1、組織具有綜合效應，這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結果。組織管理 (Organizational Management)就是通過建立組織結構，規(guī)定職務或職位，明 確責權關系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的 過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。工作內容組織管理的工作內容，概括地講，包括四個方面：第一，確定實現(xiàn)組織目標所需要的活動，并按專業(yè)化分工的原則進行分類，按類別設立相應的工作崗位；第二，根據(jù)組織的特點、外部環(huán)境和目標需要劃分工作部門，設計組織機構和結構；第三，規(guī)定組織結構中的各種職務或職位，明確各自的 責任，并授予 相應的權力；第四，制訂規(guī)章制度，

2、建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關系。依據(jù)制度經(jīng)濟學，“道”是理想與“器”是體制；企業(yè)管理的政策制度化， 才能實施可操作性管理。組織管理，應該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔什么責任，具有什么權力，與 組織結構中上下左右的關系如何。只 有這樣，才能避免由于 職責不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調地 運行，保證組織目標的實現(xiàn)。編輯本段理論發(fā)展組織管理理論產(chǎn)生于19世紀末20世紀初，至今經(jīng)歷了 3個發(fā)展階段：古典管理理論形成于19世紀末20世紀初。其代表人物有 美國的FW 泰勒、法國 的H法約爾和德國的M韋伯等人。這一階段的前期，泰勒等人重點探討 了組織內的企業(yè)管理理論

3、，后期，以韋伯為代表的管理理論重點，探討了 組織內部的行政管理。這一階段的理論基礎是“經(jīng)濟人”理論，他們認為 人們工作是為了追求最大的 經(jīng)濟利益以滿足自己的基本 需求。為了滿足人 們工作的經(jīng)濟利益，他們提出 科學管理方法以追求組織的 生產(chǎn)效率和合理 化，因此要建立一套標準化的原則來指導和控制組織及成員的活動。行為科學管理理論產(chǎn)生于20世紀20年代初，其代表人物有美國的GE 梅奧，F(xiàn) 赫茨 伯格等人。他們認為人是有多種需要的“社會人”，滿足人的多種需要，在組織內建立良好的 人際關系是提高組織效率的根本 手段。這一階段的理 論重點研究了組織中的 非正式組織，人際關系、人的個性和需要等等。現(xiàn)代組織管

4、理理論產(chǎn)生于20世紀中葉，學派甚多，主要有以美國 CI巴納德為代表的 社會系統(tǒng)論、以HA 西蒙為代表的決策理論，以FE 卡斯特為代表的 系統(tǒng)與權變理論和以ES 巴法為代表的管理科學理論等等。這一階段理論的特點是吸收了古典組織管理理論和行為科學管理理論 的精華，并且在現(xiàn)代系統(tǒng)論的影響下有了新的發(fā)展。他們把組織看成一個 系統(tǒng)，要實現(xiàn)組織目標和提高組織效率取決于組織系統(tǒng)內各子系統(tǒng)及各部 門之間的有機聯(lián)系。C管理模式理論所謂C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼?zhèn)?、遵循宇宙?自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節(jié)、隨機應變的智慧型組織， 并將中國人文國學（為人處事之道）與西方現(xiàn)代管理學（做事高

5、效高量之 法）相互融合，進行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運營模式。這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業(yè) 組織，簡稱為“智慧型組織”，由于它是繼金字塔型機械式組織（A管理模 式）、學習型扁平式組織（B管理模式）之后出現(xiàn)的第三種組織模式，并且 是在西方先進的現(xiàn)代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織類型，因而取“ CHINA ”的第一個字母“C”，為這個智慧型組織命名為“企 業(yè)C管理模式”。“以人為核心”是構建智慧性組織的基本，是 C管理模式的關鍵.“以人為本”運營智慧性組織，是 C管理模式的原則.“道法自然”，遵循自然組織的普遍規(guī)律和基本法則，是 C管理模式

6、 的特征.企業(yè)組織系統(tǒng)管理企業(yè)組織系統(tǒng)解決的是人的問題，是企業(yè)內部的問題。如人力資源管 理、薪酬管理、績效考核等。用學術語言說就是：企業(yè)制度管理系統(tǒng)、財 務管理系統(tǒng)的總和，主要是通過系統(tǒng)去管人，把人的潛力發(fā)揮巨大功能的 規(guī)則系統(tǒng)。公司與系統(tǒng)1，是以長松咨詢董事長賈長松為首的團隊新提出的概 念，意在解放老板，讓公司、企業(yè)用系統(tǒng)去賺錢，構建持續(xù)增長的系統(tǒng)工 程，目的就是實現(xiàn)企業(yè)的利潤倍增、持續(xù)發(fā)展，成為系統(tǒng)型企業(yè)。文化系統(tǒng)：企業(yè)精神文化量化、企業(yè)PK文化形成、MOT （關鍵行為）形成組織系統(tǒng)：企業(yè)愿景、企業(yè)使命、組織機構與發(fā)展規(guī)劃 薪酬系統(tǒng)：企業(yè)薪酬制度、 企業(yè)管理者薪酬、生產(chǎn)系統(tǒng)薪酬、營銷系統(tǒng)薪

7、酬、財務系統(tǒng)薪酬、職能系 統(tǒng)薪酬績效系統(tǒng)：公司全員考核體系構建、考核文化與考核制度、考核表、 行為考核 人才引進系統(tǒng)：高級人才引進系統(tǒng)、招聘流程系統(tǒng)、招聘測評方 法、人才五年規(guī)劃系統(tǒng) 股權系統(tǒng)：股份合作合同、分子公司方案、高管人 員方案、關鍵人才方案、股權購買方案。編輯本段特點（一）它是圍繞組織目標來進行的。組織目標是組織存在和發(fā)展的基 礎，組織管理就是為了有效地協(xié)調組織內的各種信息和資源，提高組織的 工作效率，以期順利地達到組織目標。（二）它是一個動態(tài)的協(xié)調過程。既要協(xié)調組織內部人與人的關系， 又要協(xié)調組織內部人與物的關系。（三）組織管理是一種有意識有計劃的自覺活動。編輯本段組織管理原則一、

8、除非特殊狀況，交待事項只對下一級的直接部屬，而絕不跨級指 揮。否則今后受害受累的一定是你自己。二、除非事先已協(xié)調有共識或遇緊急狀況，否則絕不指揮其它平行單 位的員工。三、接受上級跨級指揮時，必定要及時回報自己的直接上司，讓其第 一時間了解狀況。否則，今后你可能吃不了兜著走。四、交辦員工工作或任務分配時，能多花點時間溝通，了解他對工作 的想法同時讓他了解工作的重要性與意義，想辦法喚起他內心執(zhí)行的愿意。 否則可能不會有你想得到的結果。五、交待部屬工作時，應該盡量思考如何給予他更多的空間發(fā)揮。要 讓下屬告訴你他是怎樣做的，而絕不要做下屬的保姆，也最好不要直接告 訴他怎么做。六、下達指示時，著重要求目

9、標的完成，對過程不需要太多的限制。七、當有人向你打小報告時，一定不要過于在意，也不要喜形于色， 否則，你的組織文化就會爛成一鍋粥。八、考核評估下屬時，不要只看事情的結果，一定要了解他的過程是 怎么樣的。否則，你的下屬一定會投機取巧。九、獎勵下屬時，絕對不要只會用現(xiàn)金，精神激勵永遠比物質激勵更 重要。否則，你的團隊將會隨時面臨危機。十、提拔下屬時，絕對不要一步到位，因為爬得快的人一定會跌的很 慘。否則，你就是害了他，也害了你自己。2編輯本段形式從歷史上看，社會組織的管理經(jīng)歷了兩種形式：()家長制。它是產(chǎn)生和存在于傳統(tǒng)農業(yè)社會的一種管理方式。由于傳統(tǒng)社會生產(chǎn) 分工不發(fā)達，生產(chǎn)規(guī)模相對狹小，人們把

10、生產(chǎn)管理的一切指揮權集中于一 人身上。(二)科層制。它產(chǎn)生于工業(yè)革命后現(xiàn)代化大生產(chǎn)時代，它把企業(yè)管理的權力分散于 各個科層，分科執(zhí)掌、分層負責。編輯本段問題綜合診斷【問題的提出】臨近歲末，各單位又開始了一年一度的 人力資源年終大盤點，但最終 很多企業(yè)耗費了大量人力物力盤點的結果，卻只是對一年工作簡單的羅列， 缺少來自于企業(yè)各方信息的反饋，缺少對企業(yè)問題的深度分析，因此對來 年工作指導意義不大。存在的問題主要有以下幾點：1、年度總結從何著手，明年的管理提升重點不明確；2、年終獎如何發(fā)放，年度調薪的幅度如何設計，“反跳槽”的激勵措 施如何有效實施；3、年之中采取了多種管理舉措，如何去考量員工的認可

11、程度、激勵效 果等等。【診斷內容】基于上述存在的問題，合易咨詢攜十二年人力資源管理咨詢 實踐經(jīng)驗， 特推出組織管理問題綜合診斷的定制化診斷項目，通過專業(yè)咨詢機構 實施科學診斷，協(xié)助企業(yè)站在企業(yè)全局的高度，探尋管理 成果的深度，對 企業(yè)管理問題進行系統(tǒng)地調研、分析，才是真正有價值的年度總結，才能 為下年度的管理提升提供有效的決策依據(jù)。診斷的內容主要包括以下幾大方面：一、組織架構與職責：了解組織架構與權責劃分的合理性，為優(yōu)化工作崗位設置、減少角色混淆、職責沖突提供依據(jù)；二、薪酬制度：了解員工對薪酬的激勵效果、內外部公平性、滿意程度、期望方向， 為公司薪酬水平、薪酬結構、激勵重點等調整提供依據(jù)；三、

12、績效管理：發(fā)現(xiàn)績效考核當前存在的問題點，為優(yōu)化績效管理提供依據(jù);四、目標管理:目標制定與且標分解是否合理，是否能支撐公司經(jīng)營目標;五、員工忠誠度及原因：了解員工和管理者對企業(yè)的忠誠程度，分析影響忠誠度的原因；六、員工對公司的認同度：了解員工和管理者對公司發(fā)展前景、考核 激勵機制導向、管理者管理 風格、管理能力、公司文化氛圍的認同程度。【項目模塊】調查工具設計前期具體調研需求洽談、問卷設計組織并實施調研現(xiàn)場組織調查、問卷統(tǒng)計和分析、現(xiàn)場訪談診斷報告撰寫診斷報告以及提出提升建議、現(xiàn)場匯報及提交編輯本段工具組織管理工具主要是對整個組織內成員的權責關系進行管理的在線管 理工具。它既可對人員的任務進行分

13、派，又可進行組織內的 業(yè)務管理，還 可進行部門間的協(xié)作管理，保證整個組織運行的順利進行。目前針對組織管理的 在線軟件中，以TeamOffice為例，可在線完全共 享小組內所有信息，幫助組內成員之間的實質性的協(xié)作、系統(tǒng)的記錄業(yè)務 的成果和過程。其功能板塊如下：任務板塊：對工作進行設定、分派和確認，判斷和顯示任務進行狀態(tài)（進行、完成、延遲），可以顯示每個人的業(yè)務量項目板塊：可同時管理多個項目，生成項目目錄。每個項目均可進行 項目分級生成下級子項目，自動計算項目進度。報告書：可按照日、周、月的設定做定期報告書，有各種企業(yè)、非企 業(yè)各種類型的報告書模塊。還可自定義不定期報告書。資料室：各個模塊上傳的附

14、件，都可在資料室中統(tǒng)一查看。可設定他 人（上傳/下載）權限。留言板：可用于組織內/外的信息共享或作為備忘錄等形式使用。有新 增加的公告時，系統(tǒng)將自動發(fā)送郵件到用戶郵箱，同時系統(tǒng)也會將用戶發(fā) 送的留言郵件轉發(fā)到留言板，實現(xiàn)郵件與留言雙向互動。通訊錄：不僅可以錄入基本信息，還可附加簡單的說明和文件材料， 組員之間可共享。日歷：設定日程，還可與Outlook日程同步。重要日程還可設定“郵 件發(fā)送提醒”和“紙條提醒”功能。在線考勤簿：可用于組織內的上下班(出勤、退勤、外勤、出差、休 假)的考勤管理。系統(tǒng)將自動按照周、月來進行統(tǒng)計。目標管理：MBO (Management by Objective)定義

15、：目標管理是以目標為導向， 以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目 標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自 上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實 現(xiàn)的一種管理辦法。目標管理的特點目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管 理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的 使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標， 并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件 下，人們能夠對自己負責。具體方法上是 泰勒科學管理的進一步發(fā)展。它 與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：1、重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的 管理制度，也是一種把 個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的 關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、 自主和自治的。2、建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為 各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到 部門目