1、禍兮？格蘭仕多元化擴(kuò)張分析福兮！第七小組小組成員介紹No. 007指導(dǎo)老師：呂一林小組成員： 林祥鏞 丁海濤 張海容 劉文娟 曾 靜 郭新元 主講人：丁海濤案例提綱格蘭仕成長(zhǎng)之路成功之道新問題：多元化擴(kuò)張擴(kuò)張戰(zhàn)略分析乾坤大挪移心法企業(yè)成立于年月日，前身為桂洲羽絨制品廠，目前擁有員工1.8萬余人。2001年9月，入選第一批世界行業(yè)500強(qiáng)企業(yè)。格蘭仕定位于制造，定位于世界工廠，通過發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)，整合融入全球產(chǎn)業(yè)鏈中。建立了兩頭小中間大的“橄欖型”組織結(jié)構(gòu)，與跨國公司的“啞鈴型”模式形成了很強(qiáng)的互補(bǔ)關(guān)系，突出了企業(yè)以低成本為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也彌補(bǔ)了國際經(jīng)營能力、經(jīng)驗(yàn)以及人才不足的弱勢(shì)，進(jìn)

2、而在競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力懸殊的情況下，找到了企業(yè)生存機(jī)遇和較大的發(fā)展空間。成長(zhǎng)之路之企業(yè)定位成長(zhǎng)之路之企業(yè)理念格蘭仕的宗旨努力，讓顧客感動(dòng)；格蘭仕的目標(biāo)從優(yōu)秀到卓越；格蘭仕的戰(zhàn)略在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)；格蘭仕的方針精益求精，永創(chuàng)第一格蘭仕的管理 用數(shù)字說話，模棱兩可的匯報(bào)、說明和研究都是廢話，是無效工作。 格蘭仕的定位全球名牌家電生產(chǎn)制造中心格蘭仕的精髓變革，創(chuàng)新，速度。核心是奮斗。成長(zhǎng)之路之發(fā)展歷程1992年轉(zhuǎn)向微波爐，憑借著“做精、做深、做透、做大、做強(qiáng) ”的理念，以低成本為基礎(chǔ)，以價(jià)格為手段，銷售額從此開始了“火箭式”的增長(zhǎng)，歷年銷售額增長(zhǎng)迅速，稱為“業(yè)內(nèi)奇跡”

3、、“價(jià)格屠夫”。成長(zhǎng)之路之微波爐奇跡1993年試產(chǎn)微波爐萬臺(tái)。1998年微波爐產(chǎn)銷規(guī)模萬臺(tái)。1999年微波爐產(chǎn)銷規(guī)模萬臺(tái)。啟動(dòng)產(chǎn)能為萬臺(tái)的超大規(guī)模微波爐生產(chǎn)基地，成為全球最大的專業(yè)化微波爐制造商。2001年微波爐產(chǎn)銷規(guī)模約1200萬臺(tái)；2002年達(dá)到1300萬臺(tái)。目前國內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)75%，全球市場(chǎng)占有率超過40%，出口量占中國全行業(yè)的85%以上，產(chǎn)品銷往全球80多個(gè)國家和地區(qū)，成為全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。格蘭仕在微波爐領(lǐng)域的成功并不是偶然的，要在多家國外跨國企業(yè)的嘴中搶走如此大的市場(chǎng)，自然有其“獨(dú)到之處”。案例提綱格蘭仕成長(zhǎng)之路成功之道新問題：多元化擴(kuò)張擴(kuò)張戰(zhàn)略分析乾坤大挪移心法成功之道

4、之低成本戰(zhàn)略在勞動(dòng)力制造成本上的低成本優(yōu)勢(shì)。每天三班制，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當(dāng)于歐美企業(yè)的6-7條生產(chǎn)線。雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等比歐美企業(yè)低幾倍甚至十幾倍。由規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的生產(chǎn)低成本優(yōu)勢(shì)。到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到1200萬臺(tái)，是松下的8倍。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)下的采購、銷售、科研和管理支撐。格蘭仕堅(jiān)持遵循“大企業(yè)按小企業(yè)來管理”的思路，即盡管企業(yè)規(guī)模不斷成長(zhǎng)，但以前經(jīng)常光臨的“大企業(yè)病”并未隨著規(guī)模的擴(kuò)大跟隨而來。成功之道之價(jià)格戰(zhàn)微波爐生產(chǎn)的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模為100萬臺(tái)。早在19961997年間，格蘭仕就達(dá)到了這

5、一規(guī)模。隨后，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，生產(chǎn)成本就下降一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就有一次“跳水”。 降價(jià)將行業(yè)利潤越降越低，對(duì)整個(gè)行業(yè)形成了幾乎不可逾越的進(jìn)入門檻。產(chǎn)生“恐嚇”效應(yīng)。這種在成本下降的基礎(chǔ)上所進(jìn)行的降價(jià)，是一種合理的降價(jià)，因而不會(huì)導(dǎo)致價(jià)格和質(zhì)量的惡性循環(huán)。而且由于每次降價(jià)都在30%以上，既淘汰高成本的企業(yè)，又淘汰劣質(zhì)企業(yè)。通過雙淘汰，使行業(yè)價(jià)格總水平降低，而質(zhì)量總水平則相應(yīng)提高。 成功之道之品牌戰(zhàn)略格蘭仕于新世紀(jì)初提出的國際化經(jīng)營目標(biāo)是“成為全球最大的微波爐制造中心”。這個(gè)目標(biāo)沒有強(qiáng)調(diào)以“格蘭仕”品牌推出的產(chǎn)品在全球市場(chǎng)上的份額，而強(qiáng)調(diào)了格蘭仕公司生產(chǎn)的產(chǎn)品的份額。格蘭仕借助貼牌生產(chǎn)(OEM)來實(shí)現(xiàn)

6、這個(gè)目標(biāo)，借助在國外當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)受歡迎的品牌來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品向海外的滲透，同時(shí)也擴(kuò)大格蘭仕公司在海外的聲譽(yù)，為最終確定自己的全球化品牌奠定基礎(chǔ)。事實(shí)證明，這種品牌滲透屢見成效。從1997年到1999年，在產(chǎn)品的出口總量中，格蘭仕的自有品牌與OME之比從1：9發(fā)展到3：7再到4：6，呈逐年上升的趨勢(shì)。成功之道之營銷渠道格蘭仕做到了“全球制造”，但對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，制造量并不等于銷售額，更不等于利潤。格蘭仕沒有自己的分銷網(wǎng)絡(luò)和終端，堅(jiān)決按專業(yè)分工原則做好生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，做自己最擅長(zhǎng)的事情；格蘭仕用二十多年的心血換來的誠信口啤做得永遠(yuǎn)比說得好，確保商家獲取合理商業(yè)利潤，也由此換來了經(jīng)銷商對(duì)格蘭仕的忠誠。拿到外銷

7、訂單只是銷售的第一步，還有大量細(xì)致的服務(wù)工作在后面。為了讓“飛鴿型”訂單變成“永久型”訂單，必須實(shí)現(xiàn)貼心貼身貼近的“零距離”服務(wù)。格蘭仕的口號(hào)是：“努力，讓客戶感動(dòng)！” 案例提綱格蘭仕成長(zhǎng)之路成功之道新問題：多元化擴(kuò)張擴(kuò)張戰(zhàn)略分析乾坤大挪移心法新的挑戰(zhàn)經(jīng)過幾輪強(qiáng)烈的“價(jià)格旋風(fēng)”的洗禮，格蘭仕已經(jīng)在國內(nèi)乃至全球微波爐市場(chǎng)都取得了壓倒性的市場(chǎng)份額，市場(chǎng)占有率的提升和銷售額的增長(zhǎng)率在下滑。下面可以看看國內(nèi)市場(chǎng)年占有率的變化情況：應(yīng)對(duì)策略企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，就需要新的戰(zhàn)略目標(biāo)。這條“價(jià)格大鱷”于2000年9月宣布攜20億進(jìn)軍空調(diào)市場(chǎng)，并宣稱要將空調(diào)價(jià)格降一半，引起空調(diào)業(yè)界一片嘩然。通過在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的強(qiáng)強(qiáng)

8、合作，格蘭仕迅速建立起國際一流的高度自動(dòng)化生產(chǎn)線。2003年10月格蘭仕宣布投資投資2030億元在五年內(nèi)達(dá)到年產(chǎn)1200萬套空調(diào)的生產(chǎn)能力，建立占地3000畝的世界最大的空調(diào)專業(yè)制造基地。此外，格蘭仕還迅速進(jìn)入電風(fēng)扇、電飯煲等其他小家電市場(chǎng)。疑云頓生本來，企業(yè)尋求更大發(fā)展而實(shí)施“多元化”戰(zhàn)略擴(kuò)張并無可厚非，但格蘭仕此舉卻引起了業(yè)內(nèi)乃至管理學(xué)界的極大關(guān)注：”格蘭仕是否可以將其在微波爐行業(yè)造就的奇跡再次復(fù)制到空調(diào)行業(yè)？“價(jià)格屠夫”的加入是否會(huì)導(dǎo)致空調(diào)行業(yè)的重新洗牌，從此應(yīng)該迎來“微利時(shí)代”？格蘭仕品牌是否能經(jīng)受得住空調(diào)等多個(gè)產(chǎn)品的稀釋？多元化擴(kuò)張對(duì)于格蘭仕究竟是福，還是禍？返回案例提綱格蘭仕成長(zhǎng)之

9、路成功之道新問題：多元化擴(kuò)張擴(kuò)張戰(zhàn)略分析乾坤大挪移心法空調(diào)行業(yè)分析這是一個(gè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，企業(yè)之間很難形成價(jià)格協(xié)議，差別化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)利潤十分關(guān)鍵?？照{(diào)市場(chǎng)已經(jīng)存在了幾十家中外著名的空調(diào)廠商，LG、松下等跨國巨頭嚴(yán)重依賴此類產(chǎn)品“謀生”，國內(nèi)美的、奧克斯、科龍、格力、海爾等巨頭對(duì)空調(diào)產(chǎn)業(yè)也是絕不放棄?？照{(diào)技術(shù)難度高，專業(yè)技術(shù)需要積累，專業(yè)人才需要聚集。由于品牌眾多，價(jià)格大戰(zhàn)持續(xù)不斷，空調(diào)業(yè)當(dāng)前的利潤已經(jīng)很低?？照{(diào)行業(yè)開始供過于求由于競(jìng)爭(zhēng)廠家太多，據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2002年開始，行業(yè)整體生產(chǎn)能力已經(jīng)開始超過需求能力?？照{(diào)行業(yè)對(duì)服務(wù)的要求非常高?？照{(diào)市場(chǎng)歷來就有“三分產(chǎn)品，七分安裝”的說法?？照{(diào)出廠后只是半

10、成品，對(duì)安裝服務(wù)的要求很高，售后服務(wù)量巨大。 適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化理念將繼續(xù)指導(dǎo)在新的行業(yè)環(huán)境下的行動(dòng)。格蘭仕的規(guī)模制造效應(yīng)和“小狗經(jīng)濟(jì)”式的營銷管理，真正體現(xiàn)大企業(yè)的實(shí)力，小公司的活力，使格蘭仕能靈活作戰(zhàn)，靈敏出擊；格蘭仕在微波爐行業(yè)派生出來的各種優(yōu)勢(shì)，如成本優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等等，將真正用在空調(diào)操作上，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力；格蘭仕穩(wěn)健的財(cái)務(wù)體系和全球采購的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，為格蘭仕空調(diào)事業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的后盾； 優(yōu)勢(shì)分析劣勢(shì)分析從企業(yè)規(guī)模來講，與海爾，美的等企業(yè)相比，格蘭仕還是一個(gè)輕重量級(jí)的選手。中外知名企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)多年，都已經(jīng)對(duì)中國市場(chǎng)非常嫻熟。在空調(diào)市場(chǎng)，格蘭仕的品牌影響力不僅遠(yuǎn)小于LG等國

11、外廠商，和國內(nèi)的一線品牌而言，差距也是明顯的。格蘭仕雖有較多的科研人員，但其絕大部分都是為微波爐服務(wù)的，真正具有制冷專業(yè)知識(shí)的人才還是非常貧乏的。銷售人員和渠道建設(shè)也存在類似的問題。機(jī)會(huì)點(diǎn)分析空調(diào)市場(chǎng)前景十分看好：收入水平高的家庭，往往有幾臺(tái)空調(diào)，辦公室等集團(tuán)消費(fèi)量也不小，整個(gè)市場(chǎng)容量遠(yuǎn)比微波爐市場(chǎng)大，而且競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性遠(yuǎn)不如微波爐市場(chǎng)。從世界市場(chǎng)來看，歐、美、日等企業(yè)紛紛將空調(diào)生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至國內(nèi)，中國將成為制冷業(yè)的世界生產(chǎn)大國。對(duì)于家電而言，客戶對(duì)于品牌的關(guān)注力遠(yuǎn)低于對(duì)性價(jià)比的關(guān)注力，品牌忠誠度不高，這是有實(shí)力的新進(jìn)入者的機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)老品牌巨額的經(jīng)營成本，包括存貨成本、管理成本、費(fèi)用成本、廣告成本等

12、居高不下的經(jīng)營費(fèi)用，而格蘭仕沒有庫存壓力，可以輕裝上陣。風(fēng)險(xiǎn)分析通過上面的分析，我們不難看出，進(jìn)入空調(diào)行業(yè)，對(duì)于格蘭仕而言，是企業(yè)自身發(fā)展必須走出的一步，在這一步中，風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇并存，收益與損失齊在。但從整體戰(zhàn)略而言：機(jī)遇大于風(fēng)險(xiǎn)，收益大于損失但同時(shí)，空調(diào)行業(yè)畢竟不同于微波爐行業(yè)，行業(yè)自身的特點(diǎn)變化決定了不可能將原來在微波爐行業(yè)積累的成功經(jīng)驗(yàn)原原本本的復(fù)制過去，秉承“權(quán)變”的管理原則，在繼承原有成功的經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，針對(duì)新行業(yè)的特點(diǎn)有針對(duì)性的調(diào)整“戰(zhàn)術(shù)打法”將是格蘭仕實(shí)施向空調(diào)行業(yè)多元化擴(kuò)張的“乾坤大挪移”心法的精髓。案例提綱格蘭仕成長(zhǎng)之路成功之道新問題：多元化擴(kuò)張擴(kuò)張戰(zhàn)略分析乾坤大挪移心法乾

13、坤大挪移之技術(shù)革命空調(diào)行業(yè)需要專業(yè)的技術(shù)，專業(yè)的生產(chǎn)線、專業(yè)的工藝。要進(jìn)入，就要以高起點(diǎn)、高品質(zhì)、高品位、采用世界最頂尖的技術(shù)介入空調(diào)業(yè)。為了獲得專業(yè)的技術(shù)，就有必要引進(jìn)大批外部的精英，不要冀望于內(nèi)部人員的大量轉(zhuǎn)型，并與相關(guān)科研院所結(jié)成了戰(zhàn)略同盟；為了有專業(yè)的生產(chǎn)線和工藝，就應(yīng)該站在巨人的肩膀上參與競(jìng)爭(zhēng)，生產(chǎn)設(shè)備應(yīng)該是在近期世界先進(jìn)的專業(yè)設(shè)備，從而與國內(nèi)的老品牌、螺絲刀工廠拉開了距離；轉(zhuǎn)換對(duì)消費(fèi)者行為的理解，走特色化空調(diào)之路。乾坤大挪移之重點(diǎn)突破格蘭仕之所以奪得全球微波爐桂冠，與集中兵力、重點(diǎn)突破、專攻微波爐有很大關(guān)系。重點(diǎn)突破應(yīng)該體現(xiàn)在：要重點(diǎn)突破銷售渠道中的重點(diǎn)分銷商，如家樂福、沃爾瑪?shù)瓤?/p>

14、國零售企業(yè)；要重點(diǎn)突破空調(diào)行業(yè)有價(jià)值的細(xì)分市場(chǎng)，重點(diǎn)突破有特色的目標(biāo)市場(chǎng)，以差異性特色競(jìng)爭(zhēng)贏得勝利；要重點(diǎn)突破重點(diǎn)地區(qū)；要重點(diǎn)關(guān)注規(guī)模經(jīng)驗(yàn)的靈活移植，不要丟掉制造優(yōu)勢(shì)而全面介入產(chǎn)業(yè)鏈。乾坤大挪移之服務(wù)轉(zhuǎn)型空調(diào)市場(chǎng)的售后服務(wù)往往決定了客戶的回頭購買率，是維系客戶忠誠度的重要砝碼為了讓“飛鴿型”訂單變成“永久型”訂單，必須實(shí)現(xiàn)貼心貼身貼近的“零距離”服務(wù)。和以前微波爐的銷售不同，空調(diào)的售后服務(wù)需要當(dāng)?shù)鼗?，尤其是在中心城市，需要建立起各地的售后服?wù)點(diǎn)，需要專業(yè)的售后服務(wù)隊(duì)伍。公司的形象、品牌的形象都會(huì)通過售后服務(wù)人員直接傳遞給最終用戶。服務(wù)觀念上，也要跟隨行業(yè)的轉(zhuǎn)換而進(jìn)行一次轉(zhuǎn)型。只有讓客戶滿意的服

15、務(wù)才有用戶對(duì)格蘭仕空調(diào)的認(rèn)可。 乾坤大挪移之性價(jià)領(lǐng)先擴(kuò)大產(chǎn)品“值價(jià)比”有兩種基本形式：一種是提高價(jià)值，一種是降低價(jià)格。繼續(xù)將“價(jià)格戰(zhàn)”長(zhǎng)期打下去，因?yàn)槌宋⒉t以外的家電產(chǎn)品降價(jià)空間還都很大，而廣大客戶對(duì)家電產(chǎn)品價(jià)格的追求永無止境。同時(shí)要象重視“價(jià)格戰(zhàn)”一樣重視“價(jià)值戰(zhàn)”。價(jià)值是客戶關(guān)心的東西，打“價(jià)值戰(zhàn)”是為了給客戶更大的價(jià)值，不論先進(jìn)技術(shù)從哪里來都能達(dá)到擴(kuò)大價(jià)值的目的。打“價(jià)值戰(zhàn)”的資本是能夠支配的先進(jìn)技術(shù)，而能夠支配的先進(jìn)技術(shù)可以是獨(dú)立開發(fā)的，可以是聯(lián)合開發(fā)的，也可以是別人開發(fā)的。乾坤大挪移之品牌建設(shè)顧客不是因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品“值價(jià)比”較大所以才購買，而是因?yàn)橹懒四愕漠a(chǎn)品“值價(jià)比”較大所以才購買。另外，顧客往往在知道了你的產(chǎn)品”值價(jià)比“較大之后還不購買，因?yàn)檫€存在一個(gè)相信不相信的問題。多年的“價(jià)格戰(zhàn)”，使格蘭仕留給人們是“價(jià)格便宜”的品牌形象。格蘭仕此前對(duì)品牌建設(shè)重視不足，這既體現(xiàn)了格蘭仕的專注制造的務(wù)實(shí)精神，也反映了這方面能力的薄弱。品牌建設(shè)并不等于打“廣告戰(zhàn)”。品牌建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，品牌不僅是產(chǎn)品的，也是企業(yè)的。通過整體策劃的品牌戰(zhàn)，完成消