團創(chuàng)造了“OEC管理法”，這個模式是“制度管理”。在此基礎上，海爾堅持把“創(chuàng)中國的世界名牌”作為其發(fā)展目標，矢志不渝，并大力倡導以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如果只有“止動力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會有今天的業(yè)績。這說明海爾把制度管理與文化管理有機地結合起來了。（二）文化管理與制度管理

47、的差異在企業(yè)文化研究中，人們對文化與制度的認識經常陷入一種誤區(qū)：或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。有人把企業(yè)文化概括成三個層次：物質文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業(yè)文化，無疑把制度包含在內，即制度也是一種文化。如果從狹義角度看企業(yè)文化，制度只是文化的載體；進一步說，把企業(yè)文化作為一種新的管理方式，制度與文化屬于兩個不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地強調外在監(jiān)督與控制，是企業(yè)倡導的“管理底線”，即要求員工必須做到的；文化更多地強調價值觀、理想信念和道德的力量，強調內在的自覺與自律，是“文化高境界”，二者的具

48、體差異表現(xiàn)在以下三個方面。1、制度與文化演進方式的差異文化的演進是漸進式的，制度的演進是跳躍式的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，再倡導新文化，二者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完善的。2、制度與文化表現(xiàn)形態(tài)的差異制度是有形的，往往以責任制、規(guī)章、條例、標準、紀律、指標等形式表現(xiàn)出來；文化是無形的，存在于人的頭腦中，是一種觀念形態(tài)和精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。3、制度與文化對人的調節(jié)方式有差異制度管理主要是外在的、硬性的調節(jié)；文化管理主要是內在

49、的文化自律與軟性的文化引導。腦力勞動者與體力勞動者對制度與文化的感受度不同。體力勞動者因為其作業(yè)方式要求標準化的程度高，對制度管理的強制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對他們更適合；腦力勞動者因為創(chuàng)造性強，自由度較高，對較低層次的條條框框比較反感，需要較多的文化管理。這是超Y理論的研究結果，值得我們注意。（三）文化管理與制度管理的互動關系正確認識文化管理與制度管理的互動性，需要把握以下幾個要點。1、制度與文化相互推動當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養(yǎng)典型的形式，也可能通過開展活動的形式來推廣和傳播。但要把倡導的新文化迅速滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，制

50、度則是最好的載體之一。人們普遍認同一種新文化可能需要經過較長時間，而把文化“裝進”制度，則會加速這種認同過程。當企業(yè)中的先進文化或管理者倡導的新文化已經超越制度文化的水準，這種文化又在催生著新的制度。2、制度與制度文化不是同一概念當制度內涵未被員工認同時，制度只是管理者的“文化”，對員工只是外在的約束；當制度內涵已被員工接受并自覺遵守時，制度就變成了一種組織文化。比如，企業(yè)要鼓勵員工提合理化建議，先制定一項制度，時間長了，員工接受了這一制度內涵，制度就變成空殼，產生了參與文化。3、文化優(yōu)劣程度或主流文化的認同度決定制度成本當企業(yè)倡導的文化優(yōu)秀且主流文化認同度較高時，企業(yè)制度成本就低；當企業(yè)倡導

51、的文化適應性差且主流文化認同度較低時，企業(yè)的制度成本則高。由于制度是外在約束，當制度文化未形成時，沒有監(jiān)督，工人就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當超越制度的文化形成，制度成本會更低。摩托羅拉公司嘗試取消“打卡”制度，是因為員工能夠認識到工作的意義是什么。大慶人“三老四嚴”、“四個一樣”的工作作風是大慶人自覺的文化表現(xiàn)。4、制度與文化永遠并存制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠不可能代替文化的作用；文化管理也不可能替代制度管理。由于人的價值取向的差異性、對組織目標認同的差異

52、性，要想使個體與群體之間達成協(xié)調一致，光靠文化管理是不行的。實際上，在大生產條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標有高度的認同，也不可能達成行動的協(xié)調一致。海爾為“爬坡的球”創(chuàng)造了一個“止動力”，之后又為它創(chuàng)造了一個“牽引力”，使球既不至于下滑，又有動力往上滾，是制度管理與文化管理結合的典范。自然資源及生態(tài)環(huán)境20世紀60年代以來，西方國家的一些學者愈來愈多地關注自然資源短缺和生態(tài)不斷惡化的問題。有人警告說，如果地球上的資源不能保持不斷再生，地球有一天將會像缺乏燃料的宇宙飛船一樣危險；許多學者對工業(yè)污染、生態(tài)系統(tǒng)的失衡提出指責和警告。同時，出現(xiàn)了許多環(huán)境保護組織，促使一些國家加強了環(huán)

53、境保護方面的立法和執(zhí)法。這些對現(xiàn)代企業(yè)都是嚴重的挑戰(zhàn)。（一）資源短缺地球上的自然資源可分為三大類：無限供給的、有限但可再生的和有限又不可再生的。無限供給的資源如空氣等，總體上是取之不盡，用之不竭的，但污染問題嚴重，亟待解決；有限但可再生的資源如森林和農產品等，短期內還不會有太大問題，但必須防止過分采伐和侵占耕地；有限又不可再生的資源如石油、煤和各種礦產品，問題最為嚴重。如果按目前的消耗量來計算，到2050年更多的礦產資源將告枯竭。這些情況意味著，依靠這些礦產品為原料的企業(yè)，將面臨成本大幅度上升的問題。因此，這些企業(yè)必須積極從事研究與開發(fā)，盡力尋求新的資源或代用品。以石油為例，專家預測，世界上已

54、探明的石油資源僅夠開發(fā)不到70年。作為工業(yè)國家的主要能源，20世紀70年代石油危機以后油價猛漲，每桶油價從1970年的約2美元漲到1982年的34美元，2013年又漲至110美元，（2008年世界油價一度突破每桶150美元大關），給世界各國經濟造成了很大威脅。但同時，這迫使人們去大力研究新的能源，如開發(fā)太陽能、風能，研制電動車等；也給企業(yè)帶來了若干新的營銷機會，即開發(fā)這些行業(yè)的產品肯定有光明的前景。資源短缺無疑對企業(yè)文化也有直接影響，能源危機意識以及節(jié)約傳統(tǒng)能源、探索新能源，為子孫后代造福的長遠發(fā)展意識成為現(xiàn)代企業(yè)文化的重要內容。（二）環(huán)境污染現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展，對自然環(huán)境造成了巨大破壞，水源、空

55、氣、土壤被大量污染，這已成為當代社會的一個嚴重問題。由于公眾對自然環(huán)境的日益關心，促使許多國家的政府加強了環(huán)境保護工作，加強了對自然資源的管理。西方發(fā)達國家自20世紀60年代以來，在，環(huán)境保護方面陸續(xù)采取了大量措施。例如，德國自1991年1月起實行嚴格的環(huán)境保護法規(guī)，國家要求大部分公司設置“生態(tài)經理”。但這種干預往往與經濟增長和企業(yè)擴大生產產生了矛盾，由于許多企業(yè)要投資于治理污染，因而不能增加生產設備和就業(yè)機會，這就影響了經濟增長。目前有些國家的管理當局已注意到這個問題。美國從20世紀80年代到2010年的30年間，由于嚴格法規(guī)管制與有效治理，使經濟增長與環(huán)境治理獲得協(xié)同發(fā)展。中國正處于工業(yè)化

56、和現(xiàn)代化的加速期，經濟發(fā)展與保護環(huán)境的矛盾十分突出。為避免重蹈西方“先污后治”的覆轍，中國政府通過制定各種政策法規(guī)強化環(huán)境保護工作，迄今為止已出臺的有關環(huán)境保護的全國性法律、法規(guī)、政策文件有上百個。2014年4月24日，中華人民共和國環(huán)境保護法已由第十二屆會國人大常委會第八次會議通過，自2015年1月1日起施行，進一步強化了環(huán)保的法律保障。但大氣污染、水污染、垃圾污染、工業(yè)廢物污染等十分嚴重，城市霧霾得不到有效治理，環(huán)境保護仍然面臨巨大壓力。世界各國政府和社會公眾對環(huán)境保護的關心，一方面限制了某些行業(yè)的發(fā)展；另一方面也給某些企業(yè)帶來了機會，如為治理污染的技術和設備提供了一個大市場，為環(huán)保包裝創(chuàng)

57、造了營銷機會。同時，對企業(yè)文化的影響也是巨大的，要求企業(yè)要有環(huán)境保護意識和可持續(xù)發(fā)展意識，要有社會長遠利益和整體利益的觀念。（三） “綠色營銷”與環(huán)境保護問題相聯(lián)系，近年來在世界各地掀起了“綠色營銷”新浪潮。綠色營銷發(fā)端于西方發(fā)達國家，由于生態(tài)環(huán)境日益遭到破壞，影響了人們對高品質生活的追求，因此自20世紀60年代以來，“保護環(huán)境、珍惜地球”的呼聲日益高漲。1972年聯(lián)合國在瑞典第一次召開人類環(huán)境會議，發(fā)表了斯德哥爾摩人類環(huán)境宣言，向世界提出“人類只有一個地球”的強烈呼吁。1978年，西德首先提出“藍色天使”計劃，向達到一定生態(tài)環(huán)境標準的產品頒發(fā)藍色天使標簽；美國和加拿大在1988年也開始實行環(huán)

58、境標志制度；日本在1989年實行了“生態(tài)標志”計劃。綠色營銷的浪潮從食品開始，不斷擴展到其他行業(yè)，綠色電器、綠色建筑、綠色原料等相繼出現(xiàn)，綠色市場、綠色商業(yè)、綠色服務等也蔚然興起。中國的綠色營銷是20世紀80年代后期起步的。1989年，農業(yè)部正式提出“綠色食品”的概念。1992年11月，國務院批準成立了“中國綠色食品發(fā)展中心”，1994年5月正式成立了“中國環(huán)境標志產品認證委員會”，制定并頒發(fā)了一系列有關的規(guī)定和標準。在政府的支持下，綠色食品、無氟冰箱、低毒涂料、無鉛石油等綠色產品以及綠色商店大量出現(xiàn)。隨著綠色營銷觀念的逐步深入人心，不但要求企業(yè)制定相應的綠色營銷策略，開發(fā)綠色產品、綠色包裝，

59、強化綠色分銷、綠色物流、綠色促銷，實行綠色價格、綠色服務和綠色管理，推行綠色公關、綠色廣告，樹立綠色形象等，而且要求企業(yè)建立綠色文化，關注社會環(huán)境，講究商業(yè)道德，追求人類社會的長期利益，與消費者共創(chuàng)安全優(yōu)質的生活方式?？傊?，在全球資源緊缺，自然生態(tài)環(huán)境不斷惡化的情況下，企業(yè)文化必須適應與自然環(huán)境的協(xié)調，改變企業(yè)以自我為中心、以眼前經濟利益為中心的文化，樹立注重社會利。益、關愛人類生存環(huán)境，謀求長期發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)文化。社會文化環(huán)境（一）社會文化對企業(yè)文化的影響這里的社會文化環(huán)境主要是指一個國家、地區(qū)或民族的傳統(tǒng)文化，如風俗習慣、倫理，道德觀念、價值觀念等。社會文化具有持續(xù)性，世代沿襲傳承，并且不

60、斷得到豐富和發(fā)展，它制約著人們的思維方式和行為方式，對人們的工作、生活以及社會交往都會產生直接的影響。在一定的歷史時期形成的企業(yè)文化是社會文化的一種亞文化，與社會文化環(huán)境背景相互呼應、相互推動，是一般與個別的關系。一方面，企業(yè)文化以社會文化為其成長的肥沃土壤，從社會文化中吸收營養(yǎng)，伴隨著社會文化的發(fā)展而發(fā)展；另一方面又有自身的演變規(guī)律，以自身的創(chuàng)新與創(chuàng)造，向社會不斷輸送新的文化因子，從而影響整個社會文化的進步。這里主要分析社會文化環(huán)境對企業(yè)文化的影響和制約作用。世界各國的企業(yè)文化無一不成長于社會文化的搖籃之中，其特質無一不打上民族文化的烙印。日本文化與日本企業(yè)文化、美國文化與美國企業(yè)文化、歐洲