1、.：.；制定渠道戰(zhàn)略對現(xiàn)有渠道進(jìn)展重新評價(jià)一直是每個(gè)IT廠商必需進(jìn)展的任務(wù)，而且這項(xiàng)任務(wù)永遠(yuǎn)不會輕松。假設(shè)不做重新評價(jià)，渠道戰(zhàn)略很容易與總體戰(zhàn)略失去協(xié)調(diào)，并錯(cuò)失變化的渠道環(huán)境帶來的時(shí)機(jī)。更糟的是，自在放任的態(tài)度等于是約請競爭對手利用這個(gè)時(shí)機(jī)穩(wěn)定其位置。 要重新評價(jià)渠道活動，最大的妨礙是現(xiàn)有渠道方式的歷史以及傳統(tǒng)的思想方式。為此，我們有必要運(yùn)用一種從零開場的方法，拋開當(dāng)前的渠道安排，從市場背后發(fā)現(xiàn)翻開市場的最優(yōu)方式。廠商在確定了理想客戶群之后，就應(yīng)該提出如何去接觸他們的問題。渠道戰(zhàn)略必需與公司總體戰(zhàn)略相一致，同時(shí)還要滿足必要的效率要求(合理的收益率)，并確保其長期的靈敏性。 第一步：分析渠道情勢

2、 這一步驟的中心是比較本企業(yè)與目的競爭對手在貨物周轉(zhuǎn)、市場覆蓋度和本錢變動趨勢等方面的差別。許多營銷經(jīng)理了解本身渠道中各種聯(lián)絡(luò)，他們掌握有關(guān)價(jià)錢、交付條款、收益、存貨周轉(zhuǎn)等業(yè)績目的的細(xì)節(jié)。然而他們對競爭對手或價(jià)值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當(dāng)然的。因此，對于許多IT企業(yè)來說，在分析渠道情勢時(shí)，除了要搞清楚本身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手運(yùn)用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，并將這些數(shù)據(jù)與本身的情況對比，以便經(jīng)過分析能知道：每條渠道的相對獲利才干、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實(shí)踐效力的整個(gè)市場的比例)。 除上述分析之外，營銷經(jīng)理還要親密關(guān)注與制定渠道戰(zhàn)略相關(guān)的一些趨勢

3、。最重要的一些趨勢如下： 客戶購買方式能夠的變化。例如，在PC機(jī)市場的早期階段，大多數(shù)顧客情愿直接向廠商購買，隨著市場的開展以及顧客對PC機(jī)更深化的了解，越來越多的潛在客戶情愿在零售店購買。渠道的新進(jìn)入者。其他行業(yè)的企業(yè)遭到利潤時(shí)機(jī)的吸引，或以為參與這個(gè)渠道具有重要戰(zhàn)略意義。這種方式可以提供一種進(jìn)入市場的新方法。海爾集團(tuán)進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)首先就是從渠道做起的。采用新技術(shù)進(jìn)入市場的方式添加。Internet的開展使得網(wǎng)絡(luò)營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經(jīng)理必需跟蹤顧客對此類新技術(shù)的試用情況以及直接競爭者做出的艱苦舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既能夠是由于議價(jià)力量的加強(qiáng)，也能夠是由于運(yùn)用渠道的費(fèi)

4、用快速增長。 上面的趨勢都會對目前運(yùn)用渠道的未來吸引力產(chǎn)生艱苦影響。預(yù)測渠道變化的才干是康柏公司當(dāng)年在美國市場上勝利的秘訣之一?？蛋剌^早地看到，隨著個(gè)人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向于從零售店購買電腦，而不是直接向制造商購買。然而，經(jīng)銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經(jīng)銷商設(shè)計(jì)了一種獨(dú)特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏回絕與本人的經(jīng)銷商競爭，絕不向經(jīng)銷商的客戶直接出賣產(chǎn)品。經(jīng)銷商的報(bào)答是確?？蛋氐玫剿璧呢浖芸臻g和銷售支持。 第二步：從市場背后開場設(shè)計(jì)渠道 第一步任務(wù)中包含著一個(gè)潛在的危險(xiǎn)，即某些經(jīng)理睬過分注重從競爭角度和歷史角度思索渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道效

5、力中得到什么。因此第二步任務(wù)就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思索以下問題： 1渠道中提供的效力工程的價(jià)值 這要求撇開產(chǎn)品的特點(diǎn)和性能，只思索顧客最注重的渠道效力工程。對于一臺個(gè)人電腦來說，能夠的效力工程包括：產(chǎn)品演示、保證條款、運(yùn)用培訓(xùn)、安裝和修繕效力、維修期間可否運(yùn)用備機(jī)以及技術(shù)建議等。思索的關(guān)鍵在于顧客能夠要求一切的效力工程，這就需求在一切的效力工程中做出權(quán)衡，從而了解提供不同效力工程的費(fèi)用差別。對顧客而言，能夠的權(quán)衡包括：批量的大小、購買能否便利、交貨的及時(shí)性、產(chǎn)品花樣種類的豐富程度、效力質(zhì)量、效力支持程度等。 2細(xì)分顧客 不同顧客對渠道效力工程的重要性認(rèn)識不同，這取決于他們的需求和購買

6、行為。假設(shè)不同顧客之間的差別程度很大，那么很難用一條渠道滿足一切顧客的要求。此時(shí)可根據(jù)不同顧客群體對特定效力工程重要程度的認(rèn)識進(jìn)展顧客細(xì)分，并為每個(gè)細(xì)分群體確定能為其提供最優(yōu)效力的渠道類型。假設(shè)現(xiàn)成的渠道無法滿足某一群體的效力需求，就應(yīng)該設(shè)計(jì)新渠道。因此，PC廠商假設(shè)能更仔細(xì)地對待這些問題，就能更有效地利用集中運(yùn)營某類產(chǎn)品的增值中間商和零售商。 3顧客對各種渠道選擇的看法 為顧客設(shè)計(jì)的渠道能否可以滿足顧客的需求，我們還是應(yīng)該訊問顧客。在訊問顧客過程中特別要留意的是，顧客對現(xiàn)有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關(guān)鍵效力工程上的缺陷。研討顧客不滿的目的是得出新的構(gòu)建渠道的方式，以抑制各種問題。 -總

7、之，在這個(gè)顧客是上帝的商業(yè)時(shí)代，渠道設(shè)計(jì)的目的是發(fā)現(xiàn)顧客想從渠道中獲得什么，并經(jīng)過改良和創(chuàng)新更好地為顧客效力。一切的IT廠商如今面臨的選擇是：僅對現(xiàn)有渠道做出改良，用全新的或復(fù)合的渠道取代它，還是為不同細(xì)分市場的需求設(shè)計(jì)不同的渠道，從而添加渠道數(shù)量。 第三步：渠道決策的經(jīng)濟(jì)性 營銷經(jīng)理在比較不同渠道選擇的獲利才干時(shí)，必需判別不同組合的收入、本錢和資金需求情況。一方面，企業(yè)可以經(jīng)過僅運(yùn)用分銷商以削減固定本錢。另一方面，企業(yè)可以對工廠和倉儲進(jìn)展相當(dāng)大的先期投資，以堅(jiān)持與顧客盡能夠直接的聯(lián)絡(luò)。 比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉(zhuǎn)移到一個(gè)新渠道逐漸添加的本錢。假設(shè)顧客需求快捷交貨，就必需保證當(dāng)?shù)氐膸齑?/p>

8、，添加培訓(xùn)方案，還能夠需求建立快速反響的分銷中心。經(jīng)過盈虧平衡分析，經(jīng)理們知道某種特定的分銷方式能否值得采用。在確定了某種選擇后，還應(yīng)詳細(xì)估算相對收入、本錢以及流動資金和固定資金需求。 1收入 比較兩條不同渠道的銷售才干，要思索兩種要素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點(diǎn)是由于忽視了某些地理區(qū)域或不能到達(dá)某類顧客。二是在接觸顧客后銷售努力的效果，這取決于銷售人員的銷售技巧和實(shí)踐銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。 從效率的角度思索，直接渠道能夠更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產(chǎn)品，不會被其他產(chǎn)品干擾。他們在銷售本公司產(chǎn)品方面遭到良好培訓(xùn)，有更劇烈的進(jìn)取心。經(jīng)過

9、為顧客提供增值效力、提供信息、推進(jìn)銷售、處理顧客不滿，他們能與重要客戶建立嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)。但直接銷售的最大問題是：企業(yè)能否擔(dān)負(fù)得起覆蓋寬廣而多樣化市場的銷售隊(duì)伍，假設(shè)不能，管理者就需求做出困難的選擇。 2規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是控制 直接銷售隊(duì)伍意味著宏大的固定費(fèi)用，尤其當(dāng)企業(yè)的著眼點(diǎn)放在建立長期的顧客聯(lián)絡(luò)時(shí)。假設(shè)銷售人員是效力于一個(gè)復(fù)雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責(zé)任是效力曾經(jīng)建立聯(lián)絡(luò)的客戶，那么將報(bào)酬與銷售額掛鉤那么不太恰當(dāng)。然而，假設(shè)每筆買賣的銷售額產(chǎn)生的毛利潤缺乏以彌補(bǔ)買賣本錢，那么宏大的固定本錢就會變得不經(jīng)濟(jì)。IBM采用直銷隊(duì)伍面向大單位銷售大型機(jī)是相當(dāng)合算的，但卻不能負(fù)擔(dān)以同樣方式銷售PC

10、機(jī)的費(fèi)用。 不過另一方面，雖然直銷隊(duì)伍占用大量資金，但需求大量費(fèi)用本身也意味著一種進(jìn)入壁壘。 對于控制問題，人們反對間接渠道主要是由于無法對中間商實(shí)施嚴(yán)密控制。人們通常以為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應(yīng)商的利益為代價(jià)來偏重維護(hù)與顧客的聯(lián)絡(luò)。有許多例子闡明中間商不愿從事為供應(yīng)商利益的活動，包括填寫報(bào)告、對新的目的市場上促銷新產(chǎn)品、搜集和反響競爭信息、市場信息、從事日常的效力和支持活動。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優(yōu)勢為前提，而不論直接銷售能否能得到最小化的管理和買賣本錢。但越來越多的證聽闡明這樣做本錢宏大，并主宰了渠道選擇。 3買賣本錢 只需中間商之間存在競爭，間接渠

11、道就會顯示出本錢優(yōu)勢。當(dāng)廠商可以在幾個(gè)競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時(shí)，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但假設(shè)可供選擇的中間商極少，此時(shí)應(yīng)如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷位置，企業(yè)會接受宏大的買賣本錢，包括制定和執(zhí)行表達(dá)了分銷商或代理商志愿的非常詳盡的合約、對合約條款討價(jià)討價(jià)、跟蹤實(shí)施等等，而且代理商或分銷商的不協(xié)作行為會進(jìn)一步添加本錢，比如對供應(yīng)商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時(shí)對廠商來說，進(jìn)展垂直的縱向一體化并直接銷售那么是一種較好的選擇。 4資產(chǎn)特性 當(dāng)廠商需求特殊的或?qū)ｉT的資產(chǎn)以支撐本人的戰(zhàn)略時(shí)，那么更適宜采用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產(chǎn)源于：對分銷商特殊的銷售和效力

12、培訓(xùn)、專門化的運(yùn)輸和儲存設(shè)備、顧客的要求或購買決策過程。差別化的產(chǎn)品經(jīng)常需求獨(dú)特的才干來銷售。 尤其當(dāng)出現(xiàn)以下要素時(shí)，幾乎可以一定廠商最好選擇直接銷售： 無力追蹤銷售過程。當(dāng)廠商很難確定中間商完成義務(wù)的情況時(shí)，運(yùn)用中間商的效果會降低。我們很難了解分銷商能否適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)人員、訪問新客戶或搜集市場信息。協(xié)作銷售。像計(jì)算機(jī)之類的產(chǎn)品向大客戶的協(xié)作銷售要求許多專業(yè)人員以及不同管理層次之間的協(xié)調(diào)。此時(shí)很難確定代理商或分銷商對銷售的奉獻(xiàn)。濫用職權(quán)。當(dāng)中間商不能彌補(bǔ)其全部活動的本錢時(shí)，就會出這個(gè)問題。名牌產(chǎn)品更容易遭到這個(gè)問題困擾。由于某個(gè)零售商能夠僥幸提供了劣質(zhì)的售后效力而獲益，但這會損害品牌的聲譽(yù)，減少其

13、他零售店的銷售。大量買賣。假設(shè)平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時(shí)交付的許多相關(guān)產(chǎn)品，那么直接銷售是經(jīng)濟(jì)的。-當(dāng)然廠商遇到的大部分情形并不像上面所說的那么極端，因此多數(shù)企業(yè)采用的往往是復(fù)合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復(fù)合渠道中的哪種最能順應(yīng)總體戰(zhàn)略的要求。 第四步：戰(zhàn)略順應(yīng)性和可行性 渠道戰(zhàn)略的決策是在一個(gè)廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必需在戰(zhàn)略責(zé)任、可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實(shí)施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優(yōu)渠道暴露在這些現(xiàn)實(shí)條件之下。假設(shè)確認(rèn)某項(xiàng)選擇順該當(dāng)前的戰(zhàn)略，是可行的，還必需看它能否順應(yīng)未來的戰(zhàn)略需求，并讓競爭對手墮入姿態(tài)。假設(shè)一種渠道戰(zhàn)略很

14、容易被競爭對手模擬和超越，它就不能提供一種本質(zhì)性的優(yōu)勢。 1戰(zhàn)略順應(yīng) 管理者必需確定提出的渠道戰(zhàn)略能否支持總體戰(zhàn)略推進(jìn)，進(jìn)而使企業(yè)到達(dá)預(yù)期的業(yè)績目的。但很多企業(yè)往往無法完美回答這個(gè)問題。例如，某家電腦公司以為：為了滿足市場浸透和市場增長目的，需求采用復(fù)合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質(zhì)效力，而這與短期利潤目的抵觸，由于短期利潤建立在較高價(jià)錢上，而較高價(jià)錢那么建立在優(yōu)質(zhì)效力根底上。公司另一個(gè)難題是不為眾人所知，而且負(fù)擔(dān)不起足夠的廣告費(fèi)來建立消費(fèi)認(rèn)識和品牌偏好。此時(shí)，該公司可以從間接渠道中抽出本人的效力，建立直接渠道，以確保獲利目的可以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而使市場浸透目的也能實(shí)現(xiàn)。建立直接渠道是在充分認(rèn)識到目前間接渠道的進(jìn)取心缺乏所呵斥的長期后果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。 當(dāng)然，也有的時(shí)候渠道時(shí)機(jī)相當(dāng)誘人，此時(shí)產(chǎn)品和效力的戰(zhàn)略應(yīng)適宜渠道戰(zhàn)略的要求。 2可行性 除了戰(zhàn)略責(zé)任和戰(zhàn)略目的的限制，還有缺乏適