1、第五章企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略本章概覽企業(yè)_般競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略不同市場競爭地位下的經(jīng)營戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略市場劣匕戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場追隨者戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略競合占?jí)灺云髽I(yè)戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)J略多元化公司經(jīng)營盛略事業(yè)單位事業(yè)單位事業(yè)單位職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù)波特的一般競爭戰(zhàn)略*枝道求的丸爭優(yōu)勢低成本差異化全行業(yè)特走細(xì)分市場成本領(lǐng)先1戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略:差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略/集中差異化戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)一般經(jīng)營戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略20年代的福特汽車低成本戰(zhàn)略德州電器的口號(hào)：我們所做的一切就是降價(jià).降價(jià).再降價(jià)松下的“自來水”哲學(xué)：保持低成本不僅可以獲得競爭優(yōu)勢，還可以刺激需

2、求不同年代獲取競爭優(yōu)勢的策略和方式轉(zhuǎn)換20世紀(jì)的大部分年代：批量生產(chǎn).大規(guī)模分銷20世紀(jì)90年代以后：重構(gòu).削減規(guī)模以獲得動(dòng)態(tài)的競爭優(yōu)勢土（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品穿口月艮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)追求低成本地住，努力在全行業(yè)范囲內(nèi)保持成本最低，利用低成本獲得長期的克爭優(yōu)勢。值得注意的是，它與削價(jià)戰(zhàn)略有本質(zhì)的區(qū)別，后者往往以韜牲企業(yè)利益為代價(jià)，甚至是虧本運(yùn)營的，而成本領(lǐng)先的指導(dǎo)恩想并不是打價(jià)格戰(zhàn)，而是通過在全行業(yè)成本最低獲取持久的克爭優(yōu)勢。絲一縷，恒念物力為艱成本領(lǐng)先的循環(huán)高市場占有率良性循環(huán)高利網(wǎng)惡性循環(huán)(-)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)

3、略的途徑K更爻手地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素。2、改造公司的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。價(jià)值鏈體J涪Y企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理W技術(shù)開發(fā)釆購77111內(nèi)部i1后勤1111111生產(chǎn)作業(yè)111外部1丨后勤1111111111市場111營銷111111服務(wù)案例:價(jià)值鏈重構(gòu)Oldway:MeatPackingIndustry牧輕、運(yùn)擁宰_）屠替牛）運(yùn)髏肉）朝缺New、way;IowaBeefPackers在鬻自B屠宰并進(jìn)行包裝運(yùn)到市場Saveonshippingandcattleweightloss|Utilizech

4、eapernon-unionrurallabor（二）獲得成本領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素建立注重成本的企業(yè)文化準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動(dòng)因素Canon積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理案例：佳能的成本導(dǎo)向麟器翩總般朋什么主要原因是大規(guī)模全自動(dòng)生產(chǎn)線的使用降低了成本,使得產(chǎn)品更便宜。此外，因?yàn)檫\(yùn)輸?shù)脑?，佳能公司傳統(tǒng)的原材料或零部件由日本提供，在中國組裝或加工的制成品再運(yùn)回日本銷售的兩頭在外方式阻礙了發(fā)展速度，因此佳能進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整：從中國生產(chǎn)到日本銷售改變?yōu)槿毡旧a(chǎn)一日本銷售和中國生產(chǎn)一中國銷售，這些做法都從控制成本驅(qū)動(dòng)因素方面使得佳能公司獲得了低成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。案例：西南

5、航空的低成本戰(zhàn)略西南航空公司，在眾多航空公司都虧損的情況下，它獲得了盈利。它的價(jià)值鏈的構(gòu)造就是定位于向顧客提供便利的、低成本的服務(wù)。怎么能做到這一點(diǎn)？大多航空公司，即便飛國內(nèi)航線也以一個(gè)或前個(gè)城市為由發(fā)點(diǎn)，金為軸心來繼射。而西希航空公司提供點(diǎn)到點(diǎn)的服務(wù)，它擅長的就是管理入口的周轉(zhuǎn)率。因?yàn)閷娇展緛碚f，飛機(jī)離開機(jī)場的頻率越快，利潤越高。i南航空公司入口的周轉(zhuǎn)率是15分鐘，而競爭對手是45分鐘。那么西南航空公司由于周轉(zhuǎn)率高，每天的飛行次數(shù)就增加。i=另外西南航空公司在旅途中，不提供飯、座位上的安排以及轉(zhuǎn)機(jī)的行李服務(wù)。同時(shí)它砍掉了通過旅行社定票這樣一個(gè)龐大的、耗費(fèi)成本的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，鼓勵(lì)顧客直接向它

6、們訂票，建立自動(dòng)售票，避免使用租金。這樣它在提供必要服務(wù)的同時(shí)，贏得了更大的利潤。（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可負(fù)W因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時(shí)。（平板電視）2、需求風(fēng)險(xiǎn)：過于強(qiáng)調(diào)削減成本可育2會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心。3、走風(fēng)險(xiǎn)：競爭對手仿效價(jià)值鏈成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)O（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件.市場中有很多對價(jià)格敏感的客戶2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑艮少，使購買者對價(jià)格的差異特別敏感。3、購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價(jià)格競爭非常激烈。5.存在大量討價(jià)還價(jià)的購買者。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-1微波爐屬于家電制造業(yè)目前家電制造

7、業(yè)呈現(xiàn)的特點(diǎn)是:二匸市場容量大；替代風(fēng)險(xiǎn)??；標(biāo)準(zhǔn)化；成熟產(chǎn)品等。而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件。我國家電產(chǎn)品屬于：產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟.市場成熟的“三熟”產(chǎn)品。家電產(chǎn)品的核心技術(shù)大都掌握在國外企業(yè)手中,我國的家電可以稱為“組裝家電發(fā)O2、勞動(dòng)力成本歐美企業(yè)（日韓）在勞動(dòng)力制造成本上很難與中國相比。法國：員工平均鏟生叫時(shí)。每周工作5天工作宙電焊工的工資：美國14美元/天（一）市場追隨者特征市場追隨者戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或者是月艮務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。行業(yè)特征：產(chǎn)品差異性很小，價(jià)格敏感度高，價(jià)格戰(zhàn)隨時(shí)可能發(fā)生。例如鋼鐵.化工.肥料等行業(yè)。

8、（二）追隨戰(zhàn)略1、緊密跟隨這種戰(zhàn)略是在各個(gè)細(xì)分市場和市場營銷組合方面盡可能仿效領(lǐng)先者。這種品艮隨者有日寸好4象是窮電戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領(lǐng)先者的地位，就不會(huì)發(fā)生直接沖突,有些甚至被看成是靠拾取領(lǐng)先者的殘余謀生的寄生者，他們在刺激市場方面很少動(dòng)作，他們只希望靠市場領(lǐng)先者的投資生活。絲寶集團(tuán)的舒蕾洗發(fā)水上市時(shí)，價(jià)格和寶潔的飄柔、潘婷不相上下。距離跟隨這種崖艮隨者是在主要方面；如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新價(jià)格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大?！胺浅？蓸?，非常可笑”?這種星艮隨者在某些方面緊崖艮領(lǐng)先者，而在另一些方面又自行其是。也

9、就是說，它不是盲目星艮隨，而是擇優(yōu)星艮隨，在星艮隨的同時(shí)還要發(fā)揮自己的獨(dú)創(chuàng)性，但不進(jìn)行直接的競爭。這類星艮隨者之中有些可育皂發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。顧或忽略的小市場。(二)戰(zhàn)略目標(biāo)：避免與大公土四.市場補(bǔ)缺者的競爭戰(zhàn)略()市場目標(biāo)：大公司不屑司競爭O(三)競爭優(yōu)勢：貝占近顧客，適銷對路大市場、大眾化營銷取得高銷量，補(bǔ)缺者取得高毛利。在研究了幾百個(gè)業(yè)務(wù)單位以后，戰(zhàn)略計(jì)劃研究所(SPI)發(fā)現(xiàn)：小市場的投資報(bào)酬率平均為27%,而大市場只有11%。該補(bǔ)缺市場有足夠的規(guī)模和購買力，從而能獲利。該不卜缺市場有成長育皂力O該*卜缺市場被大的競爭者所忽略。公司有市場需要的技育皂和資源，可有效地為補(bǔ)缺市場服務(wù)。公司育皂

10、夠靠已建立的顧客信譽(yù)，保衛(wèi)自身地位，對抗大公司的攻擊。士補(bǔ)缺者的戰(zhàn)場：按最終用戶專業(yè)化。專門致力于為某類最終用戶月艮務(wù)，如計(jì)算機(jī)行業(yè)有些彳、企業(yè)專門針對某一類用戶（如診療所、宇艮行等）進(jìn)行市場營銷。按垂直層面專業(yè)化。專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。按顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為某一種規(guī)模（大、中、4、）的客戶服務(wù)，如有些4、企業(yè)專門為刃卩些披大企業(yè)忽略的彳、客戶月艮務(wù)。按特定顧客專業(yè)化。只對一個(gè)或幾個(gè)主要客戶服務(wù),如美國有些企業(yè)專門為西爾斯成貨公司或通用汽車公司供貨。按地理區(qū)域?qū)I(yè)化。專為國內(nèi)夕卜某一地區(qū)或地點(diǎn)月艮務(wù)。按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品

11、，如美國的綠箭（Wrigley）公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品，現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國公司。按客戶訂單專業(yè)化。專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品O按質(zhì)量和價(jià)格專業(yè)化。專門生產(chǎn)經(jīng)營某種質(zhì)量和價(jià)格的產(chǎn)品，如專門生產(chǎn)高質(zhì)高價(jià)產(chǎn)品或低質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品。按服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的月艮務(wù)項(xiàng)目，如美國有一家W艮彳亍專門芳辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。按分銷渠道專業(yè)化。專門服務(wù)于某一類分銷渠道,如專門生產(chǎn)適于超級(jí)市場銷售的產(chǎn)品；或?qū)ｉT為航空公司的旅客提供食品。作為市場味卜缺者要完成三個(gè)任務(wù):創(chuàng)造補(bǔ)缺市場擴(kuò)大補(bǔ)缺市場保護(hù)補(bǔ)缺市場Tfr場補(bǔ)要牙擔(dān)的要風(fēng)險(xiǎn):該市場補(bǔ)缺基點(diǎn)可能會(huì)枯竭或受到攻擊，

12、因此多種補(bǔ)缺比單一補(bǔ)缺更受到歡迎?？铺乩罩赋觯汗緫?yīng)該“堅(jiān)持補(bǔ)缺觀念”，而不是只補(bǔ)缺一個(gè)市場。合作是成功之母愛迪生第三節(jié)競合戰(zhàn)略合”(coopetition)亞當(dāng)布拉頓博格弄口巴瑞納爾巴夫在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表論文，首次提出“競競合戰(zhàn)略的含義競合戰(zhàn)略：通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價(jià)值的戰(zhàn)略。競合的核心思想是堅(jiān)持“雙贏策略”,通過企業(yè)間的團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和自身實(shí)力的增加。對競合戰(zhàn)略的理解：競合戰(zhàn)略是為了應(yīng)對變化的環(huán)境的理性選擇！過去對競爭的理解限于惡性競爭“只有吹息了別人的蠟燭自己的燈才亮”、“你死我活”超競爭環(huán)境下對競爭的理解合作競爭(co-

13、opetition)“合作把餅做大，競爭把餅分掉”、“雙贏”、“多贏”市場是一種競爭與合作的混合體，既存在利益分割矛盾，又存在共創(chuàng)市場的互惠的可能。基于博弈論的競合戰(zhàn)略的制布拉頓伯格弄口納爾巴夫認(rèn)為,制定競合戰(zhàn)略的主要方法是博弈論。當(dāng)人們的利益互相依賴日九有將合作與競爭有機(jī)整企業(yè)在競爭中必須要與顧客、供應(yīng)商、競爭者和互補(bǔ)者密切合作，單獨(dú)行動(dòng)無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。博弈零和博弈非零和博弈常和博弈變和博弈,現(xiàn)實(shí)企業(yè)博弈中可能涉及到五個(gè)&主要因素-PARTS參與者(plays)改變參與者參與者附力口值(addedvalues)土曾加企業(yè)附加值、降低其他參與者附加值規(guī)則(rules)通過改變游戲規(guī)則，改變力量對

14、上匕策略(tactics)通過市場信號(hào)，改變競爭者的認(rèn)知范圍(scope)改變空間范圍牙口日寸間范圍改變參與者完整的參與者由顧客、供應(yīng)商、競爭者、互補(bǔ)者組成基于價(jià)值鏈分析,類參與者的關(guān)系總體表現(xiàn)為：在創(chuàng)造顧客價(jià)值上合作者,而在瓜分顧客價(jià)值上是競爭者。企業(yè)可以通過改變參與者改變“競爭”。引入新顧客擴(kuò)大市場使企業(yè)收益引入新的供應(yīng)商打破原有供應(yīng)商壟斷地位，企業(yè)從供應(yīng)商之間競爭中獲益弓I入新的互補(bǔ)者增加企業(yè)嚴(yán)品對顧客的價(jià)值,擴(kuò)大產(chǎn)品市場引入適當(dāng)?shù)耐惛偁幷咄猎悠髽I(yè)競爭優(yōu)勢適多克爭者可以吸收需求波動(dòng)、服務(wù)細(xì)分市場、提供成本保護(hù)、改善與勢工或政府議價(jià)能力.降低反壟斷風(fēng)險(xiǎn)、分擔(dān)市場開發(fā)成本、提當(dāng)進(jìn)入壁壘等

15、。2.改變參與者的附加值參與者附加值：由于參與者的參與,而帶來的游戲總價(jià)值的增加值，即某參與者參與和退出兩種情況下的總價(jià)值差值。參與者附力口值處于動(dòng)態(tài)變化之中，通常情況應(yīng)從增加自身附加值.降低其他參與者價(jià)值入手，使企業(yè)成為誰都離不開的最有價(jià)值的參與者。迪耳總圮椒n逾畠嫌杲魁國瑕口攻杲魁金嘆呢惻皆測-總黒占常兔欽男牢訓(xùn)J主要方法對差異化和低成本進(jìn)行權(quán)衡，在差異化下降不多的前提下更多地降低成本;尋找差異與低成本的最佳平衡點(diǎn)，在提升差異的同時(shí)降低成本；完善企業(yè)與顧客、供應(yīng)商的價(jià)值整合，加強(qiáng)彼此之間的親密合作關(guān)系，利用關(guān)系這種關(guān)系增加自己的附加值3.改變游戲規(guī)則游戲規(guī)則通常來自于法律.慣例.合同條款或顧客偏好。高明的參與者常常通過改變規(guī)則來改變力量對比，增強(qiáng)自身優(yōu)勢。改變游戲規(guī)則是一扌巴雙刃的劍，應(yīng)謹(jǐn)片真使用！市場上通常由有優(yōu)勢的一方建立規(guī)則為了保證別人月艮從，必須全力保持.發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢。山西煤炭整合收官煤老板命運(yùn)轉(zhuǎn)折4.改變策略企業(yè)通過土曾力口或減少商業(yè)游戲中的迷霧手段來向競爭對手發(fā)送信號(hào),改變他們對游戲的認(rèn)知，影響其行動(dòng),進(jìn)而改變游戲點(diǎn),回避正面交鋒,兩敗俱傷。點(diǎn),回避正面交鋒,兩敗俱傷。5.改變范圍范圍扌旨商業(yè)游戲的邊界，包括空間范圍弄口日寸間范圍