1、薪酬管理 第一章：薪酬管理概論 第二章：工作分析與工作評價 第三章：薪酬體系 第四章：薪酬水平 第五章：薪酬結構 第六章：薪酬激勵 第七章：員工福利 第八章：特殊員工群體的薪酬管理 第九章：薪酬支付 第十章: 薪酬管理常用法規(guī) 第十一章:國際薪酬管理課程大綱第一章 薪酬管理概論第一節(jié)薪酬概述什么是報酬？報酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬 。經濟性報酬與非經濟性報酬 外在報酬與內在報酬什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指員工因雇用關系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動

2、薪酬兩大部分。薪酬的三類界定總薪酬的構成總薪酬基本薪酬可變薪酬間接報酬或福利與服務其它報酬形式外在薪酬和內在薪酬的闡釋薪酬的功能薪酬的功能：員工方面1.經濟保障功能2.激勵功能（案例：“大蟲 ”羅德曼）3.社會信號功能薪酬的功能：企業(yè)方面1.促進戰(zhàn)略實現，改善經營管理2.塑造和強化企業(yè)文化3.支持企業(yè)變革4.控制經營成本薪酬的功能：社會方面在各國的國民生產總值中，大約60%是以薪酬的形式體現出來的。薪酬水平的高低會直接影響到國民經濟的正常運行。一國勞動者的總體薪酬水平還是衡量該國總體社會和經濟發(fā)展水平的一個重要指標。一旦薪酬分配不合理，則有可能引發(fā)社會動蕩薪酬的演變過程基本薪資浮動薪資獎金高層

3、股權基本薪資職位描述職位評價基本薪資和浮動薪資股權獎金福利薪資(含股權)福利工作體驗構成全面報酬Total reward全面薪酬 Total compensation 薪酬 Compensation 薪資Pay 第二節(jié)薪酬管理及其面臨挑戰(zhàn)薪酬管理的含義 薪酬管理是指一個組織正對所有的員工所提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式這樣一個過程。企業(yè)的薪酬管理體系要同時實現公平性、有效性和合法性三大特征。工資（wage/salary） 薪酬（compensation） 總薪酬（total compensation） 全面報酬（total reward） 薪酬管理與其它人力資源管

4、理職能之間的關系培訓開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動/解雇薪酬管理使命/價值觀/愿景組織戰(zhàn)略/經營目標人力資源戰(zhàn)略組織結構設計與調整員工績效目標/標準職位分析（職位設計）績效評價與反饋部門/單位績效目標職位評價（技能評價）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募/甄選現代人力資源管理體系與薪酬管理薪酬管理與職位設計薪酬管理與員工的招募和選拔薪酬管理與培訓開發(fā)薪酬管理與績效管理薪酬管理與勝任力模型薪酬管理與組織文化薪酬管理的重要內容及其決策薪酬管理過程的公平性績效報酬的公平性內部公平性外部競爭性薪酬管理達到的四個要求薪酬管理中的若干重要決策薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎是什么

5、。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。 薪酬水平決策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平,薪酬水平決定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。 薪酬結構決策。薪酬結構指的是同一組織內部的薪酬等級數量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。 薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。 薪酬管理的基本流程經營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結構職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結構市場經濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程

6、第三節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬管理一、戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略性薪酬決策的內容為什么要提出戰(zhàn)略性薪酬管理的問題？戰(zhàn)略性薪酬管理的內涵2、戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經營單位戰(zhàn)略我們應當到哪些領域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠景/價值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？3、戰(zhàn)略性薪酬體系設計的基本步驟評價薪酬的含義制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略在評價薪酬系統(tǒng)的匹配性4、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系

7、在一起。2、事務性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實現日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導向或行為和價值觀信號5、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風險分擔 （浮動薪酬）時間導向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度5、創(chuàng)新者的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產品創(chuàng)新向集中的客戶化和創(chuàng)新性產品轉移縮短產品生命周期獎勵在產品

8、以及生產方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產品復雜性，縮短產品生命周期經營策略6、成本優(yōu)先的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式 重點放在與競爭對手的成本比較上 提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重 強調生產率 強調制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本領袖以效率為中心經營策略7、以客戶為中心者的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度 以顧客滿意為獎勵的基礎 由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價 取悅顧客，超越他們的期

9、望經營策略以客戶為中心提高客戶的期望二、從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題 1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。 2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強調流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀 職能型結構向扁平型結構轉移。 4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭

10、優(yōu)勢。 全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念 以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內部一致性； 以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪； 風險分擔的伙伴關系而不是既得權力； 彈性的貢獻機會而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團隊貢獻而不是個人貢獻。全面薪酬的構成：基本薪酬 基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。 在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才利用基本薪酬來強調那些對企業(yè)具有戰(zhàn)

11、略重要性的工作和技能。全面薪酬的構成：可變薪酬 它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應。 它包括群體可變薪酬、經營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。 能夠對員工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。 在企業(yè)經營不利時有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利。全面薪酬的構成：福利 彈性福利計劃。 福利計劃是針對績效和強調目標的，而并非是單純地為了追隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。 必須對間接薪酬成

12、本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。 受益基準制養(yǎng)老金計劃（DB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃，DC）所代替。全面薪酬戰(zhàn)略的內涵或特征 戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。 激勵性：全面薪酬管理關注企業(yè)的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經濟回報，對于績效不足者，則會誘導

13、他們離開組織）。 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現需要強調的新重點時，能夠快速地作出反應。 全面薪酬戰(zhàn)略的內涵或特征 創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃

14、以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）改革前經營環(huán)境 大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調薪酬的內部一致性：精心設計的職位評價計劃清晰的決策層級不解雇政策原有薪酬體系的特點 （1）與外部競爭性相比，更為強調內部一致性。為避免內部關系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產總裁的薪酬訂

15、在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況； （2）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級； （3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常??； （4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯(lián)系在一起的。IBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度 20世紀80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經因缺乏彈性無法適應快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調成本控制（激勵性薪酬）、更大的風險承擔以及對顧客的更加關注（產品和服務的市場領袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。 （1）市場規(guī)則

16、。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，對不同的職位族建立不同的薪資結構，然后分別為他們制定績效加薪預算。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.3） （）少數職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據3個要素（技能、領導離要求以及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當中即可。在美國本土，IBM公司的職位名稱數量從5000種減少到1200種， 原來的24個薪資等級讓位于現在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產品和

17、服務”的扁平化組織。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.） （）管理者實施管理。 IBM過去的薪資計劃將加薪建立在復雜的比較基礎之上，它將績效評價分數與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預算和一些關于如何實施加薪方面的指導，這種做法的實質就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 （4）關注利益相關群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級?！翱冃轿挥谧罡呒壍膯T工所獲得績效獎勵相當于最低員工的2.5倍。 面向21世紀的全面報酬戰(zhàn)略進入21世紀以來，世界各國企業(yè)都已經越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強化和引導他們的行為，提高經營業(yè)績，實現組織戰(zhàn)略目標。Towers Perrin（韜睿）公司 的全面報酬體系合益公司（ay Group）的全面報酬體系成長機會愉悅的工作環(huán)境工作質量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全面報酬體系2000年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型該全面報酬模型包