1、企業(yè)管理創(chuàng)新策略世上沒有永遠對任何企業(yè)都通行的管理模式，在不同的時期， 不同的企業(yè)都應(yīng)有與之相適應(yīng)的形式。一個優(yōu)秀的企業(yè)管理不存在 絕對性，沒有權(quán)威，只有創(chuàng)新。企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)走向強大的畢 竟這路，培育和實施先進的企業(yè)文化和經(jīng)營方式，使各種生產(chǎn)要素 有機結(jié)合，資源得到優(yōu)化配置，生產(chǎn)效率不斷提高，從而保證企業(yè) 產(chǎn)品的質(zhì)量和企業(yè)的競爭能力。下面是為大家?guī)淼钠髽I(yè)管理創(chuàng)新 策略，歡送閱讀。設(shè)計要有管理，管理模式要有設(shè)計。通過更好的設(shè)計，可以使 產(chǎn)品獲得更高的價值。要使設(shè)計表達價值，首先要認識到設(shè)計的價 值。設(shè)計要與生產(chǎn)、消費相協(xié)調(diào)，設(shè)計包含社會化和集團化的特 征，必須要有相應(yīng)的設(shè)計管理，它會使設(shè)計

2、的系統(tǒng)性、綜合性的效 應(yīng)得到最大的發(fā)揮;設(shè)計管理的建立和完善，保持設(shè)計管理的有效性 和先進性，會促進設(shè)計創(chuàng)新，創(chuàng)造社會財富。業(yè)務(wù)外包是一種有效競爭手段。把專業(yè)的事交給擅長的人去處 理，讓公司集中精力做自己的核心業(yè)務(wù)，提高競爭力，降低風(fēng)險的 同時，提高效率。在實施業(yè)務(wù)外包時，企業(yè)應(yīng)認真分析，挖掘競爭 對手難以獲得和復(fù)制的資源和優(yōu)勢，將其演變?yōu)槠髽I(yè)的核心競爭 力。這種揚長避短的業(yè)務(wù)外包，才能夠使企業(yè)真正獲益。要了解企業(yè)究竟能從外包中獲得多大的合理收益，CEO需要根 據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟狀況、需求對情況進行分析。尤其要對本錢，特別是 那些隱性本錢進行仔細分析，如外包過渡、管理、終止的本錢。事 實上，一筆外包

3、交易的認知價值和它的真實價值之間可能相去甚 遠。CEO要對整個外包體系有規(guī)劃，要認識到并非所有的業(yè)務(wù)都適 合外包。供給鏈整合是建立在供給鏈信息共享的根底之上的，供給鏈中 獨立的企業(yè)正是通過信息共享而集成為一個整體。通常情況下，供 給鏈整合大體存在三種模式：第一種模式是利用第三方進行整合， 第二種模式是企業(yè)之間的無須第三方的直接整合，第三種模式是基 于信息中心的企業(yè)協(xié)同整合。這三種整合模式彼此獨立，各個企業(yè) 可以根據(jù)自身的實際情況，選擇適合本企業(yè)的供給鏈整合模式。扁平化管理是針對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)金字塔式管理而言的。金字塔 式組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中， 金字塔式和扁平化相

4、共存。實行扁平化管理，是通過縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴大經(jīng)營 管理的寬度和幅度，進而提高經(jīng)營管理效率和市場競爭力。傳統(tǒng)的 組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，造成決策鏈過長、反響緩 慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關(guān)聯(lián)度高的部門，分 權(quán)、授權(quán)管理，使企業(yè)集團在規(guī)模擴大的同時，組織機構(gòu)趨向扁平 化。強強并購是指強勢企業(yè)聯(lián)手，以謀求在行業(yè)內(nèi)的絕對霸主地 位。這種并購方式是基于資源缺口的戰(zhàn)略并購，以橫向并購為主， 并購本錢大，支付形式也多種多樣。強強并購最大的問題，還是并購后的整合。并購、重組可能意 味著從戰(zhàn)略管理到運營管理、到管理等企業(yè)控制權(quán)的接收，企業(yè)文 化的差異將導(dǎo)致企業(yè)管理制度的變革、

5、對重疊業(yè)務(wù)的精簡、高級管 理人員去職等等。所以，如果在企業(yè)文化上，并購雙方不能彼此認 同，那么越是經(jīng)營狀況好的強勢企業(yè)間進行并購重組，抵抗的力量 將會越大。由于中國企業(yè)的管理水平相對，與其他管理方法相比，標(biāo)桿管 理擁有更廣闊的操作空間。國內(nèi)各行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)可將國際一流 企業(yè)作為自己的標(biāo)桿;中小企業(yè)又能把行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)作為自己的 標(biāo)桿。在標(biāo)桿管理中，有幾點應(yīng)該引起中國企業(yè)的重視：第一，比擬目標(biāo)一定是能為企業(yè)提供值得借鑒的信息，規(guī)模不 一定同自己的企業(yè)相似，但在標(biāo)桿比擬方面是世界一流做法的領(lǐng)袖 企業(yè)。第二，戰(zhàn)略不同的企業(yè)，選用的標(biāo)桿也不同。譬如一個企業(yè)的 戰(zhàn)略是以創(chuàng)新制勝，另一個是以低本錢占領(lǐng)

6、市場，這兩個企業(yè)就無 法對標(biāo)。另外，在實際應(yīng)用中，企業(yè)必須將標(biāo)桿管理方法同顧客和 市場的分析方法結(jié)合起來，到達不斷地滿足消費者需求的目的。移動與傳統(tǒng)的電子商務(wù)相比，可以不受時間、地點的限制而獲 得信息和效勞。移動商務(wù)要得到普及，最重要的是解決人們最擔(dān)憂的平安性問 題。還有一個問題是，只有通過多方合作才能使移動商務(wù)效勞的內(nèi) 容更充實與多樣化，那么，在迎合消費者需求的前提下，如何平衡 運營商、商家、SP及銀行等相互之間的利益，最終到達雙贏或多贏 局面呢?這對諸多企業(yè)來講，恐怕還是個挑戰(zhàn)。品牌定位要隨著市場競爭形勢而變。品牌再造，解決的正是品 牌年輕化的問題一一只有不斷設(shè)計出符合時代需求的品牌，重新

7、擦 亮品牌，企業(yè)才能保持品牌永遠領(lǐng)先和鮮活的形象。品牌再造是復(fù)雜而具有科學(xué)性的過程。從戰(zhàn)略高度看，它需要 同之前的品牌形象保持一致，同時又具備推動消費者購置行為的能 量;從內(nèi)容和執(zhí)行過程看，它需要管理者投入相當(dāng)?shù)臅r間、擁有充分 的市場調(diào)研數(shù)據(jù)、良好的執(zhí)行技巧及資金的支持。另外，企業(yè)平時 就應(yīng)該具備憂患意識，不能非得等到品牌光環(huán)褪去，才開始思考如 何再造品牌。雇主品牌是指企業(yè)在市場上的定位，它包括公司人力資源的外 部品牌和內(nèi)部品牌兩個局部。外部品牌是企業(yè)人力資源在潛在雇員 中形成的品牌；內(nèi)部品牌那么是企業(yè)人力資源在現(xiàn)有雇員中形成的品 牌。局部企業(yè)對人才緊缺狀況的第一反響就是投錢，提供遠高于市 場價位的工資。然而，一旦競爭對手效仿，此招立即失靈，人員留 用狀況未得到改良，經(jīng)營本錢卻大幅攀升。其實，雇主品牌與產(chǎn)品 品牌、效勞品牌一樣，是企業(yè)品牌建立工作的重要因素，“以人為 本”是其核心。雇主品牌建立，也是每個具有全球視角、長遠開展 戰(zhàn)略的中國企業(yè)必做的功課。作為一種新興營銷方式，微信成為網(wǎng)絡(luò)營銷的延伸與開展。做 微信營銷前，要先給自己企業(yè)定位，籌劃，當(dāng)有了方向，策略，才 能更好的傳播，更好針對性地找到精準(zhǔn)客戶，世界雖大，并不是每 個人都是我們的客戶，我們也不要想每個都是我們的客戶，只要局 部人成為我們