1、.：.；外包運用零風(fēng)險方案(發(fā)表日期：2004年04月28日)五步把握自動權(quán)，外包風(fēng)險降為零。Susan Hu 著當(dāng)外包在歐美、日本等興隆國家已成為一種流行的趨勢時，大多數(shù)中國本地企業(yè)還在踟躕不前。 HP中國專業(yè)與支持效力集團總經(jīng)理潘家馳對此感受深化。他在外包效力市場已有七年的豐富閱歷，在和眾多中國企業(yè)接觸時，覺得到他們對外包并不是不感興趣對于外包的概念，他們并不陌生；對于外包所能帶來的競爭優(yōu)勢，諸如能專注于中心業(yè)務(wù)、產(chǎn)生規(guī)模效益、降低本錢等，他們也都耳熟能詳?shù)嬲谶\用外包的企業(yè)卻并不普遍。究其緣由，最主要就在于心里沒有底，擔(dān)憂外包的種種風(fēng)險。 企業(yè)將原來掌握在本人手中的某些非中心業(yè)務(wù)外包出

2、去，多多少少能夠會有些風(fēng)險，這是現(xiàn)實，但并不意味著會失去控制。假設(shè)能在外包的各個環(huán)節(jié)都牢牢把握自動權(quán)，并對詳細變化靈敏處置，那么把風(fēng)險降至最低，甚至為零，是完全有能夠的。 第一步：從戰(zhàn)略高度決議外包 2001年，愛立信公司“不做手機了曾是一那么令中國消費者震驚的音訊。 確切地說，愛立信只是退出了手機消費。當(dāng)時的背景是由于飛利浦芯片廠突發(fā)火災(zāi)，愛立信沒有迅速做出反響，導(dǎo)致零件供應(yīng)短缺，以及市場營銷不力和產(chǎn)品設(shè)計等問題，最終導(dǎo)致其手機部門總共損失了16.8億美圓。 在手機業(yè)務(wù)虧損之后，愛立信當(dāng)機立斷將價值鏈上的研發(fā)-設(shè)計-消費-供應(yīng)-營銷-銷售-售后效力七個環(huán)節(jié)中的消費、供應(yīng)這兩個環(huán)節(jié)外包給了有專

3、長的公司，本人專注于研發(fā)、設(shè)計和做品牌。只需在中國例外，反而加大了手機合資工廠的消費力度。同樣的業(yè)務(wù)，卻并沒有采取一概外包的一刀切做法，這頗為耐人尋味。 愛立信退出手機消費并非出于無法，而是明智的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。愛立信的專長不是消費手機，而是無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。當(dāng)時，占愛立信銷售額54%的無線設(shè)備，卻占了運營利潤的90%強，而且占了世界市場30%的份額。除此之外，世界手機市場正醞釀著換代新產(chǎn)品3G手機，而3G手機中最重要的并非手機本身，而是支持它的無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和設(shè)備，這正是愛立信的強項，是它的中心競爭力。愛立信當(dāng)時從手機消費上脫身，就是想在新技術(shù)的研討和開發(fā)上做更大的投入。 對于愛立信在中國為什么不將手機

4、消費外包出去，畢博管理咨詢大中國區(qū)副總裁陳玲生個人以為，這是由于中國本身就是世界上一個大的工業(yè)制造基地，勞動力本錢也很廉價，沒有必要再讓給他人做。他猜測另外一種能夠是，中國的信息產(chǎn)業(yè)政策要求外商要有一定的本地成分，投資建廠是對中國政府的一種承諾。而外包卻表達不了這種承諾。 外包勝利與否，實踐上從企業(yè)決議能否外包時就曾經(jīng)定下了基調(diào)，有兩個方面必需思索。第一，要從專注于本身中心競爭力的戰(zhàn)略高度出發(fā)，思索能否需求外包。外包最早是從削減本錢和獲取專業(yè)效力的角度出發(fā)，如今越來越變成戰(zhàn)略性的思索。企業(yè)紛紛都將此視為專注于本人的中心競爭力，迅速呼應(yīng)市場，支持業(yè)務(wù)的快速生長，或者進展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的助力器。 比如，

5、寶潔就將人力資源、財務(wù)、IT、運用系統(tǒng)等非中心業(yè)務(wù)外包。潘家馳引見，惠普拿下寶潔IT外包效力這個單子后，驚奇地發(fā)現(xiàn)他們的IT系統(tǒng)很龐大很復(fù)雜，在管理、人員、業(yè)務(wù)配合等各方面速度都相對慢于專業(yè)的IT效力公司，本錢也更高。作為一個日用消費品巨無霸公司，IT雖然很重要，卻不是其中心業(yè)務(wù)，寶潔將之外包顯然是從戰(zhàn)略角度思索的結(jié)果。 第二，外包必需獲得企業(yè)最高層的深化了解和廣泛支持。CEO要很清楚：企業(yè)的中心競爭力在哪里；為了對市場做出更快速的反響，讓整個公司更容易做轉(zhuǎn)型，能否需求將一些非中心業(yè)務(wù)外包出去；外包后能夠的結(jié)果是什么；還要思索人員怎樣安排、流程怎樣處置、承包商怎樣配合本人的業(yè)務(wù)等。 潘家馳說：

6、“雖然我們是做外包效力的，但在跟客戶接觸的時候，總是反復(fù)向他們強調(diào)，要從戰(zhàn)略的高度思索清楚能否需求外包，以及和業(yè)務(wù)的配合問題。這樣外包才具備勝利的根底，隨后的一切進展才會比較順利。 第二步：選擇適宜的承包商 企業(yè)確定將某一方面的業(yè)務(wù)外包后，隨后的任務(wù)就是開場選擇承包商。 通常，發(fā)包方選擇承包商需求思索的要素包括以前做過多少勝利的案例，有沒有本地化的閱歷，人員的才干如何，具備什么工具，能覆蓋的范圍有多廣，效力的表現(xiàn)怎樣樣，口碑如何等。有能夠的話，最好到承包商以前的用戶那里去實地看一看。也可以要求承包商提供他們員工的簡歷，甚至要求面試。讓對方做詳細的演示，展現(xiàn)外包工程的任務(wù)流程和質(zhì)量管理情況等。

7、在其他條件都差不多的根底上，價錢當(dāng)然是最主要的決議要素。但要留意有的小承包商為了爭奪單子，什么都答應(yīng)，最后做得不好，關(guān)門了事，到時一點方法都沒有。要盡量選擇有實力、講信譽的大公司，假設(shè)萬一做得不好可以清查責(zé)任。 這并不是說不能嘗試選擇新的承包商。他們往往剛進入市場，價錢比較廉價，為了樹立品牌，也會注重效力質(zhì)量。發(fā)包方在不是充分確信的情況下，可以先小范圍地嘗試一下，把業(yè)務(wù)流程的一小部分外包給他們做，假設(shè)效果好的話再逐漸添加分量，以降低風(fēng)險。 至于外包時選擇單一的承包商，還是選擇幾家承包商，各有利弊。普通來說，選擇單一的外包商比較好管理。但缺陷是沒有競爭壓力，價錢很難下降，另外效力方面假設(shè)出了問題

8、，也不太好掌控。而選擇幾家承包商，優(yōu)點是沒有把一切的雞蛋都放在一個籃子里，可以分散風(fēng)險，相互比較，看誰做得更好，更廉價，隨后就把更多的外包業(yè)務(wù)交給他。比如一些跨國大公司在做海外外包時，通常就喜歡找?guī)讉€點，將外包業(yè)務(wù)分布在中國、印度、菲律賓等不同國家，以相互制約、對比、壓價。 針對詳細情況，潘家馳建議要詳細分析：假設(shè)是屬于不同職能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，比如人力資源、財務(wù)，各部分業(yè)務(wù)互不相關(guān)，完全可以分別交給幾家承包商；假設(shè)是一個完好的大工程，相互之間聯(lián)絡(luò)很嚴密，最好交給一個承包商，而不分給兩家，否那么協(xié)調(diào)起來很困難；假設(shè)某個工程里分為好幾塊，每一塊之間都沒有太大的交叉，就可以分給不同的承包商。這是由于沒有

9、哪一家公司什么都做得最好。比如一個工程里有低、中、高好幾個層次，有的公司專長這個領(lǐng)域，有的公司專長那個領(lǐng)域，就可以分給幾家承包商。 在將某項業(yè)務(wù)分別外包給不同的承包商時，為了產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，陳玲生建議找一家做大頭，作為總的承包商，由他再和其他的公司簽合同，將部分業(yè)務(wù)分包出去。這就像公司裝修辦公室，只找一家裝修公司，這家可以把他總承包的部分內(nèi)容，如家具、設(shè)備等再外包給他人。這樣做的益處是發(fā)包方只需簽一份合同，由一家承包商一致?lián)?，把協(xié)調(diào)的任務(wù)甩出去。 第三步：簽署雙贏的外包合同 接下來是簽署正式的外包合同。IBM全球效力部亞太區(qū)副總裁John Bothwell曾經(jīng)簽署過上百個外包合同。根據(jù)他的閱歷

10、，外包合同短那么三年，長那么五年至十年，不像購買產(chǎn)品那么簡單，只是一個短期的買賣，而是在構(gòu)建一種長期的關(guān)系。所以在外包的初期，發(fā)包方和承包方就平等協(xié)商、達成共識很重要。假設(shè)雙方簽署一個一邊倒的合同，那么這樁買賣就很難順利地做下去。假設(shè)雙方在談判和簽署合同的時候，就將一切的要素包括價錢、效力范圍、效力等級、效力規(guī)范等都思索得清清楚楚，并一致意見分歧，外包合同本身就不至于埋藏風(fēng)險。 首先在價錢方面，發(fā)包方的底價和承包商的報價之間多少會有一些差距，但絕對不能是一方壓倒另一方，而要尋覓一個合理的平衡點。 發(fā)包方要清楚本人的底價。以簽署一個五年的外包合同為例。發(fā)包方需求詳細計算，假設(shè)本人做，不外包，在這

11、五年里要花多少錢，假設(shè)外包給他人做，可以節(jié)省多少錢，這樣心里才有底。陳玲生以為，普通到達節(jié)省30的本錢，是發(fā)包方?jīng)Q議能否將業(yè)務(wù)外包給某一家承包商的底線。這其中尤其要思索到一些隱性本錢。 承包方對本人的報價也要仔細分析?！巴獍ЯΣ皇琴€博，不是誰猜的價錢比誰準(zhǔn)，誰就賺了。假設(shè)這樣的話是不能夠長期做下去的。Bothwell引見說，IBM針對IT外包效力業(yè)務(wù)，就有專門制定硬件、軟件性價比改善指數(shù)的做法。每一年都要回想上一年的硬件、軟件價錢，并和當(dāng)前的情況相比，經(jīng)過科學(xué)計算，看能否和預(yù)測的指數(shù)一致。假設(shè)不一致的話就進展相應(yīng)的調(diào)整，而不是基于大約的猜測。 外包合同的談判就是從雙方各自的基點出發(fā)，進一步反

12、復(fù)協(xié)商，最后確定雙贏的價錢。 其次對于外包的效力范圍、效力等級、效力規(guī)范等內(nèi)容，也要在合同里做出明確的規(guī)定，越細化越清楚越好。目前包括IT、人力資源、財務(wù)等外包效力在內(nèi)，都逐漸構(gòu)成了一個效力規(guī)范SLAservice level agreement，即效力程度協(xié)議。比如IT外包，就有目的規(guī)定網(wǎng)絡(luò)一年當(dāng)中不能斷線多少次，總共不能斷多少時間。假設(shè)出現(xiàn)問題之后，在多長時間之內(nèi)應(yīng)該回應(yīng)。假設(shè)目的沒有到達，將怎樣懲罰等。發(fā)包方要想盡量防止風(fēng)險，必需在合同里把SLA都搞清楚，針對每一個效力工程，都制定出明確的目的。另外還要思索到承包方處理方案的彈性，以滿足未來業(yè)務(wù)開展變化的需求。 在合同里，雙方要把各自承當(dāng)

13、什么義務(wù)都規(guī)定清楚，盡量不要有模糊的地方，以免出現(xiàn)問題了再扯皮。除理處理方案和效力規(guī)范之外，還要思索到嚴密條款、知識產(chǎn)權(quán)、以及遇到不可抗力時如何處置等問題。這樣在履行合同的時候才好檢查能否符合當(dāng)初的商定，并清查相應(yīng)的責(zé)任。假設(shè)外包合同牽涉到資產(chǎn)或者人員的轉(zhuǎn)移時就要更謹慎。資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移還略微好一點，有硬性的衡量目的，其折舊率在法律上也有明確規(guī)定。而人員的轉(zhuǎn)移就更復(fù)雜，包括薪資、福利、退休政策等，需雙方的人力資源部門共同協(xié)商，達成一致意見。 第四步：建立良好的管理機制 即使合同條款規(guī)定得再詳細，外包在實踐的運營過程中還是會隨時產(chǎn)生新問題，甚至出現(xiàn)某些變數(shù)。所以承包方和發(fā)包方都要有一支專門的實施團隊，

14、并且建立一套有效的管理方式，才干確保整個外包合同可以很好地執(zhí)行、管理，發(fā)包方才不至于對承包方失去控制，最后得到的效力才干符合甚至超越合同所規(guī)定的規(guī)范。 在合同簽署以后，有一段業(yè)務(wù)移交時期。雙方都要有一支專門的團隊，就外包效力的內(nèi)容做出更詳細的規(guī)定，并明確外包的業(yè)務(wù)流程。假設(shè)牽涉到資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，就要擔(dān)任資產(chǎn)的清點。假設(shè)涉及到人員轉(zhuǎn)移，就要在前期做大量的溝通任務(wù)。 IBM全球效力部中國區(qū)戰(zhàn)略外包與電子商務(wù)運維效力部副總經(jīng)理郭世勛以為，外包有人員轉(zhuǎn)移時，尤其得引起雙方高層的高度注重。發(fā)包方原來從事該業(yè)務(wù)的人員將分為兩組，大部分人將參與到承包商的隊伍中，另一小部分人留下來。有的人喜歡變化，有的人不喜歡變

15、化，要充分地了解他們的想法和志愿，以確定他們的去留。人員過來后，身份的改動，心態(tài)的調(diào)整也很重要，同時還要了解新公司的文化，內(nèi)部的流程等。這些細致的任務(wù)都需求雙方有專門的團隊去做。 當(dāng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交的過程完成后，外包就進入到正式的實施階段。Bothwell建議發(fā)包方建立起一個三層次的管理方式：成立最高層的戰(zhàn)略性委員會，把握本身業(yè)務(wù)的開展方向，了解承包商的看法，對中層進展方向性的指點；組成中層的管理委員會，主要管理外包的運作，監(jiān)控外包的進展和效果，并隨時協(xié)調(diào)、改良；構(gòu)建一支底層的執(zhí)行團隊，對每天的實施進展詳細的管理。這樣的三層管理機制保證了發(fā)包方將業(yè)務(wù)外包之后，還牢牢掌握控制權(quán)。 郭世勛以IBM的閱歷，

16、進一步引見管理機制應(yīng)該涉及到諸多方面：由于任何一個合同最初都不能夠思索到一切的問題，況且外包工程繼續(xù)那么長時間，中途不能夠一成不變，添加、減少部分內(nèi)容的情況都會發(fā)生，所以要建立起變卦機制；還有比較次要的，如問題管理、系統(tǒng)維護、人員管理等也不容忽視；此外，定期的會議非常重要，可以保證有效的溝通，及時討論合同履行的情況能否符合商定，假設(shè)出現(xiàn)了問題怎樣修正、改良。 定期會議也分為三個層次：一是雙方的高層會議，從戰(zhàn)略層面討論協(xié)作；二是雙方擔(dān)任整個工程的高級工程經(jīng)理睬議，從執(zhí)行層面討論協(xié)作；三是大工程中各個子工程的經(jīng)理人會議，討論整個工程的日常運作和下一步的方案。這三個層次的會議都不可或缺，才干確保合同

17、的執(zhí)行和原來的想象一致，同時讓雙方的協(xié)作更嚴密。 此外，承包商能否有成熟的外包管理方式也很重要。假設(shè)承包商有很好的任務(wù)方法、任務(wù)流程和很強的工程管理才干，那么合同執(zhí)行時的效力就可以做得很專業(yè)、很到位，大大降低風(fēng)險。 第五步：構(gòu)成嚴密的協(xié)作關(guān)系 為了盡量防止外包的風(fēng)險，雙方都應(yīng)將對方視為親密的協(xié)作同伴，并都向?qū)Ψ阶龀龊贤瑮l款規(guī)定之外的額外付出。這樣才干構(gòu)成嚴密的協(xié)作同伴關(guān)系，讓業(yè)務(wù)流程更優(yōu)化，消費力更高，本錢更節(jié)省，風(fēng)險更小。 任何業(yè)務(wù)外包后，其業(yè)務(wù)流程都需求不斷完善優(yōu)化。雖然承包方從一開場就訂下了一套任務(wù)方法和流程，但每家公司的業(yè)務(wù)方式都有本人的特點，各個工程的任務(wù)流程也不盡一樣，指望把制定好

18、的任務(wù)流程都一概套進每一個工程里去是不現(xiàn)實的，需求根據(jù)實踐情況進展調(diào)整。 在實施的過程中，有的地方做得很好，有的地方做得不是很到位，也需求不?？偨Y(jié)閱歷。承包商對發(fā)包方的想法要了如指掌，并隨時配合發(fā)包方的要求做改良。發(fā)包方對承包商要大力支持配合，為承包商做一定的培訓(xùn)，并提供更好的運營環(huán)境。這些都依賴于雙方的親密協(xié)作。假設(shè)發(fā)包方不把承包方當(dāng)作協(xié)作同伴，那么當(dāng)本人有新的變動，如體制改革、流程變化時，就不能夠讓對方盡早了解，并采取相應(yīng)的變卦手段，提供稱心的效力。 在剛開場的磨合期，雙方一定會產(chǎn)生一些摩擦。假設(shè)不把對方當(dāng)作協(xié)作同伴，關(guān)系就會立刻變得緊張起來。假設(shè)雙方相互了解，都把對方的人員當(dāng)本錢人團隊的成員，就能搞好關(guān)系，協(xié)作的根底就會更好，問題就更益處理。通常產(chǎn)生矛盾不是由于技術(shù)問題，而是工程管理和溝通的問題。比如發(fā)包方的外包管理機制還沒有健全，承包方對整個義務(wù)的分配、劃分不是很清楚。這時候，都需求雙方平心靜氣地坐下來溝通，協(xié)商處理問題。 在畢博的客戶中，就有剛開場配合不是很順利的例子。摩擦主要是由于溝通不夠?qū)е碌模拔覀兊娜巳チ丝蛻裟莾阂院?，尤其是到了外企客戶那兒后，由于溝?/p>