1、“項目服務型智慧企業(yè)”必須借鑒“合伙人制度” - 管理資料從廣告策劃公司、營銷策劃公司，一直到房地產代理公司，我們能夠輕易的發(fā)現(xiàn)，大量新企業(yè)的涌現(xiàn)都來自于老企業(yè)的裂變，跟國外那些動輒發(fā)展超過一百多年的同行相比，為什么“國產的”智慧型企業(yè)就始終做不大、做不久？為什么那么輕易地就發(fā)生裂變呢？我們應該從根源上找問題，根源就在體制。我曾寫過一篇名為王志綱、葉茂中；鄭振飛的文字探討過關于“項目服務型智慧企業(yè)”的發(fā)展難題，文中曾表達過這樣一個觀點項目服務型智慧企業(yè)最大的發(fā)展瓶頸是在業(yè)務模式上。然而，在今天看來，核心尚不在此，關鍵在于由業(yè)務模式所導引出的該類企業(yè)的內部利益分配機制。壹自誕生開始，各類型的智慧

2、型企業(yè)便有兩種裂變方式如同痼疾般制約其發(fā)展壯大：第一種裂變、股東層面。用一句“一年合伙，二年紅火，三年散伙”來形容此類裂變非常到位，能同甘共苦、卻不能共享富貴，為何？不是有錢之后人品發(fā)生了退化，而是利益分配格局跟不上了形勢。早前我曾經寫過一篇關于合作的文字叫做人性與利益的交鋒忠告經營者、投資者，從目前來看，那種情況已經比較少見了（因為那種類型的公司基本沒有了），更多的矛盾來自參與經營的股東級人物之間。矛盾產生的根源其實就在于依據當年境況劃分的股份比例在經過一段時間的發(fā)展之后，與合作各方實際在公司中責權利的作用格局不相匹配了，拿代理公司舉例而言，假如當年三個人以 532 的比例劃分股份合作公司，

3、起初這個比例是能夠代表大家的實際實力和利益配比的，然而時過境遷之后，假如拿2 者發(fā)現(xiàn)自己的作用已經越來越大、并實際影響了公司的高比例業(yè)務后，無論這個人的人品如何高尚，他也會竭力去打破原有的利益格局；如果不能調整改變，那個人就會自行離開，裂變產生。這種情況是非常多見的，因為在企業(yè)的發(fā)展中，每個股東對公司所能夠起到的作用和其個人的實力增長是有很大關系的，如果大家都能夠同步前行，那還有繼續(xù)合作的可能，當其中的某個人走得太快、或某個人落得太遠時，差距會產生矛盾。第二種裂變、員工層面。這種情況往往比上一種情況還常見。越是大公司、知名公司的總監(jiān)級人物或項目經理、區(qū)域經理級別的員工越容易在掌握了具體業(yè)務資源

4、后，脫離原有組織。在 王志綱、葉茂中；鄭振飛一文中我曾寫到：“任何的品牌都要找到它的承載主體，比如海爾的品牌載體就是它的冰箱等電器產品，而真正智慧型企業(yè)的品牌載體是什么？人。一個項目操作完畢，最寶貴的實戰(zhàn)經驗就沉淀和積累在那個項目組的核心成員身上。如果人員出現(xiàn)問題，企業(yè)也許能通過操作的項目賺到錢，卻不能通過操作這些項目獲得持續(xù)的競爭能力，因為當初做事的人走了，企業(yè)的所謂榮譽與經驗都是空的。如前所述，現(xiàn)在大部分客戶在選擇此類乙方公司時，最關鍵的要求不是價格、不是你公司的總體業(yè)績，而是你派誰來負責我這個項目、你派來的人的實際業(yè)績?！鼻瓣囎涌葱碌禺a雜志上的一篇文章也說，如今很多代理公司的老板即害怕項目經理和甲方關系處不好，又害怕他們的關系處得太好；因為處不好影響眼前的合作，處得太好則會影響未來的合作。好多新代理公司的成立往往都是在甲方的誘導下，由當年乙方的項目負責人牽頭成立的。無論做東家的給這些精英級人