1、風險管理：項目風險管理的實施與優(yōu)化美國StandishGroup曾經于 年對超過8400個IT項目的研究表明，只有 16%的項目實現其目標，50%的項目需要補救，34%的項目徹底失敗。J.D.Frame 博士于年，對438位項目工作人員進行了調查，結果表明，項目失敗的比 率也非常高。根據他的分析，大多數項目的問題來源于以下四個方面的原因之 一：組織方面出現問題（如因外來資源變動而產生的問題）;對需求缺乏控制;項目 缺乏計劃和控制;項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。另外據國際有關統(tǒng)計數 據顯示，IT項目的成功率只有30%。面對70%的失敗率，人們在經過漫長而艱 難的探索之后發(fā)現：脆弱的風險管理往

2、往是項目失敗的致命原因。降低項目風險，是提供項目實施成功率的關鍵因素。風險管理是項目管理 體系重要組成部分，通過風險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影 響。但是，這些工作在項目實施過程中容易被忽略，也是會對項目產生毀滅性 后果的因素之一。項目成功率不高的關鍵原因還在于沒有有效實施項目風險管理，其表現在 以下幾個方面：風險管理意識淡薄。很多項目決策者忽視風險管理，認為它是可有可無的 東西。并且認為項目風險管理會增列成本費用，在“少花錢，多辦事觀念引導 下，尤其是在資金短缺的情況下，更多項目決策者不愿在管理項目風險花費投 入，而寧愿采用風險自留和風險轉移的辦法。這樣做實際是造成更大的執(zhí)行風

3、 險，不僅項目無績效，還會碰到成本虛增、工期滯后的窘境。沒有真正意義上 的風險，這樣的項目注定是失敗的。全無風險的同時，它們也幾乎全無收益， 所以這類項目不可能付諸實施。缺失對風險管理過程模型的理性把握。美國項目管理協會(PMI)在版的 項目管理知識體系(PMBOK)中正式把風險管理引入，成為其知識體系的一部分。 項目風險管理過程模型一般包括四個步驟：即風險規(guī)劃、風險評估、風險處置 和風險監(jiān)控，其中風險評估又分為風險識別和風險分析兩個子步，而風險分析 有定性分析和定量分析。此過程模型是一個有機的系統(tǒng)，缺一不可，項目決策 者應奉行項目風險管理的基本原理，方可獲得項目成功。另外項目風險管理過 程模

4、型強調風險監(jiān)控中的信息反饋，讓過程模型不斷地更新數據，得到新的產 出，維持項目風險管理系統(tǒng)處于優(yōu)化狀態(tài)。風險管理技術實施難。項目風險管理有四個過程，其間有很多風險管理的 技術方法可使用，可惜在具體運用時卻未能遂人意。識別和分析風險要用到許 多的數學方法和模型，這對風險管理者的確是個挑戰(zhàn)，面對不斷涌現的復雜的 分析模型，往往感到異常迷惑，無從選擇。令風險評估人員一個頭痛的問題 是：風險識別階段的誤差已經帶入到分析階段，即使量化分析做得再好，也會 因主要風險源的漏列而前功盡棄。另外還有風險管理專家經常遇到的難題，即 數學模型的仿真度越高，則此模型的可解度越差。優(yōu)化項目風險管理的概念及方法本文所指的

5、優(yōu)化并不是強調數學模型的更進，而在于定性思維方法的改進 和根據項目實際情況選擇適合的管理技術。對此，我們從以下幾個方面展開論 述：更新思維理念，以系統(tǒng)思維指導項目風險管理。系統(tǒng)思維模式是以系統(tǒng)方 法論為依據，運用系統(tǒng)觀點，把對象作為多方面聯系的、具有一定結構和功能 的有機整體進行認識的一種思維方法。從系統(tǒng)觀點出發(fā),可以把握好整體與部 分、部分與部分、結構與功能、優(yōu)化與建構、信息與組織、控制與反饋、系統(tǒng) 與環(huán)境之間的相互聯系、相互作用。項目存在的風險是很復雜的，既有獨立風 險也有綜合風險，既有主要風險也有不明顯風險，運用系統(tǒng)思維可以幫助我們 綜合地研究和地考察風險，有助于我們對問題的理解和分析，

6、尤其是對于半結 構化和非結構化的問題;可以解決識別風險源漏列和量化分析不充分的難題。注意項目中組織與行為思考。執(zhí)行風險管理時，關于組織和行為方面的考 慮并未在版項目管理知識體系中體現，現在看來非常有必要。就象一個全 面、結構化、可重復的風險管理過程對有效執(zhí)行風險管理很重要，合適的組織 和行為是有效運行風險管理過程的基礎，否則無法獲得整個項目管理系統(tǒng)的績 效。關于項目中組織方面的思考，主要是確定項目各組成成員的角色和責任， 另外要注意項目團隊角色判定：項目中的高層管理者應該為風險管理堅定的領 導者和一切措施實施的決策者，不應只是風險管理的支持者，因為項目成員“馬 首是瞻，若風險管理僅是高層的空頭

7、口號，其他成員勢必效仿;中層管理者一般 不直接領導風險管理，他們主要起“上情下達的作用;基層人員則是實際運行項 目風險管理過程的主力軍。因此無論是項目管理者還是其團隊成員，風險管理 應是日常工作中不可或缺的重要組成部分。正確看待項目指標。成本、績效、時間（C，P，S）是評價項目運行的三個指 標，管理者必須經常將項目的時間、成本和績效與預算的時間、成本和績效比 較，以衡量項目產出。實際上這三個指標是相互關聯的，也就是說項目時間、 成本和績效的比較不是獨立進行的，必定是以一種互相結合的方式進行。如果 績效僅僅是75%，項目時間與成本即使控制在預算內也是沒有意義的。同樣道 理，一個項目執(zhí)行后如果成本

8、超過50%，則此項目就失去了意義。所有三個參 數（時間、成本和績效）必須作為一個整體來分析，否則我們會“贏得戰(zhàn)役而戰(zhàn)爭 失敗。項目管理者應正確看待這些指標，要知道一個指標的優(yōu)可能是以犧牲另 一個指標為代價，例如不切實際的高績效要求會導致成本增加和工期延后。注重成本與質量之間的博弈。每個管理者都知道降低成本通常導致質量的 下降。如果進度是固定的，那么一可能的平衡方法是成本與質量的博弈。項目 預算太高，則項目高層為了同預算一致，往往愿意犧牲質量，當然問題是確定 質量下降多少可以接受。很多時候項目高層認為質量和成本是線性相關的：預 算減少10%，質量也相應減少10%。在選擇項目上，取消不可行項目或將其推遲到下一個預算是一個可行的選 擇，可解決成本與質量的矛盾。終止隊列中一兩個項目，能使現有資源的利用 更有效，生產力更高和組織士氣更高，要明白何必要導致所有項目都受損呢？風險歸類應作為風險計劃的一部分。風險計劃(RMP)是整個風險管理的總 綱，負責為每個風險管理過程提供信息。風險歸類應該作為風險計劃的輸入而 不應該是風險識別的輸入，因為風險計劃提供的信息可貫穿整個風險管理系 統(tǒng)。根據“二八定理，20%的主要風險影響了項目80%的成功率，風險識別的重 要