1、行政院勞工委員會(huì)職業(yè)訓(xùn)練局.行政院勞工委員會(huì)職業(yè)訓(xùn)練局 PAGE 164【九十年度企業(yè)人力資源發(fā)展與管理系列演講專輯】：.； 【企業(yè)人才培訓(xùn)戰(zhàn)略與績(jī)效評(píng)估】 PAGE 163企業(yè)人才培訓(xùn)戰(zhàn)略與績(jī)效評(píng)估陳國(guó)卿HR任務(wù)室首席顧問壹、人力資源績(jī)效控制方式一、輸入控制不論找的人要做什麼事情，也不論找到人之後要設(shè)定什麼目標(biāo)，因?yàn)檎业揭粋€(gè)很好的人就放給他做了，我就千挑萬選，這就叫作輸入控制，像阿扁假設(shè)找一個(gè)好的行政院長(zhǎng)，就可以幫他做很多的事，可是會(huì)不會(huì)擔(dān)心看走眼，有這麼多的機(jī)會(huì)可以碰到那多好人才嗎?不一定。假設(shè)他沒有辦法完全用輸入控制的方式來管理員工，那就要用到過程控制。二、過程控制 過程控制就是針對(duì)一切

2、員工，員工的行為面要做到那些呢? 任務(wù)要做到那些標(biāo)準(zhǔn)，所以公司有很多規(guī)章制度，不論誰來都按照公司的制度去運(yùn)作，越來越多在過程控制之中出現(xiàn)很多問題，員工覺得他沒有成就感、參與感，會(huì)任務(wù)到疲疺，很多高原期開始出現(xiàn)，我有才干但我沒有意願(yuàn)，這就要說到輸出的控制。三、輸出控制 可以不定過程，我們訂結(jié)果。要有這樣的目標(biāo)和任務(wù)，這樣的結(jié)果目標(biāo)交給主管或員工去發(fā)展，他們要如何去達(dá)到這樣的目標(biāo)的方法，過程這叫輸出控制。 這三種都可以切入， 切記並不是只能從單一方面，三者都可以同時(shí)進(jìn)行。像從人力可以從各種角度都可以，這過程和輸入他不是很多工具或方法，而是一種科學(xué)。管理人員把它稱作人力資源的任務(wù)，可以把它分為三個(gè)任

3、務(wù)層次。貳、人力資源任務(wù)的層次(附加價(jià)值)一、行政作業(yè)： 如何把員工招募出來，勞顧關(guān)係如何維持，發(fā)薪水作業(yè)幾乎佔(zhàn)了做人力資源人的大部份時(shí)間，所以稱人資人員為三保官，就是指從事勞保、健保、環(huán)保的。二、管理面談到人力規(guī)劃、績(jī)效管理、薪資獎(jiǎng)金、任務(wù)分析與設(shè)計(jì)開始談到這個(gè)部份。三、戰(zhàn)略面普通在人力資源部門，最高的主管，很少有副總的職稱，像臺(tái)積電這樣的外商公司就有，他們對(duì)整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略目標(biāo)等都有參考決策的才干，所以是副總的職位。 參、人力資源管理的體系：人力資源管理的體系把他們分輸入和輸出，為什麼要做這樣的程序，以前的營(yíng)運(yùn)本錢和結(jié)構(gòu)和現(xiàn)在完全不一樣，過去買一部電腦可以請(qǐng)好幾位員工?，F(xiàn)在剛好倒過

4、來，請(qǐng)一位員工可以買好幾部電腦，在此本錢結(jié)構(gòu)之下，以前在管理水電費(fèi)多少？文具要控制多少?這些都是很微小的，假設(shè)人力資源能夠控制的好，運(yùn)用上有效率，原比控制其他的費(fèi)用的效率來的大，因?yàn)楸惧X結(jié)構(gòu)裡這個(gè)最大，假設(shè)對(duì)公司的本錢結(jié)構(gòu)他有涉及到，可以分析一下，本公司一切本錢結(jié)構(gòu)支出他把他分成四大類，第一名第二名等，置信人力資源不會(huì)在前三名之外，在這樣的情況之下就必需思索一下，怎樣運(yùn)作在輸入輸出的過程之中，有談到報(bào)酬率的問題，假設(shè)不把他運(yùn)用好就會(huì)閒置在旁，今天員工任務(wù)8小時(shí)，也不敢保證這8個(gè)小時(shí)都沒有做本人的事，任務(wù)方法都是員工可以本人控制，那投入和產(chǎn)出此圖裡的框框裡，就是人力資源控制的四大功能。、人力獲得

5、如何獲得人力，何時(shí)獲得人力，多少的數(shù)量，品質(zhì)如何。二、人力開發(fā)：進(jìn)來之後，要如何讓他們按照公司設(shè)定的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，假設(shè)沒有意願(yuàn)要如何讓他有意願(yuàn)。三、人力報(bào)償：?jiǎn)T工達(dá)到要給怎樣的報(bào)酬，怎樣激勵(lì)他去從事更高的目標(biāo)。四、人力維持勞動(dòng)條件 勞資關(guān)係 退休這些東西做為人力維持這四個(gè)都可以做為人力資源控制的指標(biāo)。像人力報(bào)酬也可以作人力指標(biāo)，例如說把零售除以人數(shù)，每個(gè)人可以產(chǎn)出多少營(yíng)收，那假設(shè)分母不是人數(shù)而人事本錢，就是每投入一塊人事本錢有多少營(yíng)收。有很多的指標(biāo)都可以去測(cè)量人力資源能否運(yùn)用得當(dāng)，就像我們?nèi)タ瘁t(yī)生做任何的診斷都要先量血壓體溫等一大堆，這四塊從每一塊裡面的內(nèi)容程序等之類，這叫管理的四大功能，他不是可

6、以隨便亂做，是有流程的。指這個(gè)作業(yè)是這個(gè)作業(yè)的上流，作業(yè)和作業(yè)彼此之間的關(guān)係和影響，這叫流程，再把他打散開來其中的績(jī)效管理是人力資源管理承上起下的中心點(diǎn)，很多的企業(yè)有一個(gè)盲點(diǎn)，只需業(yè)務(wù)部有年度目標(biāo)，這是錯(cuò)鋘的。年度目標(biāo)可分為二種，一種叫財(cái)務(wù)目標(biāo)，一種叫任務(wù)目標(biāo)，像人資部招募人員的招募本錢是不是任務(wù)目標(biāo)，所以要的是彼此的結(jié)合。第二個(gè)要的是日常的中心作業(yè)流程和任務(wù)說明書之類例行性的任務(wù)。另一個(gè)公司要的的專案管理，有跨部門的，只需公司能夠做到，那這塊餅就可以擴(kuò)大，假設(shè)做不到，我們只能在這塊餅之下來做零和遊戲，我多他就少，我少他多，在績(jī)效管理方面，員工績(jī)效沒有達(dá)到，可以對(duì)請(qǐng)他資遺或離職之類的。為什麼績(jī)

7、效管理也可以用到教育訓(xùn)練，很多教育訓(xùn)練的公司運(yùn)作時(shí)有許多盲點(diǎn)，包含以前ISO的舊版本、教育訓(xùn)練等。做員工調(diào)查，了解員工想要學(xué)什麼，但這些並不是任務(wù)所用到的，這都是教育訓(xùn)練上的盲點(diǎn)，都是用調(diào)查的，現(xiàn)在不景氣，每一分錢都要花在刀口上，所謂教訓(xùn)的來源是指公司有公司設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際考核出來是這樣的情況，跟教育訓(xùn)練的的落差才是作教訓(xùn)練的來源，不是用調(diào)查來的?？?jī)效管理在整個(gè)人力資源管理上是很重要的中心。肆、教育訓(xùn)練的迷思一、寧願(yuàn)用挖角也不願(yuàn)投資教育訓(xùn)練企業(yè)擔(dān)心訓(xùn)練完畢，員工轉(zhuǎn)投效他人或被挖角，人力是一種流動(dòng)資產(chǎn)，例如復(fù)興航空在培訓(xùn)一個(gè)機(jī)師的時(shí)候，最短也要3年，長(zhǎng)則十幾年的時(shí)間，花費(fèi)最少兩三百萬，多則五六百萬

8、，請(qǐng)問擔(dān)不擔(dān)心花了兩三百萬訓(xùn)練一個(gè)人走掉，企業(yè)假設(shè)要挖角是不是要本錢，假設(shè)本人訓(xùn)練能否比挖角來的劃算，有沒什麼方式讓企業(yè)投入那麼多錢又可以讓員工留下來，而且不是硬性留下來，所謂硬性留下來是指像機(jī)師簽約幾年內(nèi)不能離職，假設(shè)離職就要賠償，這樣子績(jī)效並不會(huì)很好，所謂軟性的，不但願(yuàn)意留下來，而且願(yuàn)意全心投入任務(wù)，所以這是目前公司最困擾的地方。二、訓(xùn)練費(fèi)用是不是都要企業(yè)支付大部份的老闆都要員工在星期六或星期日受訓(xùn)，假設(shè)運(yùn)用者受害者付費(fèi)的觀念可以成立，請(qǐng)問這個(gè)訓(xùn)練費(fèi)用該由誰來付擔(dān)付，該由員工還是公司，這目前有許多的迷思在這裡，還沒有一個(gè)明確的答案。管理沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，管理並不是說一就是一，而是還有一些灰色

9、地帶。三、訓(xùn)練是萬寧丹嗎? 另外有許多的企業(yè)願(yuàn)意投資在訓(xùn)練上，但別被訓(xùn)練沖昏了頭，因?yàn)橛?xùn)練只能解決才干問題，無法解決意願(yuàn)問題，我有才干但我不願(yuàn)意做。在教訓(xùn)育訓(xùn)練之中有一句話很有名，與其教會(huì)豬去牧羊，不如直接找到牧羊犬，因此存在許多員工角度和公司的角度上的差異的問題。四、影響員工績(jī)效的變數(shù)才干，意願(yuàn)，資源，這三個(gè)代表右邊的變數(shù)控制好，還可控制左邊的變數(shù)，才干愈高意願(yuàn)愈高資源愈高代表績(jī)效愈好，但現(xiàn)在看到企業(yè)的作法，如圖中企業(yè)猛添加福利訓(xùn)練薪等，但意願(yuàn)和資源才是最重要的，因?yàn)橐忸?yuàn)和資源那邊水龍頭不打開，績(jī)效就無法出來，績(jī)效是由好多個(gè)變數(shù)組成的。五、如何讓狗跳火圈跳火圈就是績(jī)效，狗會(huì)不會(huì)跳火圈，有沒有

10、這種才干，一開始狗不敢跳火圈，狗沒有這種才干，人假設(shè)表現(xiàn)的不錯(cuò)給他獎(jiǎng)勵(lì)，這就是正面加強(qiáng)理論。六、訓(xùn)練需求的來源要做訓(xùn)練需求調(diào)查其實(shí)有很多來源方向，像經(jīng)營(yíng)目標(biāo)策有改變，訓(xùn)練需求就會(huì)出現(xiàn)，例如要賣單一產(chǎn)品，現(xiàn)在要改賣多樣產(chǎn)品，銷售人員只會(huì)做單一產(chǎn)品的銷售，銷售人員就要接受萁他的訓(xùn)練。例如公司是在幫人規(guī)劃綱站，他們沒有想把產(chǎn)品行銷出去，成立網(wǎng)站之後就可以賣東西了嗎？不是，所以網(wǎng)站規(guī)劃公司是要去了解公司的需求， 訓(xùn)練需求來源並不是只需調(diào)查，ISO很重視HR，必須了解實(shí)際與預(yù)期目標(biāo)的落差，置信老闆會(huì)花錢在這上面，因?yàn)樗麄儠?huì)認(rèn)為這是投資而不是本錢。七、訓(xùn)練體系與組織需求訓(xùn)練體系可以跟制度面作一些界面，普通

11、來說訓(xùn)練體系可分為二方面一種是垂直，是跟員工的進(jìn)管道結(jié)合，有一些現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督者，想要晉升管理者，必須有上過一些管理人員的課程，才可以去競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)取晉取管理人員。評(píng)估的程序有四個(gè)可以去做切入，第一個(gè)學(xué)員的反應(yīng)，第二個(gè)學(xué)員上完之後，感覺今天學(xué)到什麼，第三個(gè)行為面，回去職務(wù)後，會(huì)有一些不一樣，第四個(gè)，除了行為改變之外，結(jié)果要有所改變。在訓(xùn)練之前可以先評(píng)估一下目前情況如何，訓(xùn)練之後才干比較，假設(shè)訓(xùn)練沒有比較，那就無法得知此投資的效益在那裡。中心作業(yè)流程，很多企業(yè)並沒有留意到這個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)大部份都留意到薪資等這些都是屬於下游的部份，假設(shè)上游的部份沒有做好，下游做的再好也沒有什麼效果，上游是指什麼，公司在做些什

12、麼任務(wù)，公司人員時(shí)間都不夠用，可是績(jī)效不好，這是為什麼，因?yàn)槌霈F(xiàn)了一些結(jié)構(gòu)上的問題，我們現(xiàn)有員工在做的任務(wù)，跟客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)目標(biāo)完全不符合，所作的事情完全無法替企業(yè)達(dá)成滿足客戶的需求，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，訓(xùn)練都沒有用，因此必須重新檢視。陸、任務(wù)流程與人力需求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是從中心任務(wù)建起來的，有中心任務(wù)就有任務(wù)流程，假設(shè)要做內(nèi)控的部份，有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，分人負(fù)責(zé)，公開發(fā)行，組織架構(gòu)也確定了個(gè)人職掌也確定，包含了任務(wù)說明書、人力需求規(guī)劃、人力培訓(xùn)計(jì)劃，看到企業(yè)不斷在做下游的事情，沒有考慮到上游的事情，中心任務(wù)就幫忙公司吸引公司的客戶，企業(yè)人力任務(wù)，從生產(chǎn)到行銷等。並不是公司的每一項(xiàng)都要第一名才干獲利，

13、只需找到一兩樣把最精華的人投入到裡面，全力投入部份主要的地方。柒、績(jī)效評(píng)核的方法一、相對(duì)績(jī)效與絕對(duì)績(jī)效第一件事是事情實(shí)際執(zhí)行出來的結(jié)果，第二件事是指設(shè)定好的指標(biāo)，這是一種高普考制。這兩種都有優(yōu)缺點(diǎn)，請(qǐng)看在業(yè)務(wù)部，第一個(gè)三位業(yè)務(wù)人員中，只核發(fā)獎(jiǎng)金給業(yè)績(jī)最高者，第二個(gè)三位業(yè)務(wù)人員中，如業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)以上者，即發(fā)獎(jiǎng)金，請(qǐng)問第一種是相對(duì)還是絕對(duì)的，是相對(duì)的要看人和人之間相比，那第二個(gè)是絕對(duì)的，只需有達(dá)到即發(fā)獎(jiǎng)金。二、相對(duì)績(jī)效的優(yōu)缺點(diǎn)聯(lián)考制優(yōu)點(diǎn)：區(qū)隔員工績(jī)效、標(biāo)準(zhǔn)較易衡量、去除運(yùn)氣成分。缺點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)破壞協(xié)作、相互勾結(jié)串通、無法區(qū)分差異程度、任務(wù)不同不易比較、硬性區(qū)隔差異。三、絕對(duì)績(jī)效的優(yōu)缺點(diǎn)高普考制優(yōu)點(diǎn)：評(píng)

14、量標(biāo)準(zhǔn)客觀、提供立刻回饋、鼓勵(lì)員工協(xié)作。缺點(diǎn)：主管一視同仁、評(píng)量過程偏向、評(píng)量本錢較高。四、績(jī)效管理與目標(biāo)管理目的就是達(dá)成公司目標(biāo)，滿足員工對(duì)成就的需求。 內(nèi)涵是結(jié)合目標(biāo)管理與績(jī)效管理目標(biāo)承諾。五、執(zhí)行評(píng)核之流程該如何評(píng)核給分，首先要熟習(xí)受評(píng)者，一定要有平常的記錄和觀察，否則如何給分，最後要一些報(bào)表，那假設(shè)平常沒有一些記錄，期末如何得到這些。六、 360 度績(jī)效評(píng)核在外商公司採(cǎi)用了360度的考核，請(qǐng)問是相對(duì)績(jī)效還是絕對(duì)績(jī)效，答案是相對(duì)績(jī)效，為什麼是相對(duì)績(jī)效，主要是要來降低單一主管對(duì)員管的主觀。七、執(zhí)行評(píng)核時(shí)之問題短少標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不明確、中間傾向、太鬆或太緊、偏見成見，這些都是建立在相對(duì)績(jī)效之上。

15、 八、執(zhí)行評(píng)核時(shí)之圈套過去效果的圈套就是這個(gè)人過去都很爛，今年不能夠會(huì)變好，給我的刻版印象，近期效果在打考績(jī)的近幾個(gè)員工表現(xiàn)都不錯(cuò)，能夠由這幾個(gè)月的表現(xiàn)而決定這一整年的表現(xiàn)。捌、績(jī)效面談一、績(jī)效面談之目的是希望績(jī)效考核出來的PDCA對(duì)受評(píng)者績(jī)效之回饋，第二個(gè)是對(duì)評(píng)結(jié)果有一致之看法，第三個(gè)擬定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃或員工發(fā)展計(jì)劃，這樣才干幫助那些丙等乙等提升。二、績(jī)效面談的準(zhǔn)備在面談之前要先給員工一些準(zhǔn)備，要通知他要整理本人任務(wù)績(jī)效、分析遭遇之問題、思索想反應(yīng)之意見、或自我評(píng)核，都可以。這是雙方面的。三、績(jī)效面談之進(jìn)行三明治法(一) 面談的開場(chǎng)白面談的目的 建立互信、獲得雙向溝通接著進(jìn)入第一片吐司，就是要

16、讓員工去除保護(hù)網(wǎng)。(二) 正面一定很一定他之前半年或前一季的表現(xiàn)，假設(shè)在面談的時(shí)候碰到主管一開口就是嘆氣，那員工就覺得這個(gè)主管不會(huì)幫到什麼忙(三) 提出期望與落差，對(duì)事不對(duì)人，以解決問題替代指出錯(cuò)誤，先針對(duì)未來而不是一昧的指責(zé)過去。(四) 指互動(dòng)與傾聽(五) 總結(jié)雙方意見不一定要員工接受主管的分?jǐn)?shù)，我們要了解相異點(diǎn)在那。(六) 擬定績(jī)效改進(jìn)及員工發(fā)展計(jì)劃。(七) 面談的結(jié)語(yǔ)是員工評(píng)核表，最後要告知他們那些做不好的地方，那些做的好的，因?yàn)椴荒艿却龁T工能夠自動(dòng)自發(fā)就變好了，這是不能夠的。 玖、結(jié)論功能最大的就是能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生最大的槓桿效率是什麼，是人力獲得與開發(fā)，在開發(fā)的部份是較能掌控的，人力獲得，找好的人是對(duì)公司比較有幫助，但是希望找到的人只需不要太差，而在程度左右，透過