1、泓域/皮鞋公司薪酬管理手冊皮鞋公司薪酬管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111561045 一、 公司概況 PAGEREF _Toc111561045 h 2 HYPERLINK l _Toc111561046 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111561046 h 2 HYPERLINK l _Toc111561047 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111561047 h 3 HYPERLINK l _Toc111561048 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111561048 h 3 HYPERL

2、INK l _Toc111561049 三、 優(yōu)化協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài) PAGEREF _Toc111561049 h 3 HYPERLINK l _Toc111561050 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111561050 h 5 HYPERLINK l _Toc111561051 五、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc111561051 h 5 HYPERLINK l _Toc111561052 六、 薪酬制度體系設計的流程 PAGEREF _Toc111561052 h 8 HYPERLINK l _Toc111561053 七、 績效薪酬制度體系的實施條件

3、 PAGEREF _Toc111561053 h 12 HYPERLINK l _Toc111561054 八、 技能薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc111561054 h 13 HYPERLINK l _Toc111561055 九、 確定績效目標應注意的問題 PAGEREF _Toc111561055 h 16 HYPERLINK l _Toc111561056 十、 確定績效目標的方法 PAGEREF _Toc111561056 h 18 HYPERLINK l _Toc111561057 十一、 績效評價指標體系的設計步驟 PAGEREF _Toc111561057 h

4、 21 HYPERLINK l _Toc111561058 十二、 績效評價指標的選擇依據(jù)和方法 PAGEREF _Toc111561058 h 22 HYPERLINK l _Toc111561059 十三、 工作能力評價 PAGEREF _Toc111561059 h 24 HYPERLINK l _Toc111561060 十四、 工作態(tài)度評價 PAGEREF _Toc111561060 h 25 HYPERLINK l _Toc111561061 十五、 績效評價的目標 PAGEREF _Toc111561061 h 26 HYPERLINK l _Toc111561062 十六、 績

5、效評價的原則 PAGEREF _Toc111561062 h 27 HYPERLINK l _Toc111561063 十七、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111561063 h 30 HYPERLINK l _Toc111561064 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111561064 h 36 HYPERLINK l _Toc111561065 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111561065 h 38 HYPERLINK l _Toc111561066 二十、 組織機構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc111561066 h 40 HYPERLI

6、NK l _Toc111561067 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111561067 h 40 HYPERLINK l _Toc111561068 二十一、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111561068 h 42公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：陶xx3、注冊資本：1400萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-11-287、營業(yè)期限：2015-11-28至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月20

7、19年12月2018年12月資產(chǎn)總額9502.027601.627126.52負債總額4193.013354.413144.76股東權(quán)益合計5309.014247.213981.76公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入35084.2128067.3726313.16營業(yè)利潤5316.804253.443987.60利潤總額4566.773653.423425.08凈利潤3425.082671.562466.06歸屬于母公司所有者的凈利潤3425.082671.562466.06產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末，力爭實現(xiàn)經(jīng)濟增長、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進位；

8、地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。優(yōu)化協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)提高企業(yè)差異化發(fā)展水平。聚焦家用電器、電池等行業(yè)，支持有條件的企業(yè)培育自主生態(tài)，發(fā)展成為領航企業(yè)。實施中小企業(yè)創(chuàng)新能力和專業(yè)化水平提升工程。鼓勵企業(yè)通過兼并重組優(yōu)化資金、技術(shù)、人才等生產(chǎn)要素配置，實現(xiàn)做優(yōu)做強。推動大中小企業(yè)在協(xié)同制造、供應鏈管理等方面加強合作，實現(xiàn)融通發(fā)展。建設高水平的產(chǎn)業(yè)集群。推動現(xiàn)有集群轉(zhuǎn)型升級，構(gòu)建資源高效利用、綠色低碳環(huán)保、產(chǎn)業(yè)分工協(xié)作、企業(yè)共生發(fā)展的生態(tài)體系。推動一批老年用品產(chǎn)業(yè)園區(qū)向產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)方向發(fā)展。選擇主導

9、產(chǎn)業(yè)特色鮮明的集群，以產(chǎn)業(yè)鏈強鏈補鏈為導向，強化區(qū)域協(xié)同和國際合作，推動形成若干世界級先進制造業(yè)集群。優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局。落實區(qū)域重大戰(zhàn)略、區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略，強化生態(tài)環(huán)境分區(qū)管控，防止產(chǎn)能低水平重復建設，推動輕工業(yè)形成優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展的空間格局。推動東部地區(qū)凝聚全球創(chuàng)新要素資源，建立前沿技術(shù)研發(fā)中心、設計中心和品牌中心。引導中西部地區(qū)有序承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，培育形成一批特色和優(yōu)勢的制造基地。推進東北地區(qū)進一步激發(fā)企業(yè)活力，鞏固提升傳統(tǒng)優(yōu)勢輕工產(chǎn)業(yè)。在革命老區(qū)、民族地區(qū)因地制宜發(fā)展特色輕工產(chǎn)業(yè)。積極融入全球產(chǎn)業(yè)體系。發(fā)揮輕工業(yè)產(chǎn)能優(yōu)勢，加強國際合作，服務共建“一帶一路”。提高產(chǎn)品附加值，鞏固傳統(tǒng)國際市

10、場，開拓新興市場，鼓勵輕工產(chǎn)業(yè)“走出去”。做好自由貿(mào)易協(xié)定原產(chǎn)地證書簽證工作，幫助輕工產(chǎn)品在協(xié)定伙伴國或地區(qū)享受關稅減免。推進檢驗檢疫電子證書國際合作，提升貿(mào)易便利化水平。完善與國際接軌的標準體系和產(chǎn)品認證制度，提高技術(shù)性貿(mào)易措施應對能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，

11、薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫取⒓寄埽芰Γ┬匠曛贫群涂冃匠曛贫?，輔助薪酬制度則主要包括特殊

12、人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充

13、分調(diào)動員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和員工傳遞相關的企業(yè)意圖信息，引導和強化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了

14、實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工

15、的愿望和目標被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。薪酬制度體系設計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力

16、資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設計的目標和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設計和薪酬水平確定有了科學依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節(jié)詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科學方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異

17、的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市

18、場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎，是在崗位價值評估結(jié)果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。關于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應當嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準

19、確的預算薪酬預算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預算可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預算過程中，企業(yè)需要搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M行調(diào)整，對誰的薪酬水平進行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬

20、預算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測，再加上企業(yè)在薪酬預算時采用的內(nèi)部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調(diào)查并及時糾正預期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^控制雇傭量、設計和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功

21、的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎對薪酬制度作出相應的調(diào)整與修正。績效薪酬制度體系的實施條件為了有效發(fā)揮績效薪酬制度體系的優(yōu)勢，企業(yè)實施績效薪酬制度體系需要滿足以下條件：（1）企業(yè)應具有一整套有效的績效管理體系。績效薪酬制度體系將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)了多勞多得原則。為了保證績效結(jié)果的效度和信度，企業(yè)需要有一整套

22、科學合理的績效管理體系，通過有效的績效管理體系客觀、真實地反映員工的業(yè)績，才能夠確定考核結(jié)果，并進行工資的計算和發(fā)放。（2）崗位的工作業(yè)績、工作產(chǎn)出比較容易量化。企業(yè)實行基于績效的薪酬體系，其崗位業(yè)績必須可以量化或者易于考核。如果員工的工作業(yè)績難以量化，則很難確定工作績效和薪酬之間的關系，也就難以計算和發(fā)放工資。（3）企業(yè)的薪酬變動幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開距離。實施績效薪酬制度體系的企業(yè)，其工資范圍應該足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵性。同時，增加工資必須是員工所看重的結(jié)果，或者說，增加工資必須要比其他結(jié)果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結(jié)果（

23、如休假等）有吸引力，那么員工是感覺不到動力的，績效薪酬就很難真正對員工起到激勵作用。（4）企業(yè)應具有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作。企業(yè)文化的無形作用往往容易被忽視，其實一個績效導向的企業(yè)文化對績效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業(yè)文化的實質(zhì)，就是培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍，而促使員工創(chuàng)造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前提又是績效管理。因此，企業(yè)只有形成以追求高績效為核心的績效文化，績效理念才能深入人心，績效評估系統(tǒng)的實施和運作才能落到實處，績效薪酬才能成為真正引導和調(diào)整員工行為的有效管理手段。技能薪酬制度體系的實施條件一個組織是否選

24、擇技能薪酬制度體系，一方面要看組織中員工的工作性質(zhì)是否適合；另一方面還要看組織管理層對于員工的看法，因為這種看法會影響組織與員工之間心理契約的性質(zhì)及其薪酬的采取形式。技能薪酬制度體系要有效實施，一般應具備以下條件。1、扁平化的組織結(jié)構(gòu)實施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的心理環(huán)境和組織環(huán)境，最適合實行技能薪酬制度體系的組織應該是沒有官僚的職位描述。職位結(jié)構(gòu)可以允許員工不受傳統(tǒng)的、官僚的職位描述約束的有機的組織結(jié)構(gòu)形式，即扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對組織內(nèi)外的變革反應更加靈活、快速和高效，而且為員工的參與和發(fā)展提供了良好的組織環(huán)境。扁平化的組織結(jié)構(gòu)以工作流程為中心，而不是根據(jù)部

25、門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)；其縱向管理層次簡化，大幅削減了中層管理者；組織資源和權(quán)力下放于基層，采取顧客需求驅(qū)動；能夠大大改善服務質(zhì)量，快速響應市場的變化。技能薪酬制度體系適應了扁平化組織結(jié)構(gòu)的上述特點，使員工的注意力從職位晉升和地位提高轉(zhuǎn)向技能的學習、運用和擴充?？梢哉f，扁平化的組織結(jié)構(gòu)是技能薪酬制度體系得以有效運行的組織保障。2、工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強的崗位工作結(jié)構(gòu)性高低的判斷依據(jù)主要是看這種工作的目標、內(nèi)容、完成方式及程序和結(jié)果是否確定。如果這種工作的諸多方面都是確定的，則說明該工作的結(jié)構(gòu)性較高。由于結(jié)構(gòu)性較高的工作各方面都是相對確定的，因此，員工技能水平的高低，將直接影響工作完成效率和工

26、作完成質(zhì)量的好壞。對于結(jié)構(gòu)性較高的工作，組織根據(jù)員工的技能高低來為員工發(fā)放薪酬，可以促進員工不斷努力提高自己的技能水平，從而高效地實現(xiàn)工作目標，提高質(zhì)量。另外，專業(yè)性較強的崗位也適合采用技能薪酬制度體系。因為專業(yè)性較強的崗位所需要的技能往往比較容易確定，也比較容易測試和評估，比如專業(yè)性較高的崗位，一般都有通用的技能等級考試或能力測試對其進行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難用技能作為薪酬發(fā)放的標準，至少操作起來比較困難。3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過在一個范圍較為明確的、具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。而廣度技能則要求員工在

27、從事工作時，需要綜合運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。深度技能培養(yǎng)的員工是專家（spe-cialist），而廣度技能培養(yǎng)的員工是通才（generalist）。如果職位所要求的技能水平很高、范圍很大，但是當前的技能基準很低，員工的技能水平急需大幅度提高時，采用技能薪酬制度體系可以鼓勵員工持續(xù)學習，對自身發(fā)展負責，努力提高崗位所需要的深度或廣度技能。事實上，隨著技術(shù)不斷地變化，產(chǎn)品和技能必須不斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來越大，這對組織的應變能力和員工的靈活性要求越來越高。通過員工的技能直接與其薪酬掛鉤，有效促進了員工深度技能和廣度技能的提升，充分滿足了組織和崗位提出的

28、要求。4、高度的員工參與員工的參與對于完善技能薪酬制度體系是至關重要的。因為技能薪酬制度體系是以人為中心的薪酬制度體系，員工是技能薪酬制度體系設計和實施的關鍵。在設計和實施技能薪酬制度體系過程中，需要持續(xù)不斷地從員工那里獲取真實的信息反饋和建議，以便修改和完善實施方案。同時，技能分析與評價、技能模塊的定價以及技能管理等都離不開員工的積極參與。技能薪酬制度體系的當事人參與進來，有利于組織制定出更為合理的技能等級和薪酬標準，也有助于員工將其所學的技能充分發(fā)揮出來，應用于工作的實踐中。5、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個組織中得到充分應用，還取決于這個組織中管理層對組織的看法，這種看法會直接影

29、響到組織和員工之間心理契約的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。若管理層對員工持合作態(tài)度，即組織通過積極地與員工合作來達成目標，而且組織又是一個扁平化的有機系統(tǒng)，那么，組織是非常適合采用技能薪酬制度體系的。但如果管理層對員工持敵對的態(tài)度，在敵對的管理哲學下，管理層會把員工看成組織利益的競爭者，因而會想方設法控制員工在組織中所能發(fā)揮的作用，盡力使其最小化，而員工也會采取一系列的報復行為，如一旦組織不對其工作行為立即付酬，員工就會拒絕繼續(xù)為組織做貢獻。因此，技能薪酬制度體系的實施需要管理層和員工對雙方的關系持有一種長期的態(tài)度，只有這種長期的觀點才能保持對技能的長期強調(diào)，而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運作的

30、前提條件之一。確定績效目標應注意的問題績效指標是用來評價和衡量員工績效的標準或期望值。在確定績效目標時，應同時確定評價績效的指標和標準。各級主管必須清晰地認識到這一點，只要確定一個目標，就必須有衡量目標的指標和標準，否則就無法對目標進行控制。除此之外，在確定部門的績效目標時，還應該注意以下幾個方面（1）重結(jié)果還是重過程。部門負責人除了帶領部門員工圓滿實現(xiàn)部門目標之外，績效評價的過程也應該合平規(guī)范。比如美國安然公司曾經(jīng)是世界500強企業(yè)，后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個原因就是公司推行的以業(yè)績論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績效管理方面的表現(xiàn)就是過分看重各類報表結(jié)果的好壞

31、，而忽略對過程的監(jiān)控，使得公司經(jīng)營管理者和員工行為短期化，最終導致公司的破產(chǎn)。從績效管理來講，只看結(jié)果有時候是很危險的，要注意整個過程是否符合組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進行績效評價時也要注意過程中的正當性，而不能只注重結(jié)果（2）重員工認同還是重管理者認同。要讓員工對他的績效目標有很強烈的認同感，要讓員工深深地認識到績效的設定是他可以達成的，這是部門管理者要做的激勵工作。員工要達到目標，可能會有些障礙，可能會有一些困難，必須由部門管理者適當?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會把目標達到與加薪聯(lián)系起來，即績效完成之后是否有其他的獎勵措施。加薪、獎勵措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多

32、，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見，而不要直接向員工承諾，這一點要特別注意，因為整個評價結(jié)果受到什么樣的獎勵、獎勵程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團隊精神還是重個人表現(xiàn)。部門績效的評價是希望部門整體有一個良好的表現(xiàn)，所以注重團隊精神的培養(yǎng)，不一定需要超級明星，而是希望有超級團隊。在做績效規(guī)劃的時候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個或少數(shù)幾個非常優(yōu)秀的明星，反而致使部門沒有達到組織規(guī)定的目標，這樣的結(jié)果是沒有意義的。所以對于部門負責人而言，績效評價的重心就應該放在部門績效上，而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有組織的整體績效

33、，組織發(fā)展了，然后才會有調(diào)薪升遷的人事決策，組織的發(fā)展與員工個人的發(fā)展是相輔相成的，彼此是相互離不開的。確定績效目標的方法在確定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下，在建立績效目標時，需要以組織各部門職責和職能戰(zhàn)略為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設計績效指標體系。但指標體系設計必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標和目標值的設定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎進行，而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略

34、目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關績效目標及指標體系。但需要注意目標設置和指標提煉的全面性和可操作性，也就是在設計績效管理體系時，要注意將組織的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標，一方面與組織的戰(zhàn)略目標、部門目標是否明確、具體、可行有關，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標制定過程中的關鍵點有關在確定績效目標過程中，應抓住的關鍵點主要有以下幾點：（1）不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標

35、的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉。（2）績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用。（3）績效目標背后的支撐是組織的相關制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認證的誤區(qū)。應當記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結(jié)合起來。（4）績效目標的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標時，

36、應先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎逐步優(yōu)化績效目標，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標。在分解與建立績效目標過程中，上級主管一定要與下屬進行充分的溝通，使下屬認同個人績效目標，這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認績效目標的環(huán)節(jié)，就無法確認雙方是否達成一致意見，那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應當再是指標值的大小，而是達成指標的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標都是硬性下達的指標，這種情況下，雙方的溝通

37、重點是如何完成和實現(xiàn)這些指標?？傊诳冃Ч芾淼倪^程中，要注意績效目標是否按照規(guī)定流程進行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標設置過程中是否注意到了一些關鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標和評價指標體系，才能真正使績效管理具有導向性和可操作性，才能保證最終績效評價結(jié)果的有效性?？冃гu價指標體系的設計步驟設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務流程分析確定績效評價指標。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當?shù)靥崛「鱾€層面的評價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業(yè)務流程分析，是

38、建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務流程分析需要以健全的組織機構(gòu)和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標體系的組織。對于一些組織機構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。（2）初步劃分績效評價指標的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標和各個層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評

39、價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。在確定了績效指標權(quán)重，并對績效指標庫進行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的認可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調(diào)查法

40、，將所確定的評價指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標體系；另一種是評價結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績效評價及其結(jié)果的應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善?？冃гu價指標的選擇依據(jù)和方法（一）績效評價指標的選擇依據(jù)1、績效評價的目的績效評價的目的是選擇績效評價指標的一個非常重要的原則。能夠用于評價某一個職位的績效評價指標往往是很多的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服務的，不同的目的評價的側(cè)重點是不同的，比如績效評價的目的是為職位晉升提供依據(jù)，那么評價指標應注重對員工能力和潛力指標的選擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調(diào)整薪酬，那

41、么應注重對工作業(yè)績指標的選擇。2、工作內(nèi)容和績效標準每個評價對象的工作內(nèi)容和績效標準，都是通過將組織的總目標分解成分目標落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定的?？冃гu價指標應該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效標準，從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本上賦予評價指標一定的內(nèi)涵，使績效評價的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標的標度與績效標準相符。這樣的績效評價指標方能準確地引導員工的行為，使員工的行為與組織的目標一致。3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行，我們應能夠方便地獲取與評價指標相關的統(tǒng)計資料或者其他信息。因此，所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應簡單可行。只有這樣，績效評價指標體系才是切

42、實可行的。由此可見，選擇績效評價指標不得不考慮取得評價所需信息的便利程度。工作能力評價工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等項目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另

43、一方面表現(xiàn)在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據(jù)評價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評價，而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。工作態(tài)度評價工作態(tài)度是影響員工工作

44、能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工作業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)

45、度的評價引導員工改善工作態(tài)度，是促進員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)咧g的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關系簡圖態(tài)度評價和能力評價的內(nèi)容不同，態(tài)度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，也可以是結(jié)果評價?？冃гu價的目標評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動?？冃гu價是指在績效周期結(jié)束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主

46、體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程?？冃гu價是績效管理的基礎，沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進行總結(jié)，績效反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標也將無法實現(xiàn)。績效評價包含兩個層次，一是對于組織績效的評價；二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發(fā)揮導向作用?？冃гu價作為績效管理系統(tǒng)中的關鍵子系統(tǒng)，其核心目標是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標。通過績效

47、評價，既要有利于員工的成長和發(fā)展，如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價員工所存在的、具有改進空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標；又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一段時間內(nèi)的績效表現(xiàn)進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關注的是如何對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預測。因此，發(fā)展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進

48、的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛力的目的，這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系?？冃гu價的原則績效評價的結(jié)果將直接關系到績效管理目標的實現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下基本原則：（1）客觀真實原則?？冃гu價應該根據(jù)明確規(guī)定的評價標準，針對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實說話”，評價結(jié)果要建立在客觀事實的基礎上。（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責任都應當有明確的規(guī)定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時，這些規(guī)定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產(chǎn)生信任感，對評價結(jié)果持理解和接受

49、的態(tài)度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導致的差別化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績效評價應當根據(jù)不同的評價目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績效評價具有針對性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要求和對員工的要求是不同的。（4）行為導向原則?？冃гu價的內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。績效評價的內(nèi)容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵

50、什么，反對什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實用性原則。可行性是指任何一次績效評價方案所需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。實用性主要包括兩方面含義：一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據(jù)評價目的來設計和選擇評價工具；二是指績效評價過程要從行業(yè)和部門的實際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點和要求，據(jù)此來設計組織的績效評價方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現(xiàn)在的考察，也是對員工未來行為表現(xiàn)的一種預測。因此，只

51、有將員工的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評價是沒有任何現(xiàn)實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念相違背的，因此，組織應把績效評價后的結(jié)果及時地反饋給員工，使員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價者進行適當?shù)呐嘤?，使其能擯棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有相對的獨立性，構(gòu)成一個完整的績效評價系統(tǒng)。績效評價系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績效評價

52、系統(tǒng)時，主要是要對這些構(gòu)成要素的相關方面進行決策。績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評價內(nèi)容、評價主體、評價方法、評價周期以及評價結(jié)果的應用5個方面，這些構(gòu)成要素之間的關系。在績效評價系統(tǒng)中，評價內(nèi)容就是要解決“評價什么”的問題。在績效管理實踐中，績效評價的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績評價、工作態(tài)度評價和工作能力（包括潛力）評價，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評價目標或目的有所差異。評價周期即“多長時間評價一次”，可分為月度評價、季度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內(nèi)容、工作崗位、組織特點等多種因素影響。評價主體就是“誰來評價”，根據(jù)掌握的績效評價信息的不同，評價主體除了評價對象的上級外，也可以選擇同級

53、（同事）評價、下級評價、客戶評價以及本人自評等方式進行，為了保證評價的公正客觀，對評價主體進行事先培訓是必要的?？冃гu價系統(tǒng)的各個構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個完整的評價體系。只有處理好這些要素的關系，根據(jù)組織、部門和員工實際狀況選擇好每一個要素，績效評價的過程才是科學、有效的，評價的結(jié)果才能真正幫助員工改進績效水平，為管理者提供有價值的決策依據(jù)。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx投資管理公司（二）項目聯(lián)系人陶xx（三）項目建設單位概況未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。公

54、司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果，努力維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展

55、模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。（四）項目實施的可行性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公

56、司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。輕工業(yè)是我國國民經(jīng)濟的傳統(tǒng)優(yōu)勢

57、產(chǎn)業(yè)、重要民生產(chǎn)業(yè)，在國際上具有較強競爭力。黨的十八大以來，輕工業(yè)“三品”戰(zhàn)略成效顯著，創(chuàng)新能力明顯增強，在滿足消費、穩(wěn)定出口、擴大就業(yè)等方面發(fā)揮重要作用，但仍面臨中高端產(chǎn)品供給不足、國際知名品牌不多、產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平不高等問題。（五）項目建設選址及建設規(guī)模項目選址位于xxx，占地面積約80.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積75808.00，其中：主體工程49106.57，倉儲工程9911.94，行政辦公及生活服務設施8236.91，公共工程8552.58。（六）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分

58、析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資27348.37萬元，其中：建設投資21712.95萬元，占項目總投資的79.39%；建設期利息301.72萬元，占項目總投資的1.10%；流動資金5333.70萬元，占項目總投資的19.50%。2、建設投資構(gòu)成本期項目建設投資21712.95萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用18267.01萬元，工程建設其他費用3041.68萬元，預備費404.26萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資27348.37萬元，其中申請銀行長期貸款12315.02萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預期經(jīng)濟

59、效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：56800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：45803.81萬元。3、凈利潤（NP）：8041.32萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.40年。5、財務內(nèi)部收益率：22.81%。6、財務凈現(xiàn)值：13301.33萬元。（九）項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積53333.00約80.00畝1.1總建筑面積75808.00容積率1.421.2基底面積31466.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝254.102

60、總投資萬元27348.372.1建設投資萬元21712.952.1.1工程費用萬元18267.012.1.2工程建設其他費用萬元3041.682.1.3預備費萬元404.262.2建設期利息萬元301.722.3流動資金萬元5333.703資金籌措萬元27348.373.1自籌資金萬元15033.353.2銀行貸款萬元12315.024營業(yè)收入萬元56800.00正常運營年份5總成本費用萬元45803.816利潤總額萬元10721.767凈利潤萬元8041.328所得稅萬元2680.449增值稅萬元2286.8410稅金及附加萬元274.4311納稅總額萬元5241.7112工業(yè)增加值萬元17