1、泓域/聚氨酯配套及深加工產(chǎn)品公司績(jī)效管理方案聚氨酯配套及深加工產(chǎn)品公司績(jī)效管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110127774 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110127774 h 2 HYPERLINK l _Toc110127775 二、 精準(zhǔn)實(shí)施強(qiáng)鏈補(bǔ)鏈 PAGEREF _Toc110127775 h 2 HYPERLINK l _Toc110127776 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110127776 h 4 HYPERLINK l _Toc110127777 四、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc11012

2、7777 h 5 HYPERLINK l _Toc110127778 五、 標(biāo)桿管理的含義 PAGEREF _Toc110127778 h 7 HYPERLINK l _Toc110127779 六、 標(biāo)桿管理的分類 PAGEREF _Toc110127779 h 9 HYPERLINK l _Toc110127780 七、 目標(biāo)管理的特征 PAGEREF _Toc110127780 h 12 HYPERLINK l _Toc110127781 八、 目標(biāo)管理的過(guò)程 PAGEREF _Toc110127781 h 14 HYPERLINK l _Toc110127782 九、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

3、與功能 PAGEREF _Toc110127782 h 15 HYPERLINK l _Toc110127783 十、 平衡計(jì)分卡的提出 PAGEREF _Toc110127783 h 18 HYPERLINK l _Toc110127784 十一、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類 PAGEREF _Toc110127784 h 20 HYPERLINK l _Toc110127785 十二、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定 PAGEREF _Toc110127785 h 24 HYPERLINK l _Toc110127786 十三、 績(jī)效計(jì)劃的含義及特征 PAGEREF _Toc110127786 h

4、27 HYPERLINK l _Toc110127787 十四、 績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110127787 h 30 HYPERLINK l _Toc110127788 十五、 績(jī)效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110127788 h 31 HYPERLINK l _Toc110127789 十六、 績(jī)效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc110127789 h 33 HYPERLINK l _Toc110127790 十七、 績(jī)效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _Toc110127790 h 35 HYPERLINK l _Toc110127791 十八、

5、績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題 PAGEREF _Toc110127791 h 36 HYPERLINK l _Toc110127792 十九、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc110127792 h 40 HYPERLINK l _Toc110127793 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc110127793 h 49 HYPERLINK l _Toc110127794 二十一、 人力資源分析 PAGEREF _Toc110127794 h 65 HYPERLINK l _Toc110127795 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110127795 h 66 HYP

6、ERLINK l _Toc110127796 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110127796 h 67 HYPERLINK l _Toc110127797 二十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110127797 h 70產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢，任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開(kāi)拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取，就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢(shì)而上，就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。精準(zhǔn)實(shí)施強(qiáng)鏈補(bǔ)鏈（一）做大做強(qiáng)領(lǐng)軍企業(yè)大力培育一批具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)軍企業(yè)。

7、鼓勵(lì)石化化工龍頭企業(yè)通過(guò)兼并重組等方式提高產(chǎn)業(yè)集中度和資源配置效率，進(jìn)一步延伸產(chǎn)業(yè)鏈。支持符合條件的企業(yè)申報(bào)并優(yōu)先納入省重點(diǎn)上市后備企業(yè)，按照省級(jí)財(cái)政對(duì)省重點(diǎn)上市后備企業(yè)有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)政策給予上市分階段獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)企業(yè)年?duì)I業(yè)收入首次超過(guò)100億元的，省級(jí)財(cái)政予以一次性300萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)。支持符合條件的企業(yè)發(fā)行中期票據(jù)、短期融資券、企業(yè)債券、公司債券等各類債券融資工具。支持符合條件的優(yōu)質(zhì)重點(diǎn)企業(yè)上市融資、再融資。（二）積極培育中小企業(yè)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上中小微企業(yè)“專精特新”發(fā)展，形成大中小企業(yè)分工協(xié)作、互利共贏的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)。持續(xù)推進(jìn)“小升規(guī)”“規(guī)改股”“股上市”，加快培育一批制造業(yè)單項(xiàng)冠軍、隱性冠軍和和專精特新“

8、小巨人”企業(yè)，對(duì)新認(rèn)定的省“專精特新”中小企業(yè)和國(guó)家專精特新“小巨人”企業(yè)，由省級(jí)財(cái)政分別予以一次性獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)實(shí)施中小企業(yè)梯度培養(yǎng)成效明顯的設(shè)區(qū)市，予以最高500萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)。（三）加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈項(xiàng)目招引聚焦重點(diǎn)領(lǐng)域，發(fā)揮全省重大活動(dòng)集中簽約項(xiàng)目聯(lián)合推進(jìn)工作機(jī)制作用，加快對(duì)接引進(jìn)一批產(chǎn)業(yè)鏈補(bǔ)鏈項(xiàng)目、延伸項(xiàng)目、升級(jí)項(xiàng)目。對(duì)引進(jìn)全球500強(qiáng)、全球行業(yè)龍頭企業(yè)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)、國(guó)家制造業(yè)單項(xiàng)冠軍企業(yè)中民營(yíng)企業(yè)及其控股一級(jí)子公司投資的制造業(yè)項(xiàng)目且已落地的，按單個(gè)項(xiàng)目投資額大小給予相應(yīng)設(shè)區(qū)市民營(yíng)企業(yè)對(duì)接牽頭部門(mén)前期工作經(jīng)費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)。用好“98”投洽會(huì)、進(jìn)博會(huì)等重要展會(huì)平臺(tái)，力爭(zhēng)更多優(yōu)質(zhì)外資項(xiàng)目

9、落地。鼓勵(lì)化工園區(qū)（集中區(qū)）開(kāi)展產(chǎn)業(yè)鏈上下游專場(chǎng)對(duì)接，策劃實(shí)施一批延鏈補(bǔ)鏈強(qiáng)鏈項(xiàng)目，補(bǔ)齊化工新材料發(fā)展短板。對(duì)招引重大項(xiàng)目落地填補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈空白、提升產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有關(guān)部門(mén)予以重大項(xiàng)目前期經(jīng)費(fèi)支持。（四）強(qiáng)化重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同著力推動(dòng)石化化工產(chǎn)業(yè)與電子信息、紡織鞋服、新能源電池等下游產(chǎn)業(yè)融合，鼓勵(lì)開(kāi)展產(chǎn)品推介、上下游協(xié)作配套、產(chǎn)能對(duì)接等“手拉手”活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)加大本省采購(gòu)、增強(qiáng)上下游產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，促進(jìn)一大批配套、協(xié)作企業(yè)發(fā)展。鼓勵(lì)企業(yè)間建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作，穩(wěn)定重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)石化化工產(chǎn)業(yè)與支柱產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)之間的集群式聯(lián)動(dòng)和全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為

10、行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷(xiāo)售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷(xiāo)率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷(xiāo)售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生

11、產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xxx（集團(tuán)）有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約26.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資9959.95萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資7537.90萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的75.68%；建設(shè)期利息81.28萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.82%；流動(dòng)資金2340.77萬(wàn)

12、元，占項(xiàng)目總投資的23.50%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資9959.95萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）6642.23萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額3317.72萬(wàn)元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：21400.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：17101.21萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：3142.28萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：23.92%。5、全部投資回收期（Pt）：5.36年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：8478.15萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一

13、覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積17333.00約26.00畝1.1總建筑面積27784.17容積率1.601.2基底面積11093.12建筑系數(shù)64.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝266.682總投資萬(wàn)元9959.952.1建設(shè)投資萬(wàn)元7537.902.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元6312.322.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1079.392.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元146.192.2建設(shè)期利息萬(wàn)元81.282.3流動(dòng)資金萬(wàn)元2340.773資金籌措萬(wàn)元9959.953.1自籌資金萬(wàn)元6642.233.2銀行貸款萬(wàn)元3317.724營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元21400.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元17101.216利潤(rùn)總

14、額萬(wàn)元4189.717凈利潤(rùn)萬(wàn)元3142.288所得稅萬(wàn)元1047.439增值稅萬(wàn)元909.0210稅金及附加萬(wàn)元109.0811納稅總額萬(wàn)元2065.5312工業(yè)增加值萬(wàn)元6825.2413盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元8478.15產(chǎn)值14回收期年5.36含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率23.92%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元4118.01所得稅后標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking），又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)（Xerox）公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂(lè)公司遇到了來(lái)自

15、國(guó)內(nèi)外，特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期比施樂(lè)短50%，一時(shí)間施樂(lè)公司的市場(chǎng)份額從82%下降至35%。施樂(lè)公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，開(kāi)始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開(kāi)展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂(lè)公司通過(guò)對(duì)比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。成功之后，施樂(lè)公司開(kāi)始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理，并選擇了14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取

16、了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。施樂(lè)公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)與實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。事實(shí)上，標(biāo)桿管理不僅是一個(gè)獲取信息和評(píng)估的過(guò)程，而且涉及規(guī)劃和組織實(shí)施過(guò)程。綜合上述觀點(diǎn)，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。標(biāo)桿管理實(shí)際上是一個(gè)模仿創(chuàng)新的過(guò)程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企

17、業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對(duì)于一個(gè)組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡(jiǎn)單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過(guò)辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，

18、可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識(shí)組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門(mén)。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來(lái)比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市

19、場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競(jìng)爭(zhēng)者）及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過(guò)改進(jìn)核心過(guò)程提高業(yè)績(jī)。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時(shí)在實(shí)施過(guò)程中也會(huì)遇到困難和問(wèn)題，因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過(guò)比較

20、產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過(guò)對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)桿定位，熟悉市場(chǎng)路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信息的不確定性特征所致，實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨，在全面考察市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位，采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績(jī)優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀況并進(jìn)

21、行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過(guò)標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對(duì)組織的要求（包括對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)備和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求）較高，需要組織對(duì)自身和未來(lái)的定位有很清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長(zhǎng)空間產(chǎn)品的組織是不具備未來(lái)發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對(duì)比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效改進(jìn)（或突破）的程度也不

22、同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過(guò)程中的所有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開(kāi)的。同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過(guò)對(duì)總目標(biāo)的逐級(jí)分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門(mén)和

23、員工，與此同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對(duì)其工作成果制定有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想，它對(duì)于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

24、（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它們來(lái)激勵(lì)下級(jí)，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出各部門(mén)直至每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)壁壘，使員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感

25、。目標(biāo)管理的過(guò)程從程序上看，目標(biāo)管理的過(guò)程一般可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過(guò)程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對(duì)其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對(duì)目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個(gè)部門(mén)、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工作目標(biāo)的過(guò)程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目標(biāo)體系。在此過(guò)程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)

26、持的原則。目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后，評(píng)價(jià)主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績(jī)效水平，并以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過(guò)程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評(píng)價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后提交直接主管評(píng)價(jià)，而對(duì)執(zhí)行者和直接主管無(wú)法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評(píng)價(jià)仲裁人員來(lái)協(xié)助完成。在這個(gè)過(guò)程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評(píng)為主，直接主管的評(píng)價(jià)次之，仲裁人員考評(píng)為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對(duì)自己在目標(biāo)管理過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步

27、的改進(jìn)計(jì)劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見(jiàn)，然后就下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎(jiǎng)懲主要是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)進(jìn)行，包括對(duì)員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，滿足員工對(duì)物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績(jī)效考核樣表。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能（一）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn)：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)

28、略與組織的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。同時(shí)，平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合時(shí)代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的有效結(jié)合。（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，平衡計(jì)分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的根本途徑，也是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機(jī)制上保障協(xié)同效果。（3）強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，

29、“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過(guò)平衡計(jì)分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計(jì)分卡（BSC）就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤(pán)，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。（二）平衡計(jì)分卡的功能定位平衡計(jì)分卡的功能總體上會(huì)隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績(jī)效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的缺陷和不足。當(dāng)時(shí)

30、，人們?cè)絹?lái)越相信績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無(wú)效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡首先是作為績(jī)效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為一種新的績(jī)效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對(duì)于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等績(jī)效管理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績(jī)效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)榻M織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來(lái)，對(duì)戰(zhàn)略管理至少有三個(gè)方面的突破性貢獻(xiàn)：一是開(kāi)發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示

31、方法，是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過(guò)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計(jì)分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源，構(gòu)建了一個(gè)邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制?？梢哉f(shuō)，以戰(zhàn)略為中心實(shí)現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過(guò)程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶。三是嘗試通過(guò)戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及儀表盤(pán)等工具將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行連接，這是平衡計(jì)分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)無(wú)縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管

32、理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制，而平衡計(jì)分卡則被視為一個(gè)用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計(jì)分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理戰(zhàn)略提供了一個(gè)有效的管理溝通平臺(tái)。戰(zhàn)略地圖的提出實(shí)現(xiàn)了我們對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行無(wú)縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過(guò)用平衡計(jì)分卡所搭建的溝通平臺(tái)才能完成和實(shí)現(xiàn)的，由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡也是一個(gè)非常有效的管理溝通工具。平衡計(jì)分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯

33、特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對(duì)12家公司進(jìn)行的研究計(jì)劃，以尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，這項(xiàng)研究的起因是人們?cè)絹?lái)越相信績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無(wú)效的。經(jīng)過(guò)多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋(píng)果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡，第一次把平衡計(jì)分卡引入了績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)，代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績(jī)效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工

34、具。平衡計(jì)分卡的提出與當(dāng)時(shí)組織對(duì)知識(shí)資本和無(wú)形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無(wú)關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來(lái)，知識(shí)資本的地位日益凸顯，企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。卡普蘭和諾頓總結(jié)了無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造是間接的。像知識(shí)、技術(shù)這樣的無(wú)形資產(chǎn)很少能直接影響財(cái)務(wù)結(jié)果，而是通過(guò)因果關(guān)系鏈來(lái)影響財(cái)務(wù)成果的。無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值是潛在的。無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價(jià)值最大化才能被創(chuàng)造出來(lái)。在這種背景下，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實(shí)踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足

35、，它有效地反映了無(wú)形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無(wú)形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡同時(shí)也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度定義組織績(jī)效目標(biāo)，每個(gè)角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案，從而大大改進(jìn)了以往績(jī)效管理中由于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計(jì)分卡的四個(gè)評(píng)價(jià)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

36、）。平衡計(jì)分卡作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)局限性的績(jī)效評(píng)價(jià)工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)高效、清晰、全面的績(jī)效管理工具，但后來(lái)人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理以及與運(yùn)營(yíng)相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的概念與構(gòu)成所謂評(píng)價(jià)指標(biāo)，就是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目，它是績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過(guò)評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)工作才具有可操作性。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)在績(jī)效管理過(guò)程中扮演著雙重角色，既是對(duì)部門(mén)和員工具體績(jī)效狀況的客觀反映，又是組織和部門(mén)意志與要求的體現(xiàn)，即既是“

37、晴雨表”，又是“指揮棒”，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素。指標(biāo)名稱：對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、合格品率等）。指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征（如銷(xiāo)售收入是指到賬資金）標(biāo)志：用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標(biāo)度：用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個(gè)級(jí)別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱為評(píng)價(jià)尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類，常見(jiàn)的有根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容進(jìn)行分類，根據(jù)能否量化進(jìn)行分類，以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)

38、果”進(jìn)行分類等。1、根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容分類績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過(guò)工作能力評(píng)價(jià)進(jìn)行推斷的，這樣根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容可以把績(jī)效指標(biāo)分為以下三類。（1）工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。工作業(yè)績(jī)就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)等。（2）工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個(gè)員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，為了對(duì)員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績(jī)效管理的目的，在績(jī)效評(píng)價(jià)中引入對(duì)工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，不同的工作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生不同的工作績(jī)效。（3）工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)。不同的職務(wù)對(duì)人的工作能力要求是不同的，需要在績(jī)

39、效評(píng)價(jià)時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過(guò)能力指標(biāo)引導(dǎo)、鼓勵(lì)員工提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評(píng)價(jià)依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識(shí)的影響，具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評(píng)價(jià)的可行性和效率。不過(guò)，當(dāng)評(píng)價(jià)所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評(píng)價(jià)的指標(biāo)難以量化時(shí)，硬指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實(shí)踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過(guò)人的主觀評(píng)價(jià)才能得出

40、評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。實(shí)踐中，人們用專家評(píng)價(jià)來(lái)指代這種主觀評(píng)價(jià)的過(guò)程。所謂專家評(píng)價(jià)就是由評(píng)價(jià)者對(duì)系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評(píng)價(jià)指標(biāo)完全依賴于評(píng)價(jià)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評(píng)價(jià)通常由多個(gè)評(píng)價(jià)主體共同進(jìn)行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標(biāo)評(píng)價(jià)技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實(shí)踐中，通常會(huì)把軟指標(biāo)評(píng)價(jià)與硬指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)合使用，以提高績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的科學(xué)性和實(shí)用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以軟指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬指標(biāo)進(jìn)行

41、評(píng)價(jià)。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個(gè)概念，軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強(qiáng)調(diào)的是評(píng)價(jià)方式上的差異，而量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實(shí)證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)，是一種比較常見(jiàn)的方式。（1）特質(zhì)。適用于對(duì)未來(lái)的工作潛力作出預(yù)測(cè)。但特質(zhì)指標(biāo)將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績(jī)效改進(jìn)。因?yàn)闆](méi)有考慮情境因素，預(yù)測(cè)效度較低，不能有效區(qū)分實(shí)際工作績(jī)效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評(píng)價(jià)可以通過(guò)單一方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對(duì)那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的

42、不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)是十分困難的（3）結(jié)果。適合于評(píng)價(jià)那些可以通過(guò)多種方法達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時(shí)不完全受評(píng)價(jià)對(duì)象的控制，因此容易誘使被評(píng)價(jià)者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時(shí)喪失長(zhǎng)期利益?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過(guò)程，就是對(duì)擬評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過(guò)程。對(duì)于既定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時(shí)其評(píng)價(jià)的結(jié)果也往往不同。對(duì)決策者來(lái)說(shuō)，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定了評(píng)價(jià)結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績(jī)效評(píng)價(jià)

43、指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實(shí)用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價(jià)值觀對(duì)指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過(guò)各種方法對(duì)判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算。由此可見(jiàn)，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對(duì)重要性的初步信息的方式，最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過(guò)定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個(gè)人意見(jiàn)法專家個(gè)人意見(jiàn)法是最簡(jiǎn)單的主觀判斷方法，它是熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)的專家決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)

44、行主觀判斷。這種方法基本上是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策。2、專家會(huì)議法專家會(huì)議法是通過(guò)組成評(píng)價(jià)專家組來(lái)判斷，避免由于個(gè)人意見(jiàn)帶來(lái)的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門(mén)的人員、績(jī)效評(píng)估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和目的，為保證權(quán)重的科學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會(huì)議法可靠性較高，集中眾人的意見(jiàn)能彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足，也可減少專家個(gè)人價(jià)值觀的影響；但存在耗費(fèi)時(shí)間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外，這種方法對(duì)會(huì)議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語(yǔ)言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ǎ―elphimethod）是以書(shū)面形式背對(duì)背地分輪征求和匯總專家意見(jiàn)的一種主觀預(yù)測(cè)方法。首

45、先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問(wèn)題，要求專家們采用匿名書(shū)面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過(guò)中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測(cè)過(guò)程中專家們各自提出的意見(jiàn)集中起來(lái)，加以歸納后反饋給他們。這一過(guò)程重復(fù)進(jìn)行三四輪，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見(jiàn)為止，這時(shí)專家的意見(jiàn)也趨向于一致，決策過(guò)程結(jié)束。德?tīng)柗品ㄅc專家會(huì)議法不同，德?tīng)柗品饶馨l(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又能把各位專家之間的意見(jiàn)和分歧點(diǎn)表達(dá)出來(lái)，取各家之長(zhǎng)，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請(qǐng)相關(guān)考績(jī)專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員構(gòu)成一個(gè)小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首

46、先把要解決的問(wèn)題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請(qǐng)他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的想法和意見(jiàn)寫(xiě)下來(lái)，然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見(jiàn)。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的全部備選意見(jiàn)進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個(gè)：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”，從三個(gè)維度打分；（2）指標(biāo)在三個(gè)維度上的得分相乘，得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；（3）指標(biāo)的綜合相加，再計(jì)算每個(gè)指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的

47、比例。績(jī)效計(jì)劃的含義及特征（一）績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是指在進(jìn)行績(jī)效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過(guò)程。在這一過(guò)程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效目標(biāo)。制訂績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對(duì)被管理者的績(jī)效期望問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)，并在共識(shí)的基礎(chǔ)上使被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)作出承諾，最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績(jī)效管理的起點(diǎn)，績(jī)效計(jì)劃階段是

48、績(jī)效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過(guò)程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門(mén)的工作目標(biāo)計(jì)劃，然后再將部門(mén)目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員工的績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（二）績(jī)效計(jì)劃的特征（1）績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過(guò)程?？?jī)效契約常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書(shū)的形式出現(xiàn)，并作為員工開(kāi)展工作以及績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)其績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的

49、目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。（2）績(jī)效計(jì)劃的主體是管理者和員工?？?jī)效計(jì)劃是由部門(mén)管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績(jī)效計(jì)劃的主體，組織人事部門(mén)只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對(duì)績(jī)效計(jì)劃包辦代替。績(jī)效計(jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通?？?jī)效管理由一個(gè)組織的人力資源部門(mén)主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門(mén)組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門(mén)、人力資源部門(mén)等參加的專設(shè)委員會(huì)等）進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績(jī)

50、效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無(wú)暇顧及績(jī)效管理。事實(shí)上，績(jī)效管理對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門(mén)的負(fù)擔(dān)?？?jī)效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門(mén)管理者的日常工作內(nèi)容，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該由所在部門(mén)的管理者與被管理者（員工）共同設(shè)立。在這一過(guò)程中，人力資源部門(mén)的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者則是績(jī)效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。（3）績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。所謂雙向溝通意味著在績(jī)效計(jì)劃制訂過(guò)程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績(jī)效契約不僅僅是上級(jí)管理者單方面地提出工作要求，下級(jí)必須被動(dòng)地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，

51、而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見(jiàn)的過(guò)程，離開(kāi)了雙方積極主動(dòng)的心理參與，這一過(guò)程難以實(shí)現(xiàn)。（4）績(jī)效計(jì)劃是全員參與的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃的制訂是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程會(huì)將個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。因此，績(jī)效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過(guò)程，是績(jī)效管理一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)?，只有員工知道了組織或部門(mén)對(duì)自己的期望，他們才有可能通過(guò)自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。（5）績(jī)效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會(huì)心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過(guò)程時(shí)，與沒(méi)有參與這一過(guò)程相比較，他們

52、會(huì)傾向于更加堅(jiān)持這一決策，面臨不同的立場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)也不會(huì)輕易放棄原來(lái)的立場(chǎng)，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，讓員工參與計(jì)劃的制訂，通過(guò)管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績(jī)效契約，相當(dāng)于員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開(kāi)承諾，這樣在績(jī)效實(shí)施階段，員工就會(huì)傾向于堅(jiān)持自己的承諾，即使遇到困難也會(huì)履行績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃的內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃是在新的績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，管理人員和員工經(jīng)過(guò)討論，就員工在新的績(jī)效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議的過(guò)程。具體而言，在員工的績(jī)效計(jì)劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容

53、本次績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在本次績(jī)效周期內(nèi)的工作要項(xiàng)；衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測(cè)量方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算公式；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)分方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的信息來(lái)源；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)周期；在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說(shuō)明的事項(xiàng)和要求。列入績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn)，納入績(jī)效計(jì)劃的重點(diǎn)工作可分為兩類：常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年

54、中的每個(gè)月度或大多數(shù)月度都要開(kāi)展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)工作一般指在時(shí)間上具有較為明顯的階段性或時(shí)段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作?？?jī)效反饋的內(nèi)容績(jī)效反饋的內(nèi)容概括起來(lái)主要包含以下四個(gè)方面：（1）通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。通過(guò)對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績(jī)效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績(jī)效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，主管人員要多關(guān)注員工的長(zhǎng)處，耐心傾聽(tīng)員工的聲音，以便在制定員工下一期績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。（2）分析員工績(jī)效差距并確定改進(jìn)措施?？?jī)效管理的目的是通過(guò)提高員工的績(jī)效水平來(lái)促進(jìn)組織整體績(jī)效水平的提高。因此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績(jī)

55、效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來(lái)源于對(duì)績(jī)效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對(duì)員工進(jìn)行過(guò)程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績(jī)效行為記錄與低績(jī)效行為記錄。通過(guò)表?yè)P(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為。還要通過(guò)對(duì)低績(jī)效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績(jī)效差距。在績(jī)效反饋及時(shí)反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。（3）溝通協(xié)商下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)?？?jī)效反饋既是上一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的開(kāi)始。通過(guò)績(jī)效反饋，在回顧過(guò)去績(jī)效表現(xiàn)的同時(shí)，更要為下一個(gè)評(píng)價(jià)周期工作任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制

56、定。主管人員的參與可以防止績(jī)效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績(jī)效目標(biāo)的明確。另外，在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡(jiǎn)單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置?？?jī)效反饋不是簡(jiǎn)單地總結(jié)過(guò)去上一個(gè)績(jī)效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來(lái)的績(jī)效周期。在明確績(jī)效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對(duì)主管人員和員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)雙贏的過(guò)程。對(duì)于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對(duì)于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的

57、資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做，會(huì)找到一個(gè)方法?？?jī)效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒(méi)有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來(lái)越差。美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見(jiàn)，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績(jī)效不佳。所謂績(jī)效反饋，主要是指通過(guò)評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。績(jī)效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期

58、內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績(jī)效未合格的原因所在，并制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。由于績(jī)效反饋在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)的員工，績(jī)效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績(jī)效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，在這一

59、過(guò)程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來(lái)實(shí)現(xiàn)?？?jī)效反饋較好地解決了這個(gè)矛盾，它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過(guò)程序化的績(jī)效申訴，有效降低了評(píng)價(jià)過(guò)程中不公正因素所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，被評(píng)價(jià)者接到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的來(lái)由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)者就評(píng)價(jià)的全過(guò)程，特別是被評(píng)價(jià)者的績(jī)效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效提出改進(jìn)

60、熱議。通過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績(jī)效的目的（3）績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績(jī)效反饋可以通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效反饋面談的目的與意義所謂績(jī)效反饋面談，是指管理者就上一績(jī)效管理周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過(guò)程，是管理者與員工之間共