1、.文件編號：終端手冊-內(nèi)審001所屬分冊：監(jiān)察系統(tǒng)分冊公布日期：2021年X月X日生效日期：年 月 日版本號：V1.0附件數(shù)：密級：撰寫人：審核人：審批人：PAGE ：.；PAGE 28重點客戶談判執(zhí)行手冊 TOC o 1-3 u 1 現(xiàn)代渠道和年度合同談判引見 PAGEREF _Toc203466831 h 41.1 現(xiàn)代渠道和重點客戶的引見 PAGEREF _Toc203466832 h 41.1.1 現(xiàn)代渠道 PAGEREF _Toc203466833 h 41.1.2 重點客戶渠道 PAGEREF _Toc203466834 h 41.2 年度合同談判引見 PAGEREF _Toc20

2、3466835 h 52. 談判前需求完成的任務(wù) PAGEREF _Toc203466836 h 72.1 了解零售商的決策流程 PAGEREF _Toc203466837 h 72.2 了解零售商的談判方式 PAGEREF _Toc203466838 h 72.2.1零售商采購人員的談判預(yù)備 PAGEREF _Toc203466839 h 72.2.2采購人員的談判哲學(xué)以家樂福談判手冊為例 PAGEREF _Toc203466840 h 82.2.3零售商采購人員的偏好 PAGEREF _Toc203466841 h 82.3 了解零售商的關(guān)注焦點和差別化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc203

3、466842 h 82.3.1零售商采購人員的關(guān)注焦點商業(yè)毛利 PAGEREF _Toc203466843 h 82.3.2零售商評價供應(yīng)商所用的目的 PAGEREF _Toc203466844 h 102.3.3零售商的差別化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc203466845 h 112.4供應(yīng)商的應(yīng)對方式 PAGEREF _Toc203466846 h 122.4.1勝利的談判原那么 PAGEREF _Toc203466847 h 122.4.2規(guī)范的談判預(yù)備、操作流程 PAGEREF _Toc203466848 h 132.4.3 制定總體重點客戶談判目的 PAGEREF _Toc2034

4、66849 h 132.4.4 其他部門的配合 PAGEREF _Toc203466850 h 163 談判中需求留意的事項 PAGEREF _Toc203466851 h 173.1 明確戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc203466852 h 173.1.1談判前尚需確認(rèn)的關(guān)鍵問題: PAGEREF _Toc203466853 h 173.1.2制定戰(zhàn)略時需求思索的問題 PAGEREF _Toc203466854 h 173.2 談判中能夠遇到的環(huán)節(jié) PAGEREF _Toc203466855 h 183.2.1開場白 PAGEREF _Toc203466856 h 183.2.2了解與試探

5、PAGEREF _Toc203466857 h 183.2.3進展談判 PAGEREF _Toc203466858 h 183.3 談判技巧 PAGEREF _Toc203466859 h 193.3.1 談判開局戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc203466860 h 193.3.2 談判中期戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc203466861 h 213.3.3 談判后期戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc203466862 h 223.4 合同談判管理原那么: PAGEREF _Toc203466863 h 253.4.1 區(qū)域KA經(jīng)理合同談判關(guān)鍵步驟 PAGEREF _Toc203466864 h

6、253.4.2 談判責(zé)任和最終審批權(quán)限: PAGEREF _Toc203466865 h 263.4.3 異議處置方法 PAGEREF _Toc203466866 h 264 合同執(zhí)行、監(jiān)視和反響 PAGEREF _Toc203466867 h 274.1草擬合同 PAGEREF _Toc203466868 h 274.2年度合同的備案 PAGEREF _Toc203466869 h 274.3合同執(zhí)行原那么 PAGEREF _Toc203466870 h 274.4 其他部門的配合 PAGEREF _Toc203466871 h 285 零售商的不同細分及相應(yīng)對策 PAGEREF _Toc2

7、03466872 h 295.1不同類別的零售商采購緯度的調(diào)研 PAGEREF _Toc203466873 h 295.1.1 采購決策 集權(quán) vs. 分權(quán) PAGEREF _Toc203466874 h 295.1.2 盈利方式細分 毛利式 vs. 費用式 PAGEREF _Toc203466875 h 295.1.3 操作規(guī)范程度: ( 操作規(guī)范 vs. 操作隨意 PAGEREF _Toc203466876 h 305.1.4 采購管理跨度 (精細 vs. 粗放 PAGEREF _Toc203466877 h 305.2各類零售商運營方式對伊利的意義： PAGEREF _Toc203466

8、878 h 315.2.1 采購決策： PAGEREF _Toc203466879 h 315.2.2 盈利方式： PAGEREF _Toc203466880 h 315.2.3 操作規(guī)范程度： PAGEREF _Toc203466881 h 325.2.4 采購管理精細度: PAGEREF _Toc203466882 h 326 附表： PAGEREF _Toc203466883 h 336.1 客戶談判預(yù)備表格 PAGEREF _Toc203466884 h 336.2 規(guī)范化合同的內(nèi)容 PAGEREF _Toc203466885 h 331 現(xiàn)代渠道和年度合同談判引見 1.1 現(xiàn)代渠道和

9、重點客戶的引見1.1.1 現(xiàn)代渠道現(xiàn)代渠道是具有連鎖性質(zhì)的多點零售企業(yè)，擁有一定的跨零售點集中式管理和運營功能，例如一致采購和店面管理等。現(xiàn)代渠道使得伊利不能直接面對單個零售點完成全部零售客戶效力職能。AC尼爾森把渠道分為大賣場、超級市場、小型超市和便利店。其中大賣場的營業(yè)面積在6000平方米之上，販?zhǔn)巯M品、生鮮及日常用品等，至少有30個結(jié)帳出口的零售通路。超級市場的營業(yè)面積在1000平方米之上，販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機的結(jié)帳出口。小型超市的營業(yè)面積在1000平方米以下并販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機的結(jié)帳出口。便利店的營業(yè)面積在500平方米以下有收銀機的結(jié)帳出口的連鎖店。這種分類方法更多地是從店面的

10、硬件條件、規(guī)模入手，具有一定參考意義，但不全面。有無跨單個零售點的某種集中式運營和管理功能是區(qū)分現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的一個重要標(biāo)志?，F(xiàn)代渠道包括大型的國際/國內(nèi)連鎖大賣場或超級市場等，它們擁有一定的跨點運營和管理功能，特別是采購功能，不能僅僅針對單個門店展開業(yè)務(wù)。1.1.2 重點客戶渠道重點客戶渠道是到達一定營業(yè)規(guī)?；蛟谌珖?區(qū)域有很大影響力、有必要為其定制個性化效力方案的大型或有影響力的現(xiàn)代渠道零售商，是營業(yè)面積、客流量和開展?jié)摿Φ热矫娴拇蠼K端。國際著名零售商如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等，或者區(qū)域性零售商如上海華聯(lián)、北京華聯(lián)，深圳萬佳等現(xiàn)代渠道，尤其是重點客戶具有樹立品牌籠統(tǒng)、推出高端產(chǎn)品、推

11、行創(chuàng)新概念等標(biāo)竿示范性作用。重點客戶的硬件條件是從線下建立品牌籠統(tǒng)的最正確途徑。由于重點客戶的特性，鋪貨速度較快，使得新品可以迅速產(chǎn)生收益。利用多方面的市場工具包括堆頭、海報、貨架貼等多方面線下籠統(tǒng)突出點，可以最大化與產(chǎn)品線上廣告的配合。更好的終端管理將有能夠轉(zhuǎn)換更多的競品消費者到本人的品牌上。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者放棄原先的購買方案多是由于產(chǎn)品本身緣由，而購買方案外產(chǎn)品那么在更大程度受購物體驗的影響。消費者會被零售終端的陳列方式、店內(nèi)廣告、促銷人員等多方面要素影響，從而改動他們的購買決策，超越50%的消費者都會遭到終端元素影響，他們在購買前沒有決議要買什么，或者初步的想法在貨架前能夠變化。重點客

12、戶的業(yè)務(wù)在伊利銷售中也愈發(fā)重要。重點客戶占伊利銷售額的比重越來越大；同時，由于重點客戶多位于經(jīng)濟較興隆地域，消費者購買才干強，并且重點客戶零售店擁有更強的資金才干，可以負(fù)擔(dān)起更昂貴的高端產(chǎn)品的風(fēng)險，重點客戶成為高端產(chǎn)品的主要銷售渠道。液奶市場的利潤正逐日緊縮，因此高端產(chǎn)品對整體利潤非常重要，把握重點客戶將是在液奶市場中制勝的關(guān)鍵。1.2 年度合同談判引見 重點客戶年度合同談判是供應(yīng)商與KA客戶協(xié)作買賣的開端也是雙方延續(xù)協(xié)作的開場。KA年度合同分為新進場年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁袃纱箢?。但新進場年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁性诤贤瑑?nèi)容和合同條款上沒有太大的差別，只在KA年度合同簽署期間有所差

13、別，而年度合同內(nèi)容及費用會因雙方的實力及談判才干而有所不同。不論是新進場年度合同簽署還是續(xù)簽?zāi)甓群贤淖罱K結(jié)果，都將會嚴(yán)重影響供應(yīng)商的今年整體營銷利潤，也是供應(yīng)商未來在KA渠道上能否可以永續(xù)運營的重要關(guān)鍵。合同的規(guī)范管理和監(jiān)視將是塑造未來中心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，它確保公司在終端投入的費用可以有效的轉(zhuǎn)換為促銷活動、貨架空間、堆頭及提升店面覆蓋的質(zhì)量，也為供應(yīng)商在重點客戶管理方面提供了良好的工具和指點方向。年度合同談判內(nèi)容包括合同時限、供貨及產(chǎn)品驗收、價錢控制條款、 供銷貨渠道、帳款結(jié)算、年/季度銷售方案、售后效力、促銷效力、賣場管理配合、合同保證金、信息共享及傳送、嚴(yán)密和合同的終止，當(dāng)然合同內(nèi)

14、容還不局限于這些。2. 談判前需求完成的任務(wù)2.1 了解零售商的決策流程零售商采購人員又名買手主要擔(dān)任采購商品、定購新品以及監(jiān)視產(chǎn)品銷售與產(chǎn)品繼續(xù)供應(yīng)。在一切的采購活動中，采購人員主要責(zé)任是為重點客戶爭取最好的條件而談判。通常情況下零售商采購人員與方案人員共同做出建議決議能否接受或回絕一宗業(yè)務(wù)。采購人員和方案人員共同的責(zé)任包括監(jiān)視與控制庫存情況、銷售方案的制定、商店格局、門店直運管理、新產(chǎn)品的選擇、價錢戰(zhàn)略、貨架空間分配與管理、分析消費者購買行為、零售市場分析和品類管理的實施。每個采購人員都有本人的年度方案和目的，最關(guān)懷的是供應(yīng)商為他們所提供的利潤和銷量奉獻。由于買手的年度方案目的每年都有驚人

15、的增長幅度，所以他們對供應(yīng)商的要求也會逐年增長。2.2 了解零售商的談判方式2.2.1零售商采購人員的談判預(yù)備談判預(yù)備的中心是零售商采購人員通常會搜集與伊利談判所需求用到的信息，重點客戶往往有自動化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可以快速的把伊利在他們所擔(dān)任的產(chǎn)品方面的表現(xiàn)與其它供應(yīng)商進展比較。同時他們也會確認(rèn)伊利需求改良的方面，以及伊利在競爭中當(dāng)前的缺乏之處。因此，采購人員在談判前的主要預(yù)備任務(wù)將是搜集信息并預(yù)備資料。經(jīng)過內(nèi)部系統(tǒng)，可以了解關(guān)于供應(yīng)商及產(chǎn)品的有關(guān)情況。經(jīng)過搜集市場報價信息，可以了解其它零售商的銷售價錢預(yù)估其進貨價。也可以在團隊中溝通，訊問團隊人員能否有尚待同供應(yīng)商處理的問題?？梢詮拈T店，商品部總

16、部和區(qū)域商品部了解到供應(yīng)商的信息。參考歷史合同內(nèi)容，搜集競爭對手合同內(nèi)容等、也可以獲取很多信息。此外，還可以搜集廠商為競爭零售商所資助的海報和促銷支持等。2.2.2采購人員的談判哲學(xué)以家樂福談判手冊為例以家樂福談判手冊為例，采購人員的談判培訓(xùn)中處處反映出他們面對供應(yīng)商的強勢態(tài)度：1) 讓供應(yīng)商的銷售員對得起他們的工資，讓他們出汗！2) 永遠不要忘記：在談判中的每一分鐘, 要不斷持疑心態(tài)度, 顯得對所談的事情缺乏熱情, 或者不愿作出決議。3) 對于供應(yīng)商的第一次提出的條件, 要么不接受, 要么持反對意見。采購員的反映應(yīng)是: “什么? 或者“他該不是開玩笑吧?, 從而使對方產(chǎn)生心思負(fù)擔(dān), 使他們認(rèn)

17、清情勢, 并降低本人的談判規(guī)范和期望。 4) 永遠要求那些不能夠的事情。對于他要談判的事, 要求得越離譜越好, 說不定和供應(yīng)商的實踐條件比較吻合；這些不能夠的要求可以協(xié)助 他獲得更大的操作空間并協(xié)助 作出最小的退讓, 并讓他的對手覺得似乎曾經(jīng)從談判中“得到了什么我們的退讓。5) 自信！永遠自信供應(yīng)商對零售商的需求大于零售商對供應(yīng)商的需求2.2.3零售商采購人員的偏好零售商情愿和專業(yè)及高素質(zhì)、積極向上、有自動性以及個人親和力的銷售人員協(xié)作。專業(yè)及高素質(zhì)的銷售人員對待本人的任務(wù)盡職盡責(zé)，用客戶的言語與客戶交流，熟習(xí)零售商內(nèi)部系統(tǒng)及流程，談吐及著裝非常得體。他們著眼于時機而非限制，有良好的精神形狀，

18、顯得很積極向上。他們很有自動性，任務(wù)有方案性，自動協(xié)助 客戶承當(dāng)一部分任務(wù)，加快銷售過程，同時也富有親和力，對待客戶熱情、友好，耐心傾聽客戶意見。2.3 了解零售商的關(guān)注焦點和差別化戰(zhàn)略2.3.1零售商采購人員的關(guān)注焦點商業(yè)毛利普遍而言，對零售商采購人員最關(guān)懷的運營目的就是商業(yè)毛利。商業(yè)毛利分為兩部分：分別是前臺銷售毛利和后臺費用奉獻。銷售毛利等于單品毛利與銷量的乘積，其中銷量等于庫存與庫存周轉(zhuǎn)率的乘積。后臺毛利包括海報費、陳列費等各種費用的總和。綜上所述，商業(yè)毛利的組成構(gòu)造圖如下所示：商業(yè)毛利銷售毛利后臺費用攻陷奉獻海報費單品毛利銷量陳列費入場費上架費庫存周轉(zhuǎn)率庫存非合同費用2.3.2零售商

19、評價供應(yīng)商所用的目的 零售商最關(guān)懷的是供應(yīng)商的商業(yè)毛利，他們通常會對本人所擔(dān)任的供應(yīng)商的商業(yè)毛利進展排序，并得到平均值。低于平均值的供應(yīng)商將會被嚴(yán)峻地逼迫去改善其對零售商的商業(yè)毛利奉獻。因此，商業(yè)奉獻的平均值每年都在上漲。此外，零售商在評價供應(yīng)商時，所用的目的也包括品牌和產(chǎn)品、價錢、公司規(guī)模、付款條件的優(yōu)勢、后勤配送、廣告促銷支持、銷售奉獻、利潤奉獻、總體庫存周轉(zhuǎn)和各項費用。品牌和產(chǎn)品目的：包括提供產(chǎn)品的種類及單品數(shù)量，提供產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性，整體產(chǎn)品包裝的穩(wěn)定性與平安性。價錢目的：是指提供產(chǎn)品的價錢競爭力。付款條件的優(yōu)勢目的包括帳期、月度、季度、年度的銷售折扣。后勤配送包括延續(xù)供貨的穩(wěn)定性，以

20、及訂貨/配送周期。廣告促銷支持包括提供總體廣告促銷支持，以及產(chǎn)品營銷配合的靈敏性。2.3.3零售商的差別化戰(zhàn)略零售商經(jīng)過對供應(yīng)商分類與評價會實施差別化的戰(zhàn)略，如下框圖所示：按照商品分類的供應(yīng)商分類高銷售供應(yīng)商高利潤供應(yīng)商風(fēng)險/培育供應(yīng)商細分市場供應(yīng)商其他補充供應(yīng)商配置按照商品分類的供應(yīng)商分類高銷售供應(yīng)商高利潤供應(yīng)商風(fēng)險/培育供應(yīng)商細分市場供應(yīng)商其他補充供應(yīng)商配置供應(yīng)商級別戰(zhàn)略性供應(yīng)商重點供應(yīng)商普通供應(yīng)商差別化戰(zhàn)略供應(yīng)商供貨評價高效益、高效力水準(zhǔn)供應(yīng)商高效益、低效力水準(zhǔn)供應(yīng)商低效益、高效力水準(zhǔn)供應(yīng)商低效益、低效力水準(zhǔn)供應(yīng)商指點對供應(yīng)商的日常戰(zhàn)略性管理，提供備選的風(fēng)險培育供應(yīng)商參考和能夠的OEM協(xié)

21、作廠商普通供應(yīng)商基于對供應(yīng)商的分類和評價，可以對供應(yīng)商采取如下的差別化戰(zhàn)略：2.4供應(yīng)商的應(yīng)對方式2.4.1勝利的談判原那么 由于零售商通常會比供應(yīng)商掌握更全面的銷售信息，因此決議供應(yīng)商能否能不處于優(yōu)勢位置的關(guān)鍵要素是它能否有才干、有精神、有認(rèn)識的去獲取更多的信息，并在獲取信息后對其做出詳細地分析。因此勝利的談判包含很多原那么。1、充足的預(yù)備，即以業(yè)績分析為根底，評價潛力和吸引力，充分了解談判對手的實力。2、真實可行的目的和“退出方案，可以明確定義，最理想的成果符合實踐的，最不可接受的協(xié)議，談判協(xié)議的最正確替代選擇。3、以數(shù)據(jù)而不是客觀意見為推進，即用數(shù)據(jù)和經(jīng)濟效益原理支持主張。2.4.2規(guī)范

22、的談判預(yù)備、操作流程在上述原那么根底上，梳理一套規(guī)范的談判預(yù)備、操作流程，使談判方法適宜于各個層級，無論是年度合同談判還是門店談判。首先，需求進展談判信息預(yù)備。在搜集內(nèi)部信息時，需求搜集銷售、價錢、利潤的歷史數(shù)據(jù)，條款構(gòu)造，與零售商門店以往的買賣情況以及各事業(yè)部或事業(yè)部內(nèi)的最正確做法。搜集外部信息主要包括零售商門店在奶制品品相內(nèi)的運營情況，零售商門店的談判底線以及競品的條款構(gòu)造、銷售、價錢等方面的相關(guān)數(shù)據(jù)。其次，需求制定談判戰(zhàn)略。在設(shè)定目的時，經(jīng)過與上下級的溝通，確定談判目的，并與上層指點確認(rèn)談判底線。此外，根據(jù)零售商門店的行為與重要性來進展細分，制定相應(yīng)的談判戰(zhàn)略，運用不同的談判技巧。談判時

23、，需求預(yù)備必要文件包括談判檔案及規(guī)范合同的建立。可根據(jù)各層級的談判對象設(shè)定不同的談判檔案，并可制定伊利本身的規(guī)范合同，對不同的客戶進展不同的合同約束和管理。2.4.3 制定總體重點客戶談判目的 當(dāng)兩方門當(dāng)戶對時, 普通來說、雙方會比較尊重對方、并不會提出過于不合理的要求。伊利應(yīng)該更進一步的追求穩(wěn)定其規(guī)模優(yōu)勢，并向此類重點客戶提供一些共贏方案或協(xié)作工程；假設(shè)雙方的彼此定位使得伊利可以坐享其成的話，那么伊利采取更加強勢的態(tài)度，提出更為嚴(yán)峻的要求；如伊利處于奮起直追的階段，那么需求讓出更多一點的談判空間，設(shè)定一些戰(zhàn)略投資；假設(shè)雙方處于勞燕分飛的形狀，那么伊利可以不予重點思索，適時可以思索彼此終止協(xié)作

24、。零售商對供應(yīng)商的魅力可以綜合零售商業(yè)務(wù)的盈利才干，供應(yīng)商在該系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)增長速度，零售商的本身增長率和零售商在該系統(tǒng)的市場份額等緯度進展核算。 而供應(yīng)商對零售商的魅力可以從零售商在該品類中的增長潛力，供應(yīng)商對零售商的增長奉獻，供應(yīng)商在該系統(tǒng)中的盈利情況等緯度進展評價在數(shù)據(jù)不健全的情況下，可以經(jīng)過以下方法簡化核算彼此的吸引程度2.4.4 其他部門的配合勝利的重點客戶談判在談判前需求其他部門的鼎力配合與支持。市場及銷售的配合主要是全面、一手的信息資料包括對本身、競品銷售數(shù)據(jù)、合同情況的全面了解，輔以對重點客戶戰(zhàn)略的研討，從而做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。重點客戶部的支持主要是對數(shù)據(jù)信息進展深化、適當(dāng)?shù)?/p>

25、分析，以得出可以支持談判的結(jié)論。市場、行銷及銷售的配合可以做到要對內(nèi)部各部門的資源分配、活動安排全面了解，進展統(tǒng)籌、整合，保證順暢的內(nèi)部溝通與既有資源共享，以便在談判時發(fā)揚更大的效果。3 談判中需求留意的事項3.1 明確戰(zhàn)略3.1.1談判前尚需確認(rèn)的關(guān)鍵問題: 與重點客戶談判前，需求對該重點客戶系統(tǒng)建立一些根本的了解，并對本公司在該系統(tǒng)中的運營情況和開展趨勢有充分的認(rèn)識。談判前的預(yù)備任務(wù)、主要是為了讓談判人員對該重點客戶系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位，和彼此的談判空間有更深層次的了解。談判人員可以經(jīng)過回答以下關(guān)鍵問題來確認(rèn)在談判中將采取的態(tài)度和能夠遇到的反響。 我們在這個重點客戶系統(tǒng)中希望到達什么目的？這個重

26、點客戶系統(tǒng)對我們的價值是什么？我們對這個重點客戶系統(tǒng)的價值是什么？我們目前協(xié)作中存在哪些問題？未來一年中又能夠出現(xiàn)什么潛在的問題？這些問題為什么存在？我們?nèi)绾翁幚磉@些問題？該重點客戶系統(tǒng)的決策和談判流程是什么？該重點客戶系統(tǒng)在談判中所關(guān)注的重點將是什么？我們應(yīng)該在未來談判中采取什么樣的戰(zhàn)略和態(tài)度? 3.1.2制定戰(zhàn)略時需求思索的問題在指定戰(zhàn)略時需求思索的問題包括很多方面。最根本的是要思索與該零售商協(xié)作能否盈利，這會讓伊利對本人在確定未來的合約中有更清楚的定位。其次，要思索清楚零售商對他的重要性，需求思索公司同該類零售客戶協(xié)作的開展方向，公司最希望同這類客戶協(xié)作中獲得的是銷量、品牌籠統(tǒng)、打擊競爭

27、對手還是穩(wěn)定價錢以堅持市場更加有序的開展。在投入方面，也需求思索公司在這類客戶中一段時期內(nèi)的投入戰(zhàn)略，公司在哪些方面有投入的限制，公司內(nèi)部能否現(xiàn)成有投入產(chǎn)出分析規(guī)范。假設(shè)有，需求找到詳細的計算方法，假設(shè)沒有，需求找到分析邏輯來協(xié)助 我們進展零售客戶投入的衡量。第一在談判過程中最主要的目的就是降低本人對零售商的整體商業(yè)奉獻，而這恰恰是最具挑戰(zhàn)的，由于這將直接要求采購人員放棄它們本人的一部分利益。假設(shè)重點客戶采購人員要求整體商業(yè)奉獻不變、或者要求更高的商業(yè)毛利奉獻。第二盡量將合同上的費用條款降低、或變少。由于采購人員每年都會在年度合同談判上要求比去年合同更多的費用奉獻，所以勝利地將合同費用轉(zhuǎn)換為非

28、合同費用也就意味著我們把常規(guī)費用轉(zhuǎn)換為非常規(guī)費用。 這也是某種性質(zhì)上的勝利。從另外的一個角度，我們勝利的把相對來說的固定后臺費用奉獻轉(zhuǎn)化為能有一定投入產(chǎn)出的促銷活動、堆頭陳列等前臺費用奉獻。3.2 談判中能夠遇到的環(huán)節(jié)3.2.1開場白零售商在開場白中包括回想已談的事項和存在的分歧，訂立議程以及獲得對方的首肯或補充。零售商在談判開場時，也就是“開場白階段，通常會去確認(rèn)同他們進展談判的人的決策才干，假設(shè)他們以為談判對方不是關(guān)鍵決策人員，他們的戰(zhàn)略是盡快終了談判，并要求供應(yīng)商有決策才干的人出席談判。3.2.2了解與試探在了解和試探的過程中，要試探處理分歧的提議，并且運用假設(shè)性的問題。3.2.3進展談

29、判首先，可以請零售商提出方案。當(dāng)伊利需求更多的信息來對客戶的建議做回應(yīng)時，可以運用確認(rèn)客戶分歧背后的需求和成因這一技巧。當(dāng)伊利不喜歡客戶的提議時，可以運用表達分歧背后他的需求和成因這一技巧。其次，要強調(diào)對客戶的利益。伊利可以不斷提示客戶這些利益，包括伊利產(chǎn)品或效力的優(yōu)點，跟伊利做生意的益處，以及提議內(nèi)容現(xiàn)實上確實可以滿足他們的需求等。另外，可以讓客戶了解伊利所面臨的情況。客戶會由于伊利要做些很困難的事情，而能夠覺得對伊利有所虧欠。有一個提示是零售商的交流培訓(xùn)中也要求強調(diào)利益，即“強調(diào)同XXX協(xié)作后供應(yīng)商所可以得到的益處，同時盡量將本人的收益描畫得越少越好。之后，雙方會達成暫時的協(xié)議。在達成暫時

30、的協(xié)議時，要確定客戶的接受程度，暫時擱置曾經(jīng)達成共識的方案。在遇到僵局時，首先要坦承僵局，提出繼續(xù)談下去的理由，并提議暫時調(diào)整一下步驟，下次再談。然后轉(zhuǎn)變話題。必要時可以換人。在擬定協(xié)議時，我們要總結(jié)新提議和它們帶來的利益，明確行動步驟，總結(jié)未完成的談判。3.3 談判技巧在談判過程中，運用適當(dāng)?shù)恼勁屑记珊蛻?zhàn)略是非常必要的。談判技巧和戰(zhàn)略可以簡要分為3個階段，即談判開局、中期和后期。3.3.1 談判開局戰(zhàn)略 零售商有能夠采取的戰(zhàn)略主要有四種。第一種戰(zhàn)略是漫天要價。漫天要價第一個明顯的理由就是：它留給他一定的談判空間。他總可以降價，但永遠不能夠抬價。此時應(yīng)該問的是最大可信價究竟是多少，由于這是他要

31、的最高價錢，但一定要讓買手看到有砍價的能夠。他對對方了解得越少時，他的開價應(yīng)該越高，這有兩個緣由。第一，他的判別也許有誤，假設(shè)他對對方以及他的需求了解得不多，他也許情愿出比他想的更高的價錢。第二個理由是，假設(shè)他們剛剛建立聯(lián)絡(luò)，假設(shè)他做出更大的退讓，可以闡明他有更大的協(xié)作誠意。他對買手及其需求越是了解，他越應(yīng)該重新思索本人的立場。相反，假設(shè)對方不了解他，他們的最初要求能夠也讓他無法接受。戰(zhàn)略之二是分割他的目的。他最初的開價與他實踐目的之間的差價應(yīng)該與他們的出價與他的實踐目的之間的差價相等。戰(zhàn)略之三是千萬不要接受第一次出價。永遠不要接受第一次開價或討價，否那么，買手心里自然會產(chǎn)生兩種想法：一種是我

32、本可以做得更好；另一種是一定是出了什么問題。戰(zhàn)略之四是海底撈月。等到談判曾經(jīng)快順利終了的的最后一刻再把一些不太難處理的問題提出來要求對方退讓。當(dāng)對方預(yù)備收尾任務(wù)的時候，把這些問題擺到桌面上，在時間的壓力下會更有彈性。在經(jīng)過了漫長的談判周期，而當(dāng)勝利終于在望的時候、再有閱歷的談判老手也思索作出一定的退讓以便早日終了談判。因此、在這個時候提出相對合理的要求更容易獲得對方的贊同。往往、在談判的最后一霎那所獲得利益、要大過對方在整個談判過程中的退讓為了應(yīng)對以上的四種零售商談判戰(zhàn)略，供應(yīng)商年度合同談判過程中也有一些慣用的手段。例如，供應(yīng)商通常在看到零售商的要求時故作詫異。談判高手總要表現(xiàn)出被嚇了一大跳的

33、樣子，主要緣由有以下幾方面。能夠買手也許沒指望得到他們所要求的，假設(shè)他不表示詫異的話，他就是在說那有能夠。能夠故作詫異之后經(jīng)常伴隨著退讓，假設(shè)他不故作詫異，買手就會強硬起來。要假設(shè)買手是個視覺型的人，除非他有別的方法打動他們。即使他和買手不是面對面談判，他也應(yīng)該停頓一下，表示震驚，由于中的詫異也是很起作用的。談判高手經(jīng)常扮演不情愿的賣主，他們甚至在談判開場之前就擠壓買手的談判幅度。同樣的，當(dāng)他碰到一個裝作不情愿的買手的時候，他就說：“我覺得這個價錢沒什么彈性了，但他要通知我他能出多少讓對方先出價，我回去跟我們的人商量一下。在談判開場階段應(yīng)該集中精神想問題，不要由于其他談判人員的行為分散精神。假

34、設(shè)買手表現(xiàn)出對他不滿，他要集中精神思索問題，而不是他人的人格。冷靜地想想：“他為什么這樣對待我？“怎樣才干阻止他？ 集中思索談判的價錢。由于買手生他的氣就闡明那能夠是筆更大的買賣。此外，還可以采取文件戰(zhàn)術(shù)。平常的董事會議，除了紙筆之外，大家什么也不帶。而這一回，忽然出現(xiàn)了一名攜帶了大堆資料與會的董事，除令在座人士驚呀之余，自然也會叫人聯(lián)想到他帶了這么多參考資料出席會議，想必在事前已做了充分地預(yù)備。正由于有這種聯(lián)想，所以，不論這位董事說了些什么，都會使大家覺得“有份量、“言之有理，從而毫無異議地采用了。與開會不同的是，在談判時假設(shè)要運用“文件戰(zhàn)術(shù)，那么，他所攜帶的“工具，也就是各種文件資料，一定

35、要與談判本身有關(guān)。要留意的是，一旦采用了“文件戰(zhàn)術(shù)，就要有始有終，在每一次的談判中，都不要忘了把一切的文件資料帶在身邊，否那么，將會引起對方的疑心，甚至蔑視。假設(shè)有可以不再攜帶文件資料的理由，那么要向?qū)Ψ皆敿氷U明，使其了解。另外，還有草船借箭的方法。采取“假定將會的戰(zhàn)略，目的是使談判的方式不拘泥于固定的方式。比如，在談判中，不斷地提出如下種種問題：“假設(shè)我再添加一倍的定貨，價錢會廉價一點嗎？“假設(shè)我們本人檢驗產(chǎn)質(zhì)量量，他們在技術(shù)上會有什么新的要求嗎？ 在試探和提議階段，這種發(fā)問的方法，不失為一種積極的方式，它將有助于雙方為了共同的利益而選擇最正確的成交途徑?！凹俣▽@個戰(zhàn)略，用在談判開場時的

36、普通性探底階段，較為有效。3.3.2 談判中期戰(zhàn)略零售商在談判中期能夠采用一些戰(zhàn)略。例如，買手在做最后決議之前說要請示一下上級指點，對此他或許感到沮喪。其實這只是人家運用的一個簡單的談判戰(zhàn)略，由于他對他人這么說的時候，他永遠都不會去跟那個所謂的“上級指點去商量的。他們還能夠采取“燙手山芋的戰(zhàn)略?！盃C手山芋是說買手把本來屬于他們的問題拋給他，使之成為他的問題。好似拋給他一個燒烤的燙手熱山芋，比如“我們預(yù)算中沒有這筆開支？等等。在某些時候也會運用“金蟬脫殼的戰(zhàn)略。當(dāng)談判人員覺察他正被迫作出遠非他能接受的退讓時，他會聲明沒有被授予達成這種協(xié)議的權(quán)益。然而，這個戰(zhàn)略還是有危險性的。由于，為使談判得以順

37、利進展，就要求雙方共同以適當(dāng)?shù)乃俣瘸A(yù)期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出退讓。假設(shè)一沒有足夠的權(quán)益 ，那么就會出現(xiàn)新的問題，假設(shè)是一方以為能夠會面臨到，即無論與對方的談判人員達成什么樣的體諒，都不會被他的老板認(rèn)可。其結(jié)果，一方會不得不做出進一步的退讓。一方假設(shè)怕對方使出這一招，最好在談判開場時就弄清楚。在談判的目的、方案和進度曾經(jīng)明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個性已初步掌握之后，可首先提出一個這樣的問題：“他有最后決議的權(quán)益嗎？談判進入中期階段后，如要某一方的權(quán)益確實有限了，那么，另一方應(yīng)該施加各種影響，爭取在他的權(quán)益范圍內(nèi)成交。權(quán)益有限的一方應(yīng)該利用、機和其他

38、設(shè)備，與老板獲得聯(lián)絡(luò)，處理因“職權(quán)有限而呵斥的問題。供應(yīng)商也有一些相應(yīng)的對策。為了防止?fàn)C手山芋，供應(yīng)商不要讓他人把本來屬于他們的問題拋給供應(yīng)商。當(dāng)他們這么做的時候，當(dāng)即驗證它的真實性。供應(yīng)商必需弄明白他們是真的不想做買賣，還是只想試探一下本人的反響。不要買進他們的程序問題。程序只是人們寫下的東西，所以他們組織中的某個人有權(quán)改動或忽略它。不要遇到什么問題都思索降價。價錢也許根本就不是問題。供應(yīng)商應(yīng)該本人想一想：“不對買手做退讓，我怎樣樣處理這個問題？。此外，供應(yīng)商切勿提出折中。當(dāng)買手試圖讓供應(yīng)商折中的時候，可以運用請示上級指點或黑臉/白臉戰(zhàn)略。不要落入圈套，以為折中是公平的事情。折中不意味著從正

39、中間分開，供應(yīng)商可以幾次進展。不要首先提出，但要鼓勵對方折中。讓對方提出折中的話，把他們置于建議位置。然后供應(yīng)商可以不情愿接受他們的建議，讓他們覺得本人贏了。禮尚往來也是一種對策。禮尚往來戰(zhàn)略通知他無論什么時候買手要他做出退讓的時候，他自然應(yīng)該要求一些報答。3.3.3 談判后期戰(zhàn)略在談判后期，零售商有能夠采用的戰(zhàn)略主要是黑臉白臉戰(zhàn)術(shù)。要運用“白臉和“黑臉的戰(zhàn)術(shù)，就需求有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話，假設(shè)是其中一人留給對方不良印象的話，必然會影響其對另一人的觀感，這對第二回合的談判來說，是非常不利的。第一位出現(xiàn)談判者唱的就是“黑臉，他的責(zé)任，在激起對方“

40、這個人不好惹、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子霉的反響。而第二位談判者唱的是“白臉，也就是扮演“和平天使的角色，使對方產(chǎn)生“總算松了一口氣的覺得。就這樣，二者交替出現(xiàn)，輪番上陣，直到談判到達目的為止。第一個談判者只需求做到使對方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了的反感便夠了，不過，這樣的戰(zhàn)術(shù)，只能用在對方極欲從談判中獲得協(xié)議的場所中。當(dāng)對方有意借著談判尋求問題的處理時，是不會因?qū)Φ谝粋€談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在談判前，他必需先設(shè)法控制對方對談判所抱持的態(tài)度，假設(shè)是“可談可不談，那么“白臉與“黑臉戰(zhàn)術(shù)便派不上用場了。運用“白臉與“黑臉戰(zhàn)術(shù)在對方的陣營中進展談判為佳。不論第一位上陣的談

41、判者用什么方式向?qū)Ψ健疤魬?zhàn)，假設(shè)談判是在對方的陣營中進展的話，基于一種“反正這兒是我的地盤的平安感，對方通常不會有過度心情化的反響。因此，當(dāng)?shù)诙勁姓叱霈F(xiàn)時，他們的態(tài)度自然也不至于過份惡劣了。相反地，假設(shè)談判是在本人的地盤進展，而對方又被第一位上陣的談判者激怒了的話，便很能夠回絕再度前來，或者干脆提出改換談判地點的要求。一旦談判地點變卦，對方便能夠因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅，重新振奮起來，以高昂的斗志再度面對他的挑戰(zhàn)。果真如此，那么“白臉與“黑臉戰(zhàn)術(shù)的效果就要大打折扣了。“白臉與“黑臉戰(zhàn)術(shù)的效果是源自第一位談判者與第二談判者的“聯(lián)線作業(yè)上。第二位談判者就是要利用 對方對第一位談判者所產(chǎn)

42、生的不良印象，繼續(xù)其“承前啟后的任務(wù)。第一位談判的“扮演假設(shè)未勝利，第二位談判者自然也就沒戲可唱了。買手用黑臉/白臉的戰(zhàn)略對付他經(jīng)常是超乎他的想象的。他同兩個人談判的時候要時時提防這一點。通常他會看出他們以這種或那種方式對付他。揭穿它。眾所周知的戰(zhàn)略，他抓住他們的時候，他們會不好意思，然后偃旗息鼓。供應(yīng)商采取的對策有攻擊要塞、期限效果、突破僵局、態(tài)度簡明和蠶食戰(zhàn)略。攻擊要塞戰(zhàn)略的運用情形如下：談判對手不止一人時，實踐上握有最后決議權(quán)的，不過是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人為“對方首腦，稱其他的談判副將們?yōu)椤皩Ψ浇M員。“對方首腦是我們在談判中需求特別留意的人物，但也不可因此而忽略了“對方組員

43、的存在。談判時，有時他無論再怎樣努力也無法壓服“對方首腦，在這種情況下，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目的，向“對方組員展開攻勢，讓“對方組員了解他的主張，憑仗由他們來影響“對方首腦。其過程也許較普通談判辛勞，但是，不論做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厲，始能獲得最后的勝利。當(dāng)他無法壓服“對方首腦時，就要另辟蹊徑，把攻擊的鋒芒指向“對方組員。這正如古時候的攻城掠地普通，只需先拿下城外的要塞，就可以長驅(qū)直入了。談判假設(shè)設(shè)有期限，那么除非期限已到，不然的話談判者是不會覺得到什么壓力存在的；當(dāng)談判的期限愈接近，雙方的不安與焦慮感便會日益擴展，而這種不安與焦慮，在談判終止的那一天，那一時辰，將會到達頂點這也正是

44、運用談判技巧的最正確時機。他的談判對手或許會在有意無意中泄漏一個“截止談判的期限來，譬如“我必需在一個小時內(nèi)趕到機場、“再過一個小時，我得去參與一個重要的會議，這樣的“自我設(shè)限，不正給了他可乘之機嗎？。在這種情況下，他只須漸漸地等，等著那“最后一刻的到來便行了。當(dāng)間隔 飛機起飛或開會的時間愈來愈近，對方的緊張不安想必也愈來愈嚴(yán)重，甚至巴不得雙方就在一秒鐘內(nèi)達成協(xié)議。此時此刻，他就可以慢條斯理地提出種種要求“怎樣樣呢？我覺得我的提議相當(dāng)公平，就等他點個頭了，只需他答應(yīng)，不就可以放心地去辦下一件事了！由于時間迫切，對方很能夠便勉為其難地贊同他的提議，不敢有任何異議。以上所舉的，是談判對手為本人設(shè)定

45、了一個不利于己的期限的例子。這也是想同時提示他，千萬不要犯了一樣的錯誤。這種錯誤，是絕對不會發(fā)生在一名談判高手身上的。在談判時，不論提出“截止期限要求的是哪一方，期限一旦決議，就不可隨便更改。所以，無論如何，他都必需傾注全力，在期限內(nèi)完成一切預(yù)備任務(wù)，以免遭到期限的壓力。假設(shè)對方提出了不合理的期限，只需他抗議，期限即可獲得延伸。不過，假設(shè)對方回絕了他延伸斯限的提議，或者自以為所設(shè)定的期限相當(dāng)合理的話，那就費事了。在這種情況下，他獨一能做的，就是加倍努力，搜集資料，擬定戰(zhàn)略，假設(shè)還一味地因?qū)Ψ降摹安恢v理而生氣，以致浪費了本來有限的時間，這就落入對方的圈套了。不論他有多少時間，冷靜地擬定應(yīng)付措施、

46、仔細地檢查對策，才是最聰明的做法。突破僵局也經(jīng)常被用到。談判的內(nèi)容通常牽連甚廣，不只是單純的一項或兩項。在有些大型的談判中，最高紀(jì)錄的議題便多達七十項。當(dāng)談判內(nèi)容包含多項主題時，能夠有某些工程已談出結(jié)果，某些工程卻一直無法達成協(xié)議。這時候，他可以這么“鼓勵對方，“看，許多問題都已處理，如今就剩這些了。假設(shè)不一并處理的話，那不就太惋惜了嗎？這就是一種用來翻開談判僵局的說法，它看來雖稀松平常，實那么卻能發(fā)揚莫大的成效，所以值得作為談判的利器，廣泛地運用。堅持態(tài)度簡明也是一種好的戰(zhàn)略。我們談過談判時明晰溝通的重要性?，F(xiàn)實上，談判在最高層次時，是高段的意見溝通，勝利的談判者也是一位擅長傳達、廓清觀念給

47、對手的人，似乎已是不可爭辯的現(xiàn)實。所以，不論他是屬于怎樣的個性，或運用怎樣的戰(zhàn)術(shù)，他的勝利取決于他能使對手清楚了解他的意見的才干。要確實使對手了解他的意見的最好方法，是謹(jǐn)慎、小心地、一要點、一要項地逐一討論，不要同時論及太多的話題。蠶食戰(zhàn)略也是一種有效的戰(zhàn)略。談判高手的一個原那么就是他不用一下子要求一切的東西。他在談判中先讓對方贊同，然后再回過頭來追加要求。談判開場以后思索下面幾點問題：在達成最初協(xié)議之后他有沒有可以一點點吃進的東西？他有沒有計劃就第一輪談判中對方?jīng)]有贊同的內(nèi)容進展第二次努力？ 他有沒有預(yù)備在談判的最后關(guān)頭他們對他運用蠶食政策？思索清楚以上問題對談判后期也非常重要。3.4 合同

48、談判管理原那么: 3.4.1 區(qū)域KA經(jīng)理合同談判關(guān)鍵步驟A、價錢分析：當(dāng)前牛奶行業(yè)按照零售價錢倒推賣場毛利在6-8個點是合理產(chǎn)品供價。B、合同分析：合同中合同費用不超越銷售額3個點算合理合同。2、按照系統(tǒng)或門店做業(yè)績回想和生意方案3、聽取經(jīng)銷商、KA和OBU經(jīng)理對合同條款的建議，確定來年合同條款底線。4、約見采購：溝通需求進展來年合同談判，并商定時間。5、按照商定時間約見采購，對業(yè)績回想和生意方案詳細地論述，并闡明我們來年合同立場，和采購交換意見對并詳細記錄，最后商定下次談判時間。6、(和經(jīng)銷商溝通)，上報大區(qū)KA經(jīng)理和OBU經(jīng)理，對采購意見進展分析，交換采購意見的應(yīng)對方法，應(yīng)對方法其中要有

49、退讓的方法。7、按照商定時間再次和采購談判，再次闡明我方的立場并對合同中異議部分告知我方的處理方法，在采購做出退讓之后，通知我方的退讓決議，出現(xiàn)異議詳細記錄，商定下次談判時間。8、上報KA經(jīng)理和OBU經(jīng)理，對最后異議部分作出分析和應(yīng)對方法并出最后退讓。9、按照商定時間再次談判，在采購做出退讓之后放出我們最后的退讓方法，達成一致，(告知一切經(jīng)銷商簽署合同)，假設(shè)不能達成一致，(通知其與經(jīng)銷商談判吧！)我們會提供最好效力的。10、(和經(jīng)銷商溝通并闡明如今合同談判的進度，要求經(jīng)銷商必需按照如今我們答應(yīng)的條款進展談判)。11、(關(guān)注采購與經(jīng)銷商的合同談判過程直到談判勝利)。3.4.2 談判責(zé)任和最終審

50、批權(quán)限: 年度合同談判的責(zé)任和最終審批權(quán)將在重點客戶系統(tǒng)分類機制建立后與其掛鉤1、 集團重點客戶(或跨事業(yè)部聯(lián)采談判): 由集團重點客戶部擔(dān)任談判, 談判過程中必需有各事業(yè)部參與。年度合同簽署后由各事業(yè)部重點客戶擔(dān)任人和集團重點客戶總經(jīng)理簽字確認(rèn),并最終由集團副總審批。2、事業(yè)部重點客戶(或單事業(yè)部全國性談判): 由事業(yè)部重點客戶團隊擔(dān)任談判。年度合同談判過程中應(yīng)有集團重點客戶部的關(guān)注和協(xié)助，而年度合同簽署后最終由集團重點客戶總經(jīng)理審批3、區(qū)域重點客戶 (或地采): 由區(qū)域重點客戶團隊擔(dān)任談判, 年度合同簽署后最終由大區(qū)總經(jīng)理和事業(yè)部重點客戶擔(dān)任人審批。年度合同確認(rèn)后由集團重點客戶部一致備案3

51、.4.3 異議處置方法當(dāng)談判雙方墮入僵局，長期無法就詳細條款到達共識時，談判擔(dān)任人應(yīng)照實向上匯報談判進展和當(dāng)前困難，以便獲取指點的指點和支持。談判擔(dān)任人應(yīng)與當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)擔(dān)任人和上屬重點客戶經(jīng)理就關(guān)鍵問題商量對策和確認(rèn)潛在退讓。如雙方合同條款內(nèi)容差別較大，那么應(yīng)在OBU經(jīng)理和OBU KA經(jīng)理確認(rèn)后，直接上報至大區(qū)經(jīng)理和大區(qū)KA經(jīng)理。僵持過程中，盡量不要讓合同談判的僵局影響到業(yè)務(wù)的順利執(zhí)行。4 合同執(zhí)行、監(jiān)視和反響合同的監(jiān)視和反響是很重要的，由于假設(shè)零售商沒有執(zhí)行某項合同上的條款、或者執(zhí)行相對不夠到位，廠商可以回絕對此類沒執(zhí)行的條款付賬，而且可以在未來合同談判時以此為籌碼。同理，對合同的執(zhí)行、監(jiān)視和反

52、響也充分反映出廠商的專業(yè)和盡職程度， 并且可以進一步在零售商心目中建立伊利強大執(zhí)行力的企業(yè)籠統(tǒng)。4.1草擬合同在草擬合同時需求做到在第一時間以書面的方式確定對雙方達成的協(xié)議的詳細解釋。協(xié)議中同時包括協(xié)議落實的建議時間表，將該總結(jié)同時抄送給他的經(jīng)理和對方的上級經(jīng)理。然后確認(rèn)對方能否遭到該總結(jié)，以及確認(rèn)對該總結(jié)中所談及的問題的了解能否一致，假設(shè)一致，敦促對方盡快將協(xié)議付諸實施，確認(rèn)對方對實施時間表的意見與調(diào)整。擬寫合同的一方對沒有擬寫合同的另一方享有很大的優(yōu)勢。能夠的情況是：擬寫合同的人至少會想起至少半打的內(nèi)容是口頭談判時沒有包含進去的。寫合同的人就可以按照有利于己方的言語廓清這些內(nèi)容，讓對方在簽

53、字的時候再提出修正意見。所以，盡量不要讓對方擬寫合同，這樣他就會處于不利位置4.2年度合同的備案年度簽署的合同屬于公司最的文件，應(yīng)在集團重點客戶部層面進展備案。合同簽署后，應(yīng)確保有三份簽署原件，集團重點客戶部可建立檔案室，用于跨事業(yè)部各系統(tǒng)簽署合同的備案。就此促進合同規(guī)范性和規(guī)范化，并推進年度合同的歸類，分析和參考。但由于年度合同的性，建議設(shè)置相應(yīng)閱讀權(quán)限和嚴(yán)密機制4.3合同執(zhí)行原那么年度合同談判后，關(guān)鍵合同內(nèi)容應(yīng)分解到擔(dān)任該系統(tǒng)所屬店面的業(yè)務(wù)代表年度目的中,定期進展監(jiān)視和回想。業(yè)務(wù)代表下屬導(dǎo)購人員應(yīng)每周定期向業(yè)務(wù)人員反響價錢動搖和店內(nèi)合同執(zhí)行現(xiàn)狀, 業(yè)務(wù)那么必需及時與上級主管溝通所暴顯露來的

54、問題經(jīng)銷商和直營業(yè)務(wù)人員同時也有義務(wù)迅速就所暴顯露來的問題進展反響, 公司另外經(jīng)過專職財務(wù)結(jié)算人員進展核實和確認(rèn)關(guān)鍵重點客戶系統(tǒng)在一線執(zhí)行合同條款時所遇到的相關(guān)問題，將定期由區(qū)域匯報,事業(yè)部匯總。事業(yè)部重點客戶部門應(yīng)注重重點客戶系統(tǒng)信箱的建立和完善, 以確保緊急問題能第一時間上傳到擔(dān)任該系統(tǒng)談判的談判擔(dān)任人。談判經(jīng)理將聚集系統(tǒng)內(nèi)問題，確認(rèn)問題、并牽頭與重點客戶進展進一步的溝通和反響, 推進各方面共同討論處理方案同時，談判擔(dān)任人將紀(jì)錄重點客戶系統(tǒng)在合同執(zhí)行上出現(xiàn)的問題,用于來年合同談判或用于減少相關(guān)費用4.4 其他部門的配合勝利的重點客戶談判前后都需求其他部門的鼎力配合與支持。重點客戶部及銷售部

55、門配合，用于保證良好、及時的線下執(zhí)行和監(jiān)視，監(jiān)視落實情況，保證談判得出的條款可以兌現(xiàn)和實行。財務(wù)部的配合使得監(jiān)視與重點客戶的應(yīng)收賬款，賬期情況，和評價潛在的財務(wù)風(fēng)險。物流、行銷、市場部門的配合，確保各類資源順暢的按時配送到店，按方案在店內(nèi)執(zhí)行。5 零售商的不同細分及相應(yīng)對策5.1不同類別的零售商采購緯度的調(diào)研不同零售商在以下關(guān)鍵緯度上表現(xiàn)各不一樣，但以下四種運營方式之間并不存在排他景象 也就是說，一個在采購決策上采用集權(quán)方式的零售商也同時能夠在盈利方式上采用費用方式。業(yè)務(wù)人員在分析零售商表現(xiàn)時應(yīng)該進一步的對不同零售商進展橫向?qū)Ρ取⒁源_認(rèn)采購行為上的不同。同時，也應(yīng)對同一家零售商的表如今不同時間

56、段進展衡量，以確認(rèn)零售商采購方式上的轉(zhuǎn)變。 5.1.1 采購決策 集權(quán) vs. 分權(quán) 按照采購決策不同，零售商可細分為集權(quán)方式和分權(quán)方式。集權(quán)方式的采購決策主要在總部發(fā)生，而分權(quán)方式的采購決策那么下放到區(qū)域或者門店。普遍而言，近年來的趨勢是、重點客戶的采購決策逐漸向區(qū)域集中。集權(quán)型企業(yè)逐漸在食品等品類下放采購權(quán)限，以確保產(chǎn)品符合區(qū)域化差別，并加強運營靈敏性。分權(quán)型企業(yè)那么逐漸從店面上收采購權(quán)限，以加強對采購的管控，并加大對供應(yīng)商的談判力度。5.1.2 盈利方式細分 毛利式 vs. 費用式 根據(jù)我們對零售商盈利方式的了解，雖然零售商最終目的都是添加供應(yīng)商為其提供的商業(yè)毛利奉獻，但是可以初步將零售

57、商分為費用方式和毛利方式兩大種。費用方式是指采購人員通常有獨立的費用考核目的，并比重較大。例如，家樂福采購人員的費用目的是最主要的個人考核目的。它相對不關(guān)注銷售業(yè)績，只需付出費用，便可獲得相應(yīng)貨架占有率或關(guān)鍵堆頭。綜合而言，費用式零售商偏向于獲取后臺合同費用，由于其風(fēng)險較小、相對比較穩(wěn)定。毛利方式是指采購人員沒有獨立的費用考核目的，或比重較小。例如，沃爾瑪采購人員的費用奉獻主要用于彌補毛利目的的損失，而不會獨立核算。假設(shè)產(chǎn)品銷售業(yè)績不好，即使付出費用也會被撤柜。5.1.3 操作規(guī)范程度: ( 操作規(guī)范 vs. 操作隨意對于管理較為規(guī)范的零售商而言，管理和流程較為完善，系統(tǒng)自動化程度較高，人工操

58、作余地較少。此類零售商通常會有極為嚴(yán)厲的采購管控體系, 并且嚴(yán)峻的規(guī)章制度和監(jiān)視考核機制、以杜絕采購人員不規(guī)范行為, 采購人員極遵守流程和規(guī)章制度, 促銷活動須預(yù)先交流,談判窗口相對固定。物流系統(tǒng)也相對完善, 自動下單,自動懲罰缺貨, 手動調(diào)整余地較小對于操作相對隨意的零售商而言，采購能夠直接要求廠商加大客勤費用，促銷活動可直接與結(jié)合店面主管談判,談判空間較大。店面或區(qū)域采購人員權(quán)限極大，個人關(guān)系能夠可以很大幅度影響到公司業(yè)務(wù)的盈利才干。5.1.4 采購管理跨度 (精細 vs. 粗放在采購管理較為精細的零售商中，擔(dān)任液態(tài)奶的采購經(jīng)理普通只擔(dān)任常溫奶，低溫奶(包括酸奶等兩三個品類產(chǎn)品的采購, 而奶粉那么由其他采購經(jīng)理擔(dān)任。在此類零售商系統(tǒng)中，伊利液態(tài)奶占采購經(jīng)理個人銷售目的比重相對較大，應(yīng)算是對其最有影響力的幾個品牌之一。 在采購管理較為粗放的零售商中，一個采購經(jīng)理擔(dān)任全食品類的采購，所擔(dān)任品類較多雖有下屬專員擔(dān)任生鮮采購，但最終話語權(quán)在采購經(jīng)理手中)。各品牌產(chǎn)品占采購經(jīng)理的總銷售目的比重較小，但是跨品類談判和跨事業(yè)部的促銷能夠較大。 5.2各類零售商運營方式對伊利的意義：5.2.1 采購決策：和集權(quán)型重點客戶在總部談判勝利后，在當(dāng)?shù)厣行枳⒅貓?zhí)行，由于總部談判的活動促銷費用往往并不納入?yún)^(qū)域采購考核，因此區(qū)域采購普通不會支持總部方案在當(dāng)?shù)氐膱?zhí)行，