1、IZ201000建設(shè)工程項目的組織與管理系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。IZ201010建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)項目的實施階段包括 性計前的準(zhǔn)備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前的準(zhǔn)備階段和保修期卜（5個）時間決策階段設(shè)計準(zhǔn)備階段設(shè)計階段施工階段動用準(zhǔn)備階段保修階段編制項目建議書編制可行性報告施工圖設(shè)計技術(shù)設(shè)計 初步設(shè)計 編制設(shè)計任務(wù)書動用開始竣工驗收施工保修期結(jié)束項目決策階段項目實施階段圖1Z201012建設(shè)工程項目的階段劃分考點2建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的|實施階段建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：|自項目開始至項目完成通過

2、|項目策劃和項目控制以使項目的費用目 得以實現(xiàn)?！绊椖坎邉潯敝傅氖悄繕?biāo)控制前的一系列件劃和準(zhǔn)備|工作標(biāo)，進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是|投資目標(biāo),對施工方而言是 成本目標(biāo)?？键c3由于項目管理的核心任務(wù)是項目的|目標(biāo)控制因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。人力資源，物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，|業(yè)主方的項目管理|往往是該項目的項目管理的核心考點4按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理如下幾種類型:1、業(yè)主方的項目管理 項目管理服務(wù)）；（如投資方和開發(fā)方的項目管理,或由

3、工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的段計方的項目管理監(jiān)理方臨工方的項目管理（施工總承包，方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；陵設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱EPC承包）的項目管理等。IZ201011建設(shè)工程管理的任務(wù)一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵考點1建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的快策階段（DM）,實施階段（PM）和使用階段（FM）考點2“建設(shè)工程管理”作為一個專業(yè)術(shù)語，其中內(nèi)涵涉及工程項目全工程的管理包括： TOC o 1-5 h z 1、決策階段的管理，即開發(fā)管理DM;2、實施階段的管理，即項目管理PM;3、使用階段（或稱運營階段，或稱

4、運彳T階段）的管理，即設(shè)施管理FM?？键c3項目衛(wèi)項I是項目決策的標(biāo)志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定I項目的定義。壺設(shè)工程管理涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理，即包括I投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工一方、供貨方忖I項目使用期的管理方一I的管理。 二、建設(shè)工程管理的核心任務(wù) 考點4工程項目管理 是建設(shè)工程管理中的一個組成部分，工程項目管理的工作僅限于在|項目實施期|的工作,建設(shè)工程管理 則涉及慳目全壽命期。建設(shè)工程管理工作是一種隋值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為I工程的建設(shè)和使用增值 。IZ201012業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一.業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 考點1業(yè)主方項目管理

5、服務(wù)于|業(yè)主的利益其項目管理的目標(biāo)包括項目管理的 慳資目標(biāo)，進度目標(biāo) 和質(zhì)量 其中：投資目標(biāo)指的是項目的|總投資目標(biāo)進度目標(biāo)指的是項目I動用的時間目標(biāo)也既項目I交付實用I的時間目標(biāo)。如工廠建可以投入生產(chǎn)，道路建 成可以通車，辦公樓可以啟用，旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)攣質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工質(zhì)量、還包括涉及質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量 考點2項目的投資目標(biāo)，進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)直接按既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面。它們之間的關(guān)系是 對立統(tǒng)一關(guān)系考點3|業(yè)主方的項目管理工作涉及 顧目實施階段的全過程，電設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動 用前的準(zhǔn)備階段、保修階段 考點4業(yè)主

6、方項目管理的工作：三控（投資、進度、質(zhì)量）三管（安全、合同、信息）一協(xié)調(diào)（組織和協(xié)調(diào)）I,區(qū)全管理I是項目管理中的最重要的任務(wù)。 二、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 考點5設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的|整體利益和設(shè)計方本身的利益|。設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的 帆本目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)|。其項目管理工作主要在|設(shè)計階歷進行,但也涉及： 枕計準(zhǔn)備、設(shè)計、動用前準(zhǔn)備階段、保修期 即項目實施階段?？键c6|設(shè)計方項目管理的任務(wù)：H控（設(shè)計成本、設(shè)計進度、設(shè)計質(zhì)量）三管（設(shè)計安全、設(shè)計合同、設(shè)計信息）一協(xié)調(diào)（設(shè)計組織一和協(xié)調(diào)）| 三、供貨方項目管理的目

7、標(biāo)和任務(wù)目標(biāo) 考點7供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的I整體利益和供斐方本身利益。其項目管理的目標(biāo)包括 假貨的成本目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)I。其項目管理工作主要在I施工階段I，但也涉及： 設(shè)計準(zhǔn)產(chǎn)、設(shè)計、動用前準(zhǔn)備階段、保修期， -I即項目實施階段。考點8 I供貨方項目管理的任務(wù)：三控（供貨成本、供貨進度、供貨質(zhì)量）三管（供貨安全、供貨合同、供貨信息）一協(xié)調(diào)（供貨組織 和協(xié)調(diào)）| 四、建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢 考點9佳造師日以在業(yè)主方、承包商、設(shè)計方和供貨方從事項目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部 門從事項目管理有關(guān)的工作。建造師的業(yè)務(wù)范圍不限于實施階段的

8、項目管理，還包括項目決策階段和使用 階段的項目管理?；ヂ?lián)網(wǎng)已目管理中應(yīng)用信息技術(shù)，包括項目管理信息系統(tǒng)和項目信息門戶，即業(yè)主和項目參與方在 平w進行工程管理IZ201013建設(shè)工程項目總承包項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)考點1建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的|整體利益和工程總承包方本身的利益業(yè)主方的項目管理工作涉及 |項目實施階段的全過程|考點2項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求：（.資、成本、進度、質(zhì)量、安乃一1、工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)；2、項目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標(biāo)（其前者是業(yè)主方的總投資目標(biāo)，后者是

9、建設(shè)項目工程總承包方本身的成本目標(biāo)）；3、建設(shè)項目工程總承包方的進度目標(biāo)；4、建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。二、建設(shè)工程項目總承包項目管理的目標(biāo)和任務(wù)建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范中規(guī)定：1、工程總承包管理應(yīng)包括|項目部的管理|和怔業(yè)職能部門|參與的項目管理活動；2、工程總承包項目管理的范圍應(yīng)由 麗約定;經(jīng)批準(zhǔn)的變更范圍，也應(yīng)列入項目管理范圍。3、）程總承包項目管理的主要內(nèi)容包括 |:任命項目經(jīng)理，組建項目部、進行項目策劃并編制項目計劃；實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；進行原目范圍管互進度管理,費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè) 健康和環(huán)境管理，人*資源管理，風(fēng)

10、險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收 尾等。指的是：A范圍計劃編制B范圍定義C范圍3證D范圍變更控制 （四種管理）IZ201014施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、施工方項目管理的目標(biāo)考點1施工方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于|施工方本身的利益，也必須服不一于項目的整體利。項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的 恢本目標(biāo)、y度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)和安全管理目標(biāo)|。業(yè)主方的項目管理工作涉及 |無設(shè)計準(zhǔn)：備階段-施工方項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，它包括：| （成本、進度、質(zhì)量、安全）一1施工的安全管理目標(biāo) 2施工的成本目標(biāo)； 3施工的進度目標(biāo)； 4施工的質(zhì)量目標(biāo)

11、。如果采用工程施工總承包或施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)。成本目標(biāo)由施工企業(yè)根據(jù)莊產(chǎn)和經(jīng)營的情自行確定。分包方的成本目標(biāo)是 叵 自行確定的?？键c2按照國際工程的慣例，當(dāng)采用指定分包商，不論分包商與誰（總包、總包管理、業(yè)主）簽訂合同，由 于簽合同前必須得到總包的認可，所以，怖工總承包方和施工總承包包管理|應(yīng)對進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負責(zé)?？偨Y(jié)：建設(shè)五方項目管理的（階段、管理目標(biāo)、利益）成本進度質(zhì)量總投資主要涉及階段涉及階段服務(wù)利益業(yè)主VVV項目實施階段業(yè)主利益設(shè)計方VVVV設(shè)計階段項目實施階段自身和整體供貨方VVV施工階段項目實施階

12、段自身和整體施工方VVV施工階段無設(shè)計準(zhǔn)備階段自身和整體總承包方VVVV項目實施階段自身和整體IZ201020建設(shè)工程項目的組織考點1建設(shè)項目都是|一次性的沒有完全相同的項目。影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素：|組織、人、方法與工具。組織與目標(biāo)的關(guān)系：系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而麗是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素?？刂祈椖磕繕?biāo)的主要措施包括|組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施其中|組織措施|是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題?？键c3組織論主要研究系統(tǒng)的|組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工,以及工作流程組織。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩

13、陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。組織級均模式-反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各兀素之間的指令關(guān)系C組織結(jié)構(gòu)模式和組織分日是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是動組織論組織結(jié)構(gòu)模式指令關(guān)系相對靜態(tài)組織分工相對靜態(tài)工作流程組織邏輯關(guān)系動態(tài)考點4組織工具是組織論基本理論應(yīng)用的手段，基本的組織工具：|項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表工作流程圖|等。IZ201021項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用一.項目結(jié)構(gòu)圖考點1項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它是通過一狀圖|的方式對一個項目的結(jié)構(gòu) 世行逐層分解，以反映組成

14、該項目的所有工作任務(wù)考點2 |項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，但應(yīng)考慮的麗是:2考慮：進展的總部署、項目的組成 ,2有利：任務(wù)的發(fā)包和實施、目標(biāo)控制2結(jié)合：合同、項目管理組織結(jié)構(gòu) |二、項目機構(gòu)的編碼考點3編碼由一系列符號和數(shù)字組成，|編碼工伍是信息處理的一項重要的基砒工隹?.項目結(jié)構(gòu)的編碼的依據(jù) 是幀目結(jié)構(gòu)圖幀目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼|是編制上述其他編碼|的基礎(chǔ)。三控兩管(除安全管理)IZ201022組織結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用基本的組織結(jié)構(gòu)模式 考點1四個圖的區(qū)另組織論工具連接方式含義關(guān)系項目結(jié)構(gòu)圖直線任務(wù)逐層分解組織論三組織結(jié)構(gòu)圖單向箭線部門指令個重要的合同結(jié)構(gòu)圖雙向箭線單位:合同:組織工具工

15、作流程圖單向箭線工作邏輯考點2組織結(jié)構(gòu)模式的三種常用模式:組織結(jié)構(gòu)模式指令源適用優(yōu)點缺點職能組織多個小的組織直接和非直按7屬下達指令可能有多個矛盾的指令源線性組織一個中型組織唯一的指令源在特大型組織中指令路徑過長矩陣組織兩個大型組織橫向和縱向卜達指令指令矛盾時由最高指揮協(xié)調(diào)或決策（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。每一個工作部門可能等到其直接和非直接的上級工作部門 下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源，一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的 運行。（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用線性組織結(jié)構(gòu)就散來自于這種十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)，在線性組織結(jié)構(gòu)中

16、，每一個工作部門只能對 其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只 有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行，在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程 度上運行的困難。（三）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣組織結(jié)構(gòu)設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部 門，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源有兩個。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于 大的組織系統(tǒng)。S 12201031 1職能坦織堵構(gòu)ffiSt性蛆釵結(jié)構(gòu)圖1Z2OW31 3 矩陣組織結(jié)構(gòu)考

17、點3對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目國織結(jié)構(gòu)圖| （OBS）。組織結(jié)構(gòu)圖反映1個組織系統(tǒng)中 各子:系統(tǒng)之間和各元素之恒L 的組織關(guān)系，反映的是|各工作單位、V 作部門和各工作元W之間的組織關(guān)系項目結(jié)構(gòu)圖描述的是一作對象|之間的關(guān)系。IZ201023工作任務(wù)分工在項目管理中的應(yīng)用業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù),考點2上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表（是獨立的，不是業(yè)主對各方的）工作任務(wù)分工每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分考點3編制工作任務(wù)分工表的步驟：分解

18、 叵 編制:三控兩管一協(xié)調(diào)的分解:明確幀目經(jīng)理|和三控兩管一協(xié)調(diào)的|主管部門刑主管人員的工作任務(wù):編制任務(wù)分工表二、工作任務(wù)分工表考點4在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由那個工作部門（或個人）負責(zé)，由哪些工作部門（或個考點5任務(wù)分工表應(yīng)該明確主辦、協(xié)辦、配合辦 的任務(wù)，用不同的符號表示IZ201024管理職能分工在項目管理中的應(yīng)用考點1以一個事例來解釋管理職能的含義：（5大環(huán)節(jié)）1、糖出問題I通過進度計劃值和實際值的比較,發(fā)現(xiàn)進度推遲了；2、H劃一加快進莞有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增 一、工作流程組織的任務(wù)考點23、4、5、決策 甌 檢查加施工設(shè)備和改變施

19、工方法，應(yīng)對這三個方案進行比較；一從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；一落實夜班施工的條件，組織夜班施工；一檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。從事方案中選捧決fit執(zhí)行如發(fā)現(xiàn)新的向題n提出何圖 L；一決策是否執(zhí)行* 三一決裝執(zhí)行收聚；口 T出解則皿可能的方案轉(zhuǎn)可能方案進行比較執(zhí)行決策業(yè)主方和項目各參與方,都應(yīng)該編制各自的 項目管理職能分工表。管理職能分工表是用映項目管理班子內(nèi)部 項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位 對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。表的形式|反管理職能分工表也可以用于企業(yè)管理注意L.任務(wù)分工和職能登工映的工隹任務(wù)一的丕同I

20、Z201025工程流程組織在項目管理中的應(yīng)用考點1(1)工作流程組織包括：管理工作|流程組織,對投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流|信息處理工作|流程組織,如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；而流程組織,阿鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等?？键c2工作流程組織的任務(wù)，|即定義工作的流而-二、工作流程圖（比組織結(jié)構(gòu)圖多了一個菱形，表示判別條件）考點3工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的|邏輯關(guān)系IZ201025合同結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用IZ201030建設(shè)工程項目策劃考點1建設(shè)工程項目策劃指的是通過 帆查研究和收集資料在充分占

21、有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行|組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)|等方面的科學(xué)|分析和論證,旨在為項目建設(shè)的|決策和實施增殖一|。工程項目策劃的過程是 .家知識|的|國函和集成及,以及而司的國織和集成|的過程,其實是|知識管理 的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個什放性|的工作過程,它需要整合多方面專家的知識。IZ201031項目快策階段策劃由工作內(nèi)容VS IZ201032項目植施階段策劃的工作內(nèi)容考點2項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè)一沒有統(tǒng)一的規(guī)定項目決策階段策劃的任務(wù)：是定義項目

22、實施階段策劃的任務(wù)：是確定 決策、實施階段策劃的內(nèi)容決策項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析項目定義和項目目標(biāo)論證組管合經(jīng)技實施項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析項目目標(biāo)的分析和再論證織理同濟術(shù)風(fēng)險對比決策階段策劃實施階段策劃環(huán)境和條件的調(diào) 查和分析自然環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境、 市場環(huán)境建設(shè)環(huán)境等自然環(huán)境、建設(shè)政策環(huán)境、建筑市場 環(huán)境、建設(shè)環(huán)境（能源、基礎(chǔ)設(shè)施等）、 建筑環(huán)境等。目標(biāo)分析和論證 確定建設(shè)的目的、宗旨和指導(dǎo)思想；項目的規(guī)模、組成、功能和標(biāo)準(zhǔn)的定義項目總投資規(guī)劃和論證建設(shè)周期規(guī)劃和論證投資目標(biāo)的分解和論證編制項目投資總體規(guī)劃進度目標(biāo)的分解和論證編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃項目功能分解建筑面積分

23、配確定項目質(zhì)量目標(biāo)組織策劃決策期的組織結(jié)構(gòu)決策期的任務(wù)分工決策期管理職能分工決策期工作流程實施期組織總體方案項目編碼體系分析業(yè)主方項目管理的組織結(jié)構(gòu)任務(wù)分工和管理職能分工項目管理工作流程建立編碼體系管理策劃項目實施期管理總體方案生產(chǎn)運營期設(shè)施管理總體方案生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體方案 項目實施各階段項目管理的工作內(nèi)容 項目風(fēng)險管理與工程保險方案合同策劃決策期的合同結(jié)構(gòu)決策期合同內(nèi)容和文本實施期合同結(jié)構(gòu)總體方案方案設(shè)計競賽的組織項目管理委托、設(shè)計、施工、物資采購的合同結(jié)構(gòu)方案合同文本經(jīng)濟策劃項目建設(shè)成本分析項目效益分析融資方案編制資金需求量計劃 資金需求量計劃融資方案的神話分析技術(shù)策劃技術(shù)方家分析和

24、論證關(guān)鍵技術(shù)分析和論證技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的應(yīng)用和制定技術(shù)方案的深化分析和論證關(guān)鍵技術(shù)的深化分析和論證技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的應(yīng)用和制定風(fēng)險策劃聿亞1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式IZ201041項目管理委托的模式考點1在國際上|項目管理咨詢公司（咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司）|可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù) 的工作性質(zhì)屬于|工程咨詢（工程顧問）|服務(wù)。考點2國際上業(yè)主方項目方式：1、業(yè)主方自行項目管理；一一叵2、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；一一 叵3、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與

25、業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在|項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理 |的領(lǐng)導(dǎo)下工作。 叵IZ201042設(shè)計任務(wù)委托的模式考點1在國際上，性筑師務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用。我國業(yè)主主要通過|設(shè)計招標(biāo)|的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位,在國際上采用|設(shè)計競賽|選擇?？键c2設(shè)計任務(wù)的委托模式：1、業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計一一回M2、業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位一一I平行分包I3、業(yè)主委托一個設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位自行完成全部設(shè)計任務(wù)一-1總負責(zé)IZ201

26、043項目總承包的模式一、建設(shè)項目總承包的內(nèi)涵考點1“建筑工程的發(fā)包單位 可以將建筑工程的 慨察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一|一并發(fā)包給一個工程總承包單 位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是， 不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”（引自中華人民共和國建筑法第24條）?！肮ひ怀炭傄怀邪髽I(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的帆察、設(shè)計、采購、施工、試運行|等實行全過程或若干階段的承包”（弓I自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330 號）。 考點2工程總承包企業(yè)按照合同約定對工

27、程項目的I質(zhì)量、工期、造價一|等向西負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分有m分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)。設(shè)計一施工總承包（D-B）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的.量、安全、工期、造價性面負責(zé)。設(shè)計采購施工總承包（EPQ是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的|設(shè)計、采購、施工武國邙艮務(wù)等工作,并對承包工程的 日量、安全、工期、造價 丹面負責(zé)?？键c4.程總承包 網(wǎng)|x程項目管理 忙國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式?？键c5建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是附鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織

28、集成化,以克服由于設(shè)計與施工的分離制使投資增加,以克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊端|?？键c6 |建設(shè)項目工程總承包的 主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)畫的目的。（兩個不，一個增值）即使采用總價包干，多數(shù)采用 I變動總價合同卜二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織三、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同的基本工作程序考點7步驟如下：1、業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制的項目|建設(shè)綱要或設(shè)計綱要|,是|建設(shè)項目工程總承包方|編制恢目設(shè)計建議書1的依據(jù)。2、建設(shè)項目工程總承包方編制 |項目設(shè)計建議書 和報價

29、文件。3、設(shè)計評審。4、合同洽談，確定合同價。國際上，民用建筑工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用|功能描述|的方式,而不采用項目|構(gòu)造描述|的方式,因為項目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是刊計文件工程總承包招標(biāo)時業(yè)主不能提供設(shè)計文件。四、g設(shè)項目工程總承包方的工作程序考點8建設(shè)項目工程總承包方的工作程序：（理解前后順序）1、項目啟動（在合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部）2、項目初始階段（編制計劃）3、設(shè)計階段4、采購階段5、施工階段6、試運行階段7、合同收尾11取得合同目標(biāo)考核證書 2辦理決算手續(xù)3清理債權(quán)債務(wù)4缺陷通知期限滿后取得履 約證書8、項目管理收3| ： 1辦理項目資料歸檔 2進行項目總結(jié)3對項目部人

30、員進行考核評價 4解散項目部1Z201044施工任務(wù)委托的模式考點1施工任務(wù)委托的模式：1施工總承包模式、2施工總承包管理模式、 3平行委托模式一、施工總承包（建筑公司）考點2施工總承包的特點:（經(jīng)業(yè)主同意才可以分包）1、履資控制|方面（好）（1） 一般以施工圖設(shè)計為投票報價的基礎(chǔ)，投票人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；（2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制；（3）若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。2、進度控制方面（不好）開工遲、建設(shè)周期長,這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項 目上的應(yīng)用。3、量控制|方面（不好）依賴建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度

31、上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。4、分同管理|方面（好）（1）業(yè)主只需要進行一次招標(biāo),與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減??；“費率招標(biāo)”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。5、粗織和協(xié)調(diào)|方面（好）業(yè)主只對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其工作量比平行發(fā)包大大減小，對業(yè)主有利。二、施工總承包管理（建設(shè)公司）考點3施工總承包管理模式的特點：（總包管理方想做工程，可通過投標(biāo)競爭取得施工任務(wù)）1、股資控制|方面（不好）（1） 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標(biāo)，分包合 同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；（2

32、）在進行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能 成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；（3）由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風(fēng)險；2、粒度控制|方面（好）有利于提前開工,有利于縮短建設(shè)周期。3、質(zhì)量控制方面（好）（1）對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行;（2）分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對質(zhì)量控制有利；（3）各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責(zé)，可減輕業(yè)主方管理的工作量。4、信同管理|方面（不好）多（1）所有分包的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大;（2）對分包人的工程款支付可由施工

33、總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5、忸織與協(xié)調(diào)I方面（特好）由施工總承包管理單位負責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工 總承包管理模式的推本出發(fā)點。施工總承包管理與施工總承包模式的比較：（一同五不同）區(qū)別點一施工總承包管理施工總承包工作開展程序設(shè)計圖完成部分后可招標(biāo)，邊招標(biāo)邊施 工先進行設(shè)計，完成后招投標(biāo)，最 后施工合同關(guān)系業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂直接與分包單位簽訂分包單位的選擇和認可若業(yè)主選擇，總承包管理單位認可總承包單位選擇，業(yè)主認可對分包單位的付款若業(yè)主支付，需經(jīng)總承包管理單位認可總承包單位支付對分包單位的管理和服務(wù)一負責(zé)對

34、現(xiàn)場總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)施工總承包管理的合同價格只確定施工總承包管理費確定建筑安裝工程造價1Z201045物資采購的模式1、業(yè)主方自行采購；2、與承包商約定某些物料為指定供貨商；3、承包商采購我國建筑法規(guī)定:按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單 位,得指定|承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。采購管理應(yīng)遵循的程序(有時間再看看)IZ201050建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法考點1.設(shè)工程項目管理規(guī)劃|是指導(dǎo)項目管理工作的|綱領(lǐng)性文件|,它從總體上和宏觀上對以下方面進行分析 和描述：1、

35、為什么要進行項目管理；2、項目管理需要做什么工作；3、怎樣進行項目管理；4、誰做項目管理的哪方面的工作；5、什么時候做哪些項目管理工作；6、項目的總投資；7、項目的總進度?？键c2建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于|業(yè)主方項目管理的范疇|。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式， 業(yè)主方也可以委托|建設(shè)項目工程總承包方|編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃,因為建設(shè)項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負責(zé)，并邀請項目管理班子的主要人員參加。項目管理規(guī)范應(yīng)包括|項目管理規(guī)劃大綱|和一目管理實施規(guī)劃 兩類文件。IZ201051項目管理規(guī)劃的內(nèi)容考點1設(shè)工程項

36、目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行，態(tài)的調(diào)整(是動態(tài)規(guī)劃)考點2 |項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容區(qū)別：1、規(guī)劃大綱的后綴都是規(guī)劃，實施規(guī)劃的后綴都是計劃2、實施規(guī)劃有2個是：組織方案、技術(shù)方案3、實施規(guī)劃的后面多了三個內(nèi)容：14項目現(xiàn)場平面布置圖 15項目目標(biāo)控制措施16技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)考點3收計的質(zhì)量直接影響項目實施的投資、進度和質(zhì)量，設(shè)計的進度也直接影響工程的進展。IZ201052項目管理規(guī)劃的編制方法考點1組織的管理層|或|組織委托的項目管理單位|編制”; 項目經(jīng)理|組織編制”。建設(shè)工程項目管理規(guī)范規(guī)定:“項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由“項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由 考點2項目管理規(guī)劃大綱的編制

37、1、可行性研究報告；2、設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定;3、招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件;4、相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。 項目管理實施規(guī)劃的編制 國:1、項目管理規(guī)劃大綱；2、項目條件和環(huán)境分析資料；3、工程合同及相關(guān)文件；4、同類項目的相關(guān)資料。1、規(guī)劃大綱主要是一些前期的文件2、實施規(guī)劃是比較實際的文件3、先有大綱后有實施規(guī)劃1Z201060施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計是觸工活動實施科學(xué)管理|的重要手段,具有|戰(zhàn)略部署沖慰安的雙重作用。1Z201061施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法一、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容考點1施工組織設(shè)計的內(nèi)容要結(jié)合工程對象的|實際特點卜|施工條件四呼術(shù)水平|進行綜合

38、考慮,一般包括以下基本內(nèi)容：.工程概況.施工部署及施工方案.施工進度計劃（反映了最佳方案在 即磯上的安排）.施工平面圖（反映了施工方案和施工進度計劃在|空間|上的安排）5.主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)注意，合理安排施工順序?qū)儆谑┕げ渴鸷褪┕し桨傅膬?nèi)容，施工進度計劃就是成本、資源、進度的綜合優(yōu) 化。、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容考點2根據(jù)施工組織設(shè)計編制的|廣度，深度和作用|的不同,可分為：（件意三者的區(qū)別）（1）施工組織總設(shè)計；（2）單位工程施工組織設(shè)計；（3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部【分項】工程作業(yè)設(shè)計）施工組織 總設(shè)計單位工程 施工組織 設(shè)計分部分項工程施工組織設(shè)計施工組織總設(shè)計是以整個

39、建設(shè)工程項目 為對象（如一個工廠、一個機場等）而編制的。它是對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要。施工組織總設(shè)計的主要內(nèi)容如下：.慳設(shè)項目的工程概況;.胸工部署及其核心工程的施工方案一；;.全場性施工準(zhǔn)備工作計劃；.施工總進度計劃；.各項資源需求量計劃；.全場性施工總平面圖設(shè)計；.主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（項目施工工期、勞動生產(chǎn)率、項目施工質(zhì)量、項目施工成本、項 目施工安全、機械化程度、預(yù)制化程度、暫設(shè)工程等）單位工程施工組織設(shè)計是以 憚位工程為對象編制的。是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設(shè)計 和季、.月_、旬施工計劃.的依據(jù)。卜寸于簡單的工程，一般只編制施工方.I

40、案，并附以施工進度計劃和施工平面圖I。單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：. 程概況及施工特點分析；.的工方案的選彳|;.單位工程施工準(zhǔn)備工作計劃；.單位工程施工進度計劃；.各項資源需求量計劃；.單位工程施工總平面圖設(shè)計；.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；.主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（ 訶|、性資源消耗的均衡性|、帆械設(shè)備的利用程5等）。分部（分項）工程施工組織設(shè)計也稱為分部分項工程年業(yè)設(shè)計，針對證特別重要技術(shù)復(fù)雜的,或快用新工藝、新技術(shù)施工的 枕部（分項）工程為對象編制的。分部（分項）工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容彳口下:.程概況及施工特點分析；.施工方法和施工機械的選擇；.分部（分項）工程的施

41、工準(zhǔn)備工作計劃；.分部（分項）工程的施工進度計劃；.各項資源需求量計劃；.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施;A.作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計。區(qū)別：1、總的概況大，單分概況一樣2、總的部署和方案，單的選方案，分的方法和機械3、分的無指標(biāo)，總的無措施。單的指標(biāo)、措施都有。1Z2010612施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法一、施工組織設(shè)計編制的原則考點1施工組織設(shè)計的編制原則：1、重視工程的組織對施工的作用；2、提高施工的工業(yè)化程度；3、重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；4、恒視工程施工的目標(biāo)控制；5、積極采用國內(nèi)外先進的施工技術(shù)；6、忤分利用時間和空間，合同安排施工吧序，提高施工的連續(xù)性和曲麗7、件理部署

42、施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工 卜三、施工組織設(shè)計的編制程序考點2施工組織總設(shè)計的編制程序.收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進行項目特點 和施工條件的調(diào)查研究；.計算主要，種工程的工程量；.確定施工的總體部署；.擬訂施工方案；.編制施工總進度計劃；.編制資源需求量計劃；.編制施工準(zhǔn)備工作計劃；.施工總平面圖設(shè)計；.計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。記憶口訣3.4.先部署后方案，4.5.6.7.先方案后計劃,5.6.先進度后資源1201070建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制IZ201071項目目標(biāo)動態(tài)控制的方法及應(yīng)用、項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序考點1項目目標(biāo)的|動態(tài)控制|是項目管理最基本的方法論?？键c2

43、項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序：一.第一步，項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作。將項目的目標(biāo)進行 畫,以確定用于目標(biāo)控制的|計劃值.第二步 在項目實施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制：(1 )收集|項目目標(biāo)的實際值,如實際投資，實際進度等；(2)定期(如每兩周或每月)進行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的 叵；(3)通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行所。3.第三步,如有必要，則進行項目目標(biāo)的畫園，目標(biāo)調(diào)整后再回復(fù)到第一步?？键c3二、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾錯措施主要包括：(1) |組織措施|,如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任行工 管理職能分工、工作|流斜和城而M班子人員等；(人、

44、部門、分工、流程 )(2)管理措施,如i司整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；(3)經(jīng)濟措施,如落實加快工程施工進度所需的資金等；(管金、資源、激勵)(4)技術(shù)措施,如iw整設(shè)計、|改世施工方法、施工方案和改半郵工機具、材料等。措施名稱進度糾偏措施投資控制糾偏措施備注組織措施調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、 人員等工作流程組織和項目管理班子人的問題管理措施分析由于 管理的原因而影響進度的問題, 并采取相應(yīng)而I施；調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等采取限額設(shè)計的方法,調(diào)整投資控 制的方法和手段，采用價值工程的 方法等主要是方法 與手段的的 措施經(jīng)濟

45、措施及時解決工程款支付和落實加快工程進 度所需的資金等制定節(jié)約投資的獎勵措施等錢的措施技術(shù)措施:改進施工方法和改變施工機具等:調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等三、項目目標(biāo)的動態(tài)控制和項目目標(biāo)的主動控制考點4項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是： 在項目實施的過程中定期地進行項目目標(biāo)的則和區(qū)際產(chǎn)|的比較,當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取|糾偏措施卜為避免項目目標(biāo)偏離的發(fā)生， 還應(yīng)重視|事前的主動控制,即事前分析 可能導(dǎo)致項目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的|預(yù)防措施|。IZ201072動態(tài)控制在進度控制中的應(yīng)用考點1動態(tài)控制進度進度的步驟如下：1、工程進度目標(biāo)逐層分解通過編制|總進度規(guī)劃|、|總進

46、度計劃|、幀目各子系統(tǒng)|和離子項目工程進度計劃|進行項目工程進度目標(biāo) 的逐層分解2、在項目實施過程中對工程進度目標(biāo)進行動態(tài)跟蹤和控制收集比較糾偏3：如有必要，調(diào)整工程進度目標(biāo)考點2比較工程進度的計劃值和實際值時應(yīng)注意，其對應(yīng)的|工程內(nèi)容應(yīng)一致.進度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是國的數(shù)據(jù)比較，比較的除雨是進度跟蹤和控制報告.IZ201073動態(tài)控制在投資控制中的應(yīng)用考點1在怪計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較，在 恤工過程中|投資的計劃值和實際值的比較包括:(1)工程合同價與工程概算的比較；(2)工程合同價與工程預(yù)算的比較；(3)工程款支付與工程概

47、算的比較；(4)工程款支付與工程預(yù)算的比較； (5)工程款支付與工程合同價的比較； (6)工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。I在前面的都可以作為排在后面的計劃值|投資規(guī)劃一一概算一一預(yù)算一一合同價一一工程款支付一一決算。|設(shè)計過程中 計劃值和實際值的上匕較只有兩個：1.概算與投資規(guī)劃；2.預(yù)算與概算。在施工過程中 股資的計劃值和實際值的比較包括:工程合同價與工程概算的比較，工程合同價與工程預(yù)算的比較，工程款支付與工程概算的比較，工程款支付與工程預(yù)算的比較，工程款支付與合同價的比較，工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。IZ201080施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)

48、任IZ201081施工企業(yè)項目經(jīng)理工作的性質(zhì)考點1過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由|取得建造師注百書的人員擔(dān)任;取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。建筑施工企業(yè)|項目經(jīng)理,是指受業(yè)法定代表廠|委托,對工程項目施工過程|全面負責(zé)|的項目管理者, 是建筑|施工企業(yè)法/代表人在工程項目上的 徑三。建造師是一種|專業(yè)人士 的名稱,而項目經(jīng)理是一個 工作崗位（管理崗位，不是技術(shù)崗位）|的名稱.考點2.國際上I，施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位，作用以及特征如下：1、項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責(zé)人（領(lǐng)導(dǎo)人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代

49、表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予 其的權(quán)限范圍太大。2、項目經(jīng)理的任務(wù)公限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制和組織協(xié)調(diào)；3、在有些文獻中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位；4、項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權(quán)、財務(wù)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上 級確定。IZ201082施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的行政管理 和項目管理 兩個方面?？键c1項目經(jīng)理在 施工管理中 應(yīng)履行的1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；（遵紀守法）2）嚴格財務(wù)制度，加強財

50、經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系；（財務(wù)干凈）!3）執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款；（履行合同）K只責(zé)4）對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù),確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。1 （保證生產(chǎn)）|項目 法人彳 權(quán)范七 M力空理在 弋表授 司內(nèi)的1）組織項目管理班子；2）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署啟美合同;3）指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進人工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；4）選擇施工作業(yè)隊伍；5）進行合理的經(jīng)濟分配；6）企業(yè)法定代表人授

51、予的其他管理權(quán)力?？键c2項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應(yīng)服從企業(yè)的 整體利益.主要任務(wù)是三控三管一協(xié)調(diào)IZ201083施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任一、項目管理目標(biāo)責(zé)任書項目管理目標(biāo)責(zé)任書在項目實施之前 ，由一定代表人或授權(quán)人與領(lǐng)目經(jīng)理協(xié)商制定）考點1編制項目管理目標(biāo)責(zé)任書的依啾：1、項目合同文件；I2、組織的管理制度；3、項目管理規(guī)劃大綱；（不是實施規(guī)劃）4、組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)?？键c2項目經(jīng)理的職責(zé).項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；.主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標(biāo)進行系統(tǒng)管理；.對資源進行動態(tài)管理；.建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施；.進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；.收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料

52、，參與工程竣工驗收；.接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；.協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。項目經(jīng)理4：的權(quán)限2114參與2授權(quán)1主持1制定.參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；.參與組建項目經(jīng)理部；.參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；.參與選擇物資供應(yīng)單位；.決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投人和使用；.在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；.主持項目經(jīng)理部工作；.制定內(nèi)部計酬辦法；.法定代表人授予的其他權(quán)力。項目經(jīng)王 首的生了 中處于里對施工承 大經(jīng)營管理 中心地位擔(dān)全面管理的責(zé)任：工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為系統(tǒng)， 實行項目經(jīng)理負責(zé)制。 項目經(jīng)理在工程項目施工 ,對工程項目施

53、工負有全面管理的責(zé)任?？键c3項目經(jīng)理對施工承擔(dān)全面管理的責(zé)任：工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)|法律責(zé)任| （|政府主管部門國T|）和性濟責(zé)任| （|企業(yè)追究|）。IZ201084項目參與方之間溝通的方法溝通是否有效|直接關(guān)系到項目實施的進展，關(guān)系到項目是否成功。 工程技術(shù)人員需要具備溝通的能力，溝通能力對工程管理人員將更重要。考點1一.溝通過程的要素溝通過程包括五個要素，即：勾通主體（人），溝通客體（對象），溝通介體（中介），溝通環(huán)境（社會環(huán)境和區(qū)域環(huán)境）和溝通渠道（途徑） 二二.溝通過程的分析溝通是傳遞信

54、息的過程，在這個過程中至少存在著一個發(fā)送者和一個接受者，即發(fā)出信息一方和接受信息一方，溝通過程即信息在兩者之間的傳遞過程，一般包括七個環(huán)節(jié)，1、發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。2、發(fā)送者將所要發(fā)送的信息的譯成接受者能夠理解的一系列符號。3、發(fā)送的符號傳遞給接受者。4、接受者接受符號。5、接受者將接受到的符號譯成具有特定含義的信息。6、接受者理解被翻譯的信息內(nèi)容。7、發(fā)送者通過反饋以了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確地接受。三.溝通能力溝通能力包含者 聯(lián)達能力，爭辯拉力，傾聽能力和設(shè)計能力一。構(gòu)成溝通能力的兩個因素：思維是否清晰、能否貼切地表達出自己的思維過程和結(jié)果溝通有兩個要素

55、：但困與H因。溝通有兩個層面： 忸維的交流 網(wǎng)語言的交流|。四、溝通障礙溝通障礙的來源：I發(fā)送者的障礙卜I接受者的障礙卜I溝通通道的障。IZ201085施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)一、資源管理的內(nèi)涵考點1資源管理包括：|A力資源、材料、機械設(shè)備、技術(shù)、資金管理 一| (5M,人、材、物也咽、技、錢叵) 項目資源管理的全過程包括：|項目資源計劃、配置、控制、處置 |。項目人力資源管理的全過程包括：項目人力資源|管理計劃、管理控制和管理正。人力資源管理的步驟：規(guī)劃一招人一選人-定向一培訓(xùn)一選好人一考評一發(fā)展項目人力資源管理的 目的是|調(diào)動所有項目參與人的積極，If|,在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有

56、效的 工作機制，以實現(xiàn)項目目標(biāo) .二、人力資源計劃、控制、考核的內(nèi)涵考點3人力資源管理的全過程包括：計戈仁國制張 匚二|.項目人力資源管理計劃應(yīng)包括：(1)人力資源需求計劃；(2)人力資源配置計劃；(3)人力資源培訓(xùn)計劃。.項目人力資源管理控制應(yīng)包括:(1)人力資源的選擇；(2)訂立勞務(wù)分包合同； (3)教育培訓(xùn)和考核。三、施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理考點41、施工企業(yè)勞動用工的種類：(1) |企業(yè)自有職工(2)抄務(wù)分包企業(yè)用工| (3)幀工企業(yè)直接雇傭的短期用工一。考點5|2、勞動用工管理(1)建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得容許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在

57、施工現(xiàn)場從事施工活動。(2)建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動各關(guān)系，應(yīng)當(dāng)自|用工之日起眩照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同，勞動合同中必須明確規(guī)定 行動合同期限，工作內(nèi)容，工資支付的標(biāo)準(zhǔn)，項目，周期和日期，勞動紀 一 律，勞動保護和勞動條件以及違約責(zé)任勞動合同應(yīng)1式三份雙方當(dāng)事人各持一份，勞動者所在工地上保留一份備查，(3)施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對勞務(wù)分包企業(yè)與勞動者簽訂勞動合同的叵,不得允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者一(4)施工企業(yè)應(yīng)將每個項目中的施工管理、作業(yè)人員的勞務(wù)檔案在當(dāng)?shù)亟ㄖI(yè)企業(yè)管理系統(tǒng)中如實填報，人員發(fā)生變更的應(yīng) 在7日內(nèi)|在系統(tǒng)中做相應(yīng)的變更?？键c63

58、.工資支付管理(1)建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)每月對勞動者應(yīng)得工資進行核算,并由勞動者本人簽字:(2)建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)|至少每月|向勞動者支付一次工資,且支付部分不得少于|當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)涌一I，每季度末結(jié)清|勞動者剩余應(yīng)得的工資.(3)建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)將工資直接發(fā)放給勞動者本人(4)超過30日(支付勞動者工資的,屬于無故拖欠工資行為IZ201090建設(shè)工程項目的風(fēng)險和風(fēng)險管理的工作流程IZ201091項目風(fēng)險的類型一、風(fēng)險、風(fēng)險量和風(fēng)險等級的內(nèi)涵1、風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的I不確定因素2、風(fēng)險量反映不確定的損失程度和|損失發(fā)生的概率3、風(fēng)險等級概率輕中重小123中234大345二，建設(shè)工程項

59、目的風(fēng)險類型：（?？迹┛键c2風(fēng)險的類型：（要掌握辨別）1、組織風(fēng)險；2、經(jīng)濟與管理風(fēng)險;3、工程環(huán)境風(fēng)險;4、技術(shù)風(fēng)險組織風(fēng)險（人、部門、分工、流程）.組織結(jié)構(gòu)模式；（部門）.工作流程組織；（流程）.任務(wù)分工和管理職能分工；（分工）.業(yè)主方（包括代表業(yè)主利益的項目管理方）人員的構(gòu)成和能力；（人）.設(shè)計人員和監(jiān)理工程師的能力；（人）.承包方管理人員和一般技工的能力；（人）.施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗；（人）.損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。（人）經(jīng)濟與管理風(fēng) 險.宏觀和微觀經(jīng)濟情況；（錢）.工程資金供應(yīng)的條件；（錢）.現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量；（安全管理）.事故防范措施和計劃；

60、（安全管理）.人身安全控制計劃；（安全管理）合同風(fēng)險；（合同管理）.信息安全控制計劃等。（信息管理）工程環(huán)境風(fēng)險.自然災(zāi)害；（客觀）.巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件；.氣象條件；（客觀）（客觀）引起火災(zāi)和爆炸的因素等。（:主意M是管理風(fēng)險）技術(shù)風(fēng)險.工程勘測資料和有關(guān)文件；.工程設(shè)計文件；（紙）.工程施工方案；（紙）.工程物資；（物）.工程機械等。（機）（紙）IZ201092項目風(fēng)險管理的工作流程二、風(fēng)險管理考點1風(fēng)險管理是為了達到一個組織的既定目標(biāo)，而對組織所承擔(dān)的各種風(fēng)險進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法就符合 公眾利益、人身安全、環(huán)境保護一|以及有關(guān)|法規(guī)的要求卜風(fēng)險管理包括：|策劃、組織、領(lǐng)