1、10大創(chuàng)新商業(yè)模式 (樓新平匯編 /pansys )模式說明與概念定義典型案例關(guān)鍵要素方法與工具適用說明觀念與觀點(diǎn)理念-方法關(guān)鍵因素-過程技巧-案例1 價(jià)值鏈模式6 時(shí)空模式2 泛網(wǎng)模式7 環(huán)模式3 第三方模式8 場模式4 信息流模式9 自由現(xiàn)金流模式5 虛實(shí)模式10 綜合模式價(jià)值鏈模式模式說明與概念定義價(jià)值鏈哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特于1985年提出的概念，波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明?！逼髽I(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)

2、、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競爭，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競爭，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體

3、活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項(xiàng)活動的競爭?！眱r(jià)值鏈-概念和分類價(jià)值鏈的概念和構(gòu)成企業(yè)要生存和發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其他利益集團(tuán)包括員工、顧客、供貨商以及所在地區(qū)和相關(guān)行業(yè)等創(chuàng)造價(jià)值。如果把“企業(yè)”這個(gè)“黑匣子”打開，我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價(jià)值鏈”。任何一個(gè)企業(yè)都是其產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務(wù)方面所進(jìn)行的各項(xiàng)活動的聚合體。每一項(xiàng)經(jīng)營管理活動就是這一價(jià)值鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)的價(jià)值鏈及其進(jìn)行單個(gè)活動的方式，反映了該企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略

4、的方式以及活動自身的主要經(jīng)濟(jì)狀況。價(jià)值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。企業(yè)的基本增值活動，即一般意義上的“生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)”，如材料供應(yīng)、成品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行、成品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)。這些活動都與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)。企業(yè)的輔助性增值活動，包括組織建設(shè)、人事管理、技術(shù)開發(fā)和采購管理。這里的技術(shù)和采購都是廣義的，既可以包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性的開發(fā)管理，例如，決策技術(shù)、信息技術(shù)、計(jì)劃技術(shù)；采購管理既包括生產(chǎn)原材料，也包括其他資源投入的管理，例如，聘請有關(guān)咨詢公司為企業(yè)進(jìn)行廣告策劃、市場預(yù)測、法律咨詢、信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)和長期戰(zhàn)略計(jì)劃等。價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響。

5、一個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。比方說，如果多花一點(diǎn)成本采購高質(zhì)量的原材料，生產(chǎn)過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時(shí)間。雖然價(jià)值鏈的每一環(huán)節(jié)都與其他環(huán)節(jié)相關(guān)，但是一個(gè)環(huán)節(jié)能在多大程度上影響其他環(huán)節(jié)的價(jià)值活動，則與其在價(jià)值鏈條上的位置有很大的關(guān)系。根據(jù)產(chǎn)品實(shí)體在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)程序，企業(yè)的價(jià)值活動可以被分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類。在企業(yè)的基本價(jià)值活動中，材料供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行可以被稱為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)可以被稱為“下游環(huán)節(jié)”。上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動的中心是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術(shù)特性緊密相關(guān)；下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，成敗優(yōu)劣主要取決于顧客特

6、點(diǎn)。不管是生產(chǎn)性還是服務(wù)性行業(yè)，企業(yè)的基本活動都可以用上價(jià)值鏈來表示，但是不同的行業(yè)價(jià)值的具體構(gòu)成并不完全相同，同一環(huán)節(jié)在各行業(yè)中的重要性也不同。例如，在農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)，由于產(chǎn)品本身相對簡單，競爭主要表現(xiàn)為價(jià)格競爭，一般較少需要廣告茗銷，對售后服務(wù)的要求也不是特別強(qiáng)烈，與之相應(yīng)，價(jià)值鏈的下游環(huán)節(jié)對企業(yè)經(jīng)營的整體效應(yīng)的影響相對次要；而在許多工業(yè)機(jī)械行業(yè)以及其他技術(shù)性要求較高的行業(yè)，售后服務(wù)往往是競爭成敗的關(guān)鍵。典型案例學(xué)員案例1：博銳定制家俱學(xué)員案例二：晨星出版集團(tuán)“出版培訓(xùn)俱樂部”四不象最賺錢講解案例一利豐集團(tuán):在“平”的世界中管理供應(yīng)鏈在世界變“平”的今天，利豐對產(chǎn)品的價(jià)值鏈進(jìn)行分解，對每個(gè)步驟

7、進(jìn)行優(yōu)化并尋求最佳解決方案，然后在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)。正是依靠這種有效的“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準(zhǔn)確、更靈活、同時(shí)更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并將來自供應(yīng)鏈上的收益最大化。出口貿(mào)易公司利豐集團(tuán)（Li Fung）擁有世界上最龐大的采購與生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并為可口可樂、迪士尼等知名品牌及沃爾瑪這樣的零售商提供全球供應(yīng)鏈管理。利豐貿(mào)易有限公司總裁布魯斯羅克威茲（BruceRockowitz）表示：“在美國任何一家商城里，都會有3040%的商家是利豐的客戶。消費(fèi)者們基本不會注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻是我們在提供服務(wù)。”利豐是眾多推動香港發(fā)展的企業(yè)之一。雖然已有百年的歷史，

8、但很多人仍然認(rèn)為利豐是值得現(xiàn)代全球公司仿效的典范。羅克威茲說：“利豐經(jīng)歷了幾代的思索與演變，才取得了今天的成就。”他表示，在這個(gè)世界中，各采購國之間將沒有邊界，而利豐擁有在一個(gè)“平的世界”中管理供應(yīng)鏈的獨(dú)特模式。羅克威茲于2000年加入利豐。在此之前，他是科比國際有限公司（Colby InternationalLimited）的創(chuàng)辦人之一，并擔(dān)任該公司的執(zhí)行總裁?？票葒H是香港一家大型采購代理公司，于2000年被利豐收購。1979年時(shí)羅克威茲就來到了香港，從那之后，他就一直在香港生活和工作。利豐模式羅克威茲表示：“供應(yīng)鏈的演變與發(fā)展造就了現(xiàn)在的利豐模式?！彼硎?，利豐沒有實(shí)體資產(chǎn)。由于旗下沒有

9、什么加工制造廠，因此公司所有資產(chǎn)都是無形的?！半m然如此，但利豐的市值卻達(dá)到了120億美元。這是一家充滿活力和非常靈活的企業(yè)。去年，我們向世界運(yùn)送了20多億件貨物?！崩S在每個(gè)進(jìn)行生產(chǎn)的國家和地區(qū)都設(shè)有辦事處。如今，利豐貿(mào)易有限公司在世界范圍內(nèi)已設(shè)立了近70家辦事處，共有員工11000名。利豐為客戶提供一站式垂直配套服務(wù)組合，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)、原料采購、選擇工廠、生產(chǎn)安排及管理、品質(zhì)監(jiān)控，以至出口批文和裝貨付運(yùn)等服務(wù)。在世界變“平”的今天，利豐并不謀求在一個(gè)地方生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，而是通過對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進(jìn)行分解，對每個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化并尋求最佳解決方案，然后在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)。以服裝生產(chǎn)為例，利

10、豐接到一張服裝訂單后，會首先評估已經(jīng)掌握的有關(guān)配額、原料價(jià)格和勞動力成本等所有信息，然后可能決定由韓國購買棉紗，運(yùn)到中國臺灣進(jìn)行紡織與染色，再運(yùn)到泰國做最后的裁剪制作。事實(shí)上，利豐并不擁有這條供應(yīng)鏈中的任何一部分，但是它管理和協(xié)調(diào)所有環(huán)節(jié)和步驟。正是依靠這種有效的“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準(zhǔn)確、更靈活、同時(shí)更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并將來自供應(yīng)鏈上的收益最大化。雖然不是技術(shù)型企業(yè)，但利豐卻被連線雜志（Wired）列入世界前40名IT公司?！袄S利用IT技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)經(jīng)營，如果沒有IT技術(shù)，我們肯定無法達(dá)到現(xiàn)在的規(guī)模?！绷_克威茲說，“世界各地的辦事處全部通過一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)相

11、互聯(lián)接，我們?nèi)允且粋€(gè)完整的企業(yè)?！弊?992年于香港上市以來，利豐的復(fù)合年增長率已達(dá)到22%，從1999年到2006年，公司收入翻了三番?！拔覀冇昧?3年的時(shí)間使公司收益達(dá)到20億美元，而在過去的7年間，我們的增長水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了93年來的努力。從商學(xué)院里你學(xué)到的是，隨著公司體積變大，發(fā)展速度就會減緩，但在利豐，情況卻完全相反?！绷_克威茲說到，積極的經(jīng)營創(chuàng)新手段和較強(qiáng)的組織規(guī)劃，使利豐能夠不斷發(fā)展壯大。制造業(yè)的轉(zhuǎn)移羅克威茲認(rèn)為，利豐能夠長期保持競爭力，在于順應(yīng)了制造業(yè)的演變。以前，生產(chǎn)基地大都位于消費(fèi)國，羅克威茲以美國為例說：“在美國，工廠以前全部位于東海岸，隨后遷往南方，并一直留在美國境內(nèi)。歐

12、洲的情況也差不多?！甭?，生產(chǎn)基地開始從消費(fèi)國家向海外發(fā)展。香港成為亞洲第一港，而且，香港是世界消費(fèi)品采購業(yè)務(wù)開始在美國和歐洲之外發(fā)展起來的首個(gè)重鎮(zhèn)。羅克威茲談到，香港曾經(jīng)是加工制造基地。但是，如同美國一樣，香港的商務(wù)成本日益昂貴，因此制造基地開始向中國臺灣、韓國、孟加拉和印度等地轉(zhuǎn)移，并有從香港返回中美洲和歐洲的趨勢?！跋愀垡殉蔀槿虿少徶行?，這也是為何利豐選擇在香港發(fā)展的原因?！彼f。羅克威茲還談到，如今，國家的概念不再重要，世界已變“平”，“從采購的角度來說，所有業(yè)務(wù)都不可能僅限于一個(gè)國家，甚至都不可能局限于幾個(gè)國家。我們要把目光放遠(yuǎn)到全球，尋找最合適的地方?！边@種轉(zhuǎn)變不僅僅發(fā)生在產(chǎn)品

13、和零部件領(lǐng)域，同樣還發(fā)生在服務(wù)業(yè)領(lǐng)域。例如，各航空公司的軟件一般都交由印度外包生產(chǎn)。“要想在當(dāng)今世界上競爭，就必須從這個(gè)角度來看待外包采購?！绷_克威茲如是說。羅克威茲還指出，中國的內(nèi)部正開始出現(xiàn)同樣的發(fā)展模式。他表示，中國地大物博，發(fā)展迅速，因此，“我們需要將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到整個(gè)國家。在中國，生產(chǎn)基地主要集中在沿海地區(qū)，從南方一直北上到中部沿海地帶，然后再一直向北延展到北京地區(qū)。但是現(xiàn)在遇到的主要問題是，沿海地區(qū)的薪資水平高漲，電力供應(yīng)不足，并且整體基礎(chǔ)設(shè)施的稅務(wù)負(fù)擔(dān)過重。因此，現(xiàn)在加工制造業(yè)開始從沿海地帶向內(nèi)陸轉(zhuǎn)移，這將是中國今后的發(fā)展模式”。消逝的垂直模式在羅克威茲看來，世界制造業(yè)中，垂直的

14、集成型模式已經(jīng)過時(shí)。從頭到尾獨(dú)自負(fù)責(zé)整個(gè)加工過程的大型獨(dú)立加工廠，代表了“20世紀(jì)五六十年代的加工制造模式，在當(dāng)今世界上已經(jīng)逐漸消失”。后來出現(xiàn)的是一種“底特律”模式，比之前的垂直模式要好一些。羅克威茲說：“各公司不會將供應(yīng)鏈上的所有供應(yīng)商都納入自己旗下，然后只局限于一個(gè)地方或一個(gè)制造基地。相反，它們會著重關(guān)注自己所具備的獨(dú)特能力，它的供應(yīng)商也將在一個(gè)地方聚集，比如底特律。從中我們可以看出生產(chǎn)模式是如何轉(zhuǎn)化的?！绷_克威茲指出，以上兩種模式的問題在于，公司會被限制在一個(gè)區(qū)域內(nèi)?！笆挛镌谧兓緟s無法隨之靈活改變。公司存在于一個(gè)地方，但是這個(gè)地方對于所有的供應(yīng)商來說未必是最佳選擇?！痹诂F(xiàn)在的“

15、平”的世界中，商業(yè)活動需要選擇在最佳地域進(jìn)行，包括對物流、IT技術(shù)以及其他一切相關(guān)事務(wù)的選擇。羅克威茲以服裝業(yè)為例進(jìn)行說明：“在垂直模式中，你要先種棉花，接著去采摘，再紡成棉線，然后再編織并染色。你種出來的棉花必定總是多于所需要的數(shù)量，接下來就不得不承擔(dān)過量的紡線、編織和染色任務(wù)。因此，你需要將多余的棉花、織物賣給他人。如此一來，其他客戶就能很好地利用你的資源，遠(yuǎn)比靠你自己消化掉要好得多。接下來，你自己擁有的加工廠就會認(rèn)為，你把產(chǎn)品賣給了其他人，我得不到你的服務(wù)，那么我就要尋找其他供應(yīng)商。因?yàn)樗鼈兪召M(fèi)更便宜、服務(wù)更好、速度更快。最終，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)開始崩潰，垂直模式再也無法起作用。”羅克威茲表示

16、，即使有能力，利豐公司也不會擁有自己的加工廠?！霸跒榭蛻籼峁┓?wù)中，擁有加工廠對我們的業(yè)務(wù)毫無用處。此外，我們也不會設(shè)立零售業(yè)務(wù)，這樣會讓我們的處境變復(fù)雜?！彼€補(bǔ)充到，“我們喜歡公司現(xiàn)在的形勢，對于客戶來說，供應(yīng)商就該是這個(gè)樣子。”市場驅(qū)動下的供應(yīng)鏈羅克威茲還談?wù)摿诵滦凸?yīng)鏈模式發(fā)展的方向。在舊的模式下，工廠制造什么，人們就賣什么。他說到，這并非市場驅(qū)動，而是生產(chǎn)驅(qū)動的。“整個(gè)供應(yīng)鏈的機(jī)制相當(dāng)混亂，當(dāng)時(shí)并沒有真正的供應(yīng)鏈。”而新型供應(yīng)鏈更能滿足市場需求，它注重的是消費(fèi)者需要什么，而不是工廠生產(chǎn)什么?！斑@一發(fā)展改變了整個(gè)生產(chǎn)理念，你必須靈活經(jīng)營，”羅克威茲說，“這是個(gè)互動的世界，你要和消費(fèi)者打

17、成一片，并與IT界分享盡可能多的信息，包括銷售什么、生產(chǎn)什么、有多少時(shí)限，以便使生產(chǎn)和需求相匹配。如今，零售商在供應(yīng)鏈上相互競爭，可以說，得供應(yīng)鏈者得天下?！彼€指出，利豐模式的一大優(yōu)勢在于，公司能針對不同客戶的需求編制供應(yīng)鏈。“我們將供應(yīng)商、制造商和物流人員組織在一起，為客戶創(chuàng)建一個(gè)我們認(rèn)為最合適他的供應(yīng)鏈?！边@些變化也開始波及到零售商?！拔覀儼l(fā)貨方式中的一切都在改變。舊的供應(yīng)鏈只負(fù)責(zé)發(fā)送貨物，到了商場，商家還要在服裝上加上價(jià)格標(biāo)簽、掛上衣架，或添加一切必需附件?，F(xiàn)在，我們發(fā)貨時(shí)就包攬了一切，商家?guī)缀醪挥迷僮銎渌a(bǔ)充工作。包裝領(lǐng)域的情況也是如此，在包裝前，所有準(zhǔn)備工作都已完成了。我們還會在包

18、裹或服裝中放入一個(gè)小芯片，這樣不管是在哪個(gè)運(yùn)送環(huán)節(jié)（船上還是在商店），都可以隨時(shí)隨地跟蹤貨物的所在地?！惫镜娜齻€(gè)級別在回答利豐如何在具備顯著增長速度和強(qiáng)大銷售額的同時(shí)，仍能保持企業(yè)創(chuàng)新精神的問題時(shí)，羅克威茲列舉了三種不同“級別”的公司。根據(jù)他的理論，很初級的“小學(xué)”公司墨守成規(guī)，或隨遇而安，“中學(xué)”公司可以預(yù)見形勢變化，而“大學(xué)”公司則從不懼怕改頭換面，重塑自我。羅克威茲強(qiáng)調(diào)了重塑自我在利豐的重要性，“每隔三年我們都會考慮公司革新的問題。我們花一年的時(shí)間去審視哪些要做出改變.我們想推倒一切，從頭再來。我們放眼未來，勾畫藍(lán)圖，預(yù)見今后的貿(mào)易將如何發(fā)展，并考慮公司會遇到經(jīng)濟(jì)衰退等等其他問題嗎？我

19、們志存高遠(yuǎn)，放眼未來，為公司尋找發(fā)展的方向。如果我們發(fā)現(xiàn)存在缺陷，便會通過變革來彌補(bǔ)。為此我們形成了一套戰(zhàn)略，而此戰(zhàn)略一旦形成，我們將會貫徹執(zhí)行。雖然這個(gè)過程非常繁瑣，但這恰恰是利豐的成功之道”。講解案例二成立僅三年的ITAT已經(jīng)擁有666家門店，營業(yè)面積100萬平方米，有效會員1500萬。快速而大規(guī)模的銷售渠道擴(kuò)張，依靠的是同時(shí)占用上、下游的資源。向上，利用“賬期”滾存占用生產(chǎn)商的資金；向下，則利用會員制，在增加客戶粘性的同時(shí)又獲得了部分?jǐn)U張資金。另一方面，供應(yīng)鏈上的風(fēng)險(xiǎn)分散保證了低成本的擴(kuò)張得以實(shí)現(xiàn)，繼而鞏固并加強(qiáng)對上游生產(chǎn)商的話語權(quán)。值得關(guān)注的是，ITAT僅有“品牌旗號”卻無“品牌內(nèi)容”

20、，沒有足夠多特色突出的品牌或商品吸引消費(fèi)者，再加上在選址上缺乏統(tǒng)一定位，ITAT如何維持其龐大連鎖系統(tǒng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，還需要時(shí)間去驗(yàn)證。服裝行業(yè)的生產(chǎn)過剩與企業(yè)自行構(gòu)建渠道的高成本，使得品牌與渠道成為支撐服裝產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵所在。以七匹狼（002029）為代表的傳統(tǒng)服裝企業(yè)從品牌著手，成功打造自有品牌之后，通過直營與加盟兩相結(jié)合的方式實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模的快速擴(kuò)張。而以ITAT為代表的企業(yè)則采取了類似國美與蘇寧的方式，先打響渠道品牌，隨即向上下游分步拓展。兩種方式皆以品牌為立足之本，前者集品牌、生產(chǎn)、銷售、貿(mào)易于一體，形成各種價(jià)值鏈的組合，實(shí)現(xiàn)盈利模式的多樣化；而后者以營銷業(yè)務(wù)為核心，用龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)形成

21、對生產(chǎn)商的整合能力。平均1.2天開一家店ITAT集團(tuán)為香港大型國際品牌服裝、百貨連鎖機(jī)構(gòu)，門店囊括了鱷魚、李寧等百多個(gè)品牌，集男裝、女裝、童裝和鞋帽銷售于一體。2004年9月，ITAT開設(shè)了首家會員店，當(dāng)年總共開設(shè)門店8家，實(shí)現(xiàn)銷售收入546萬元。截至2007年10月上旬，ITAT集團(tuán)在短短三年時(shí)間里，已在全國范圍內(nèi)開設(shè)了593家國際品牌服裝會員店、70家百貨會員俱樂部和3家FashionITAT（時(shí)尚店），總營業(yè)面積達(dá)到100萬平方米，年銷售收入也成倍增長（圖1）。在國內(nèi)服裝行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、品牌企業(yè)產(chǎn)品庫存嚴(yán)重的狀態(tài)下，ITAT的連鎖商業(yè)網(wǎng)絡(luò)為服裝企業(yè)搭建了一個(gè)專業(yè)化的銷售平臺。2006年

22、11月份，美國著名投資基金藍(lán)山中國資本（BlueRidge）向ITAT進(jìn)行首次5000萬美元的戰(zhàn)略投資；2007年3月份，ITAT再次獲得全球最大投資銀行之一摩根士丹利（MorganStanley）、藍(lán)山中國資本（BlueRidge）及全球最大對沖基金之一Citadel7000萬美元的聯(lián)合投資，為其連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)張贏得了更充足的資金支持。按照ITAT的規(guī)劃，2007年第四季度將開設(shè)會員店211家，會員俱樂部45家，F(xiàn)ashionITAT9家，至年底門店數(shù)量達(dá)1000家，全國總營業(yè)面積達(dá)到160萬平方米。以此計(jì)算，從開設(shè)首家門店以來，ITAT以平均1.2天新開一家店面的速度快速擴(kuò)張。僅在2

23、007年“五一”黃金周期間，ITAT就在全國23個(gè)省、市開設(shè)了60家分店，其中會員店51家，百貨會員俱樂部9家，營業(yè)面積達(dá)13萬平方米。中秋至“十一”黃金周期間，又開設(shè)了100家分店，其中32家為大型百貨會員俱樂部、65家為服裝會員店，3家為Fashion?ITAT。如此大手筆的擴(kuò)張行為在全國零售行業(yè)相當(dāng)罕見。事實(shí)情況是，自成立以來，ITAT的擴(kuò)張速度一直就異常迅猛（表1），2006年的門店數(shù)量幾乎是2005年門店數(shù)量的四倍，而截至2007年10上旬的全國門店數(shù)量也已經(jīng)達(dá)到了2006年時(shí)的2.5倍。開店迅速且集中度高成為了ITAT渠道擴(kuò)張的重要特點(diǎn)，其依靠的則是同時(shí)占用上、下游的資源。向上，利

24、用“賬期”滾存占用生產(chǎn)商的資金；向下，則巧用會員制增加擴(kuò)張資金，保證客源。上游:占用生產(chǎn)商資金對上游生產(chǎn)商，ITAT采取的第一步是掌握控制權(quán)。以先代理后收購的形式，擁有了法國國際商標(biāo)集團(tuán)（中國香港）有限公司和歐洲服裝集團(tuán)（亞洲聯(lián)盟）有限公司100多個(gè)國際服裝品牌商標(biāo)。擁有了商標(biāo)（品牌）之后，再將產(chǎn)品外包出去，讓生產(chǎn)商進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，既提高了控制力，也減少了中間環(huán)節(jié)降低了成本。目前與ITAT合作的服裝生產(chǎn)商已經(jīng)超過了700家。而在結(jié)算方式上，ITAT采用了先拿貨后付款的“零貨款”方式。先拿貨后付款的實(shí)質(zhì)就是利用“賬期”滾存占用生產(chǎn)商的資金，不僅以代銷制將庫存壓力、積壓資金壓力與物流配送等事宜均轉(zhuǎn)嫁

25、給了生產(chǎn)商，更重要的是獲得了大規(guī)模擴(kuò)張所需要的巨額資金。根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)銷商通常要在服裝出廠價(jià)上加價(jià)30%，零售商場再加價(jià)30%，ITAT與生產(chǎn)商之間不存在中間環(huán)節(jié)，因此只存在著一次加價(jià)的因素。2005年ITAT的銷售收入為1.79億元，以30%的加價(jià)幅度倒推，其滾存占用生產(chǎn)商的資金就達(dá)到了約1.25億元。另一方面，資料顯示，海瀾之家的加盟費(fèi)為200萬元，其中100萬為押金，另外100萬則為場租、裝修等啟動資金。如果假設(shè)ITAT開辦新門店的費(fèi)用也為100萬元，粗略估計(jì)其2006年一年新增200家門店的總費(fèi)用為2億元。很顯然，在風(fēng)險(xiǎn)投資于2006年底首次注入ITAT之前，生產(chǎn)商的貨款成為其渠道擴(kuò)

26、張的主要資金支持。并且，“零貨款”的實(shí)行也讓ITAT集中時(shí)段布點(diǎn)成為了可能。2007年五一期間，60家門店同時(shí)開張，如果以3年來平均200萬元左右的單店年銷售收入計(jì)算，ITAT成功占用了生產(chǎn)商8400萬元的貨款。用生產(chǎn)商資金支撐連鎖王國，這一點(diǎn)上ITAT的做法與國美和蘇寧的情況極為相似（詳見本刊2005年9月號國美蘇寧類金融生存）。然而，與國美太過強(qiáng)勢而與生產(chǎn)商屢屢發(fā)生沖突不同的是，ITAT從一開始就十分注重維持與生產(chǎn)商的關(guān)系。在硬件設(shè)備上，通過安裝ERP系統(tǒng)使生產(chǎn)商及時(shí)了解商品銷售情況，既避免缺貨又方便提供點(diǎn)對點(diǎn)的配送，ITAT總部也可以借助ERP系統(tǒng)查詢到各門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)，并以O(shè)A系統(tǒng)保持

27、與門店和生產(chǎn)商之間的溝通。紅極一時(shí)的西班牙時(shí)裝品牌Zara，其每個(gè)門店店長手中都有一部與總部直接聯(lián)網(wǎng)的PDA，以便隨時(shí)調(diào)貨調(diào)配。ITAT的IT系統(tǒng)與之頗有點(diǎn)異曲同工之妙，提高了整個(gè)連鎖網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率也降低了風(fēng)險(xiǎn)。另外，從2007年1月份開始，ITAT根據(jù)供應(yīng)商在各門店的銷售排名及商品動銷比，將供應(yīng)商劃分為A級供應(yīng)商和B級供應(yīng)商。A級供應(yīng)商的結(jié)款期為15天，B級供應(yīng)商的結(jié)款期為30天，以利于生產(chǎn)商的實(shí)際行動增進(jìn)產(chǎn)品的快速流轉(zhuǎn)，更重要的是防止因盤剝生產(chǎn)商過度而引發(fā)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。下游 :會費(fèi)支援?dāng)U張資金作為服裝零售商，ITAT的另一特點(diǎn)是實(shí)行會員制營銷方式，ITAT門店里所有的標(biāo)價(jià)都分為“零售價(jià)

28、”和“會員價(jià)”，以低折扣來吸引會員。而會員級別的不同不會影響消費(fèi)價(jià)格，主要區(qū)別在于他們享受的增值服務(wù)有所不同。例如百貨會員俱樂部內(nèi)的“免費(fèi)午餐”會員增值服務(wù)，消費(fèi)者只要花50元，就能夠擁有3年的會員期，憑會員身份，每天中午12點(diǎn)到1點(diǎn)，都可以在俱樂部免費(fèi)享用面點(diǎn)和茶、可樂、橙汁等飲料，并可獲得ITAT提供的包括服裝講座、服裝文化表演節(jié)目、專業(yè)形象指導(dǎo)等在內(nèi)的其他免費(fèi)增值服務(wù)。折扣和會員增值服務(wù)，其目的都是為了增加會員的“粘性”，借以為企業(yè)帶來穩(wěn)定的銷售收入。成立僅一年之后，ITAT就擁有有效會員98萬人，當(dāng)年銷售收入有75%來自于會員的重復(fù)消費(fèi)。經(jīng)過網(wǎng)點(diǎn)的大規(guī)模復(fù)制與擴(kuò)張，截至2007年10月

29、上旬，ITAT的有效會員人數(shù)突破了1500萬，今年的目標(biāo)是超過3000萬。滾雪球似增長的會員數(shù)量為ITAT的渠道擴(kuò)張帶來了一筆不小的資金。2005年8月，ITAT的有效會員人數(shù)為98萬人，即使全部按普通會員20元的會費(fèi)計(jì)算（表2），一次性收入就接近約2000萬元。按目前的會員人數(shù)計(jì)算，僅會費(fèi)一項(xiàng)，ITAT就累計(jì)收入3億元，足以覆蓋150家新門店的開業(yè)成本（圖2）。打造渠道品牌，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?yīng)從最初的國際品牌服裝會員店，到2006年開始建立的百貨會員俱樂部和最近推出的FashionITAT(時(shí)尚店)，ITAT游走于服裝業(yè)與零售業(yè)之間，在“ITAT”的大旗之下走出了一條專業(yè)服裝零售路線，在國內(nèi)服裝

30、市場上布下了一張強(qiáng)勢的連鎖商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。正是這個(gè)“網(wǎng)絡(luò)”的力量使ITAT成功獲取對生產(chǎn)商的話語權(quán)，實(shí)現(xiàn)低成本的大規(guī)模擴(kuò)張。國泰君安分析師張偉文認(rèn)為，類似七匹狼的品牌商獲利主要來自于品牌加價(jià)部分（圖3）。而ITAT作為品牌渠道，其收入的提高只有依靠大規(guī)模的擴(kuò)張，渠道實(shí)力對ITAT而言顯得尤為重要。與高端服裝品牌30%-40%的利潤率相比，ITAT10%左右的利潤率相對較低，而迅速擴(kuò)張的全國性銷售網(wǎng)絡(luò)不僅能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也會讓其“品牌渠道”的價(jià)值水漲船高。對這一點(diǎn)了然于心的ITAT，在品牌的打造與宣傳上自然是不遺于力，一方面以密集型的形象廣告進(jìn)行市場培育，在中央電視臺各個(gè)頻道投放廣告，并大規(guī)模投放航空

31、雜志廣告，以形象性廣告和促銷性廣告互相配合。而另一方面，從會員店到百貨會員俱樂部，ITAT都實(shí)行了統(tǒng)一的店面和員工形象，在樹立ITAT“貼近大眾的專業(yè)服裝零售商”形象的同時(shí)，也在生產(chǎn)商中樹立了服裝專業(yè)化零售渠道的形象。與百貨商店結(jié)盟 :品牌渠道的升級在以會員店打響ITAT的渠道品牌之后，ITAT又以渠道的擴(kuò)展來提升其渠道價(jià)值，建立了針對高端消費(fèi)層的“ITAT百貨會員俱樂部”，與面向中端消費(fèi)層的“ITAT國際品牌服裝會員店”相輔同時(shí)以FashionITAT涉足以國際化品牌女裝為主的時(shí)尚商品，以多層次的渠道布局吸引更多的生產(chǎn)商，增強(qiáng)控制力。數(shù)據(jù)顯示，品牌服裝在進(jìn)入商場時(shí)的“進(jìn)場費(fèi)”和以后的促銷等攤

32、派費(fèi)用按營業(yè)額倒扣流水比例平均在27-35%不等。寶姿（PORTS，00589.HK）的年報(bào)也顯示，2006年其聯(lián)營專柜和專賣店的租金占到了銷售額的25.06%。比較之下，ITAT提供的“零場租”使得服裝生產(chǎn)商可以低廉的成本進(jìn)入了百貨商店，顯然十分有吸引力。在利潤分配上，生產(chǎn)商獲得54-60%的毛利分成，商場業(yè)主獲得10-15%，而ITAT獲得25-36%，較為固定的利潤分配使企業(yè)利潤率長期維持穩(wěn)定，并且無需受租金及員工成本上漲壓力影響，降低了企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)（圖4）。華潤萬佳百貨有限公司、北京燕沙集團(tuán)、易初蓮花購物中心、人人樂商業(yè)集團(tuán)均成為了ITAT的戰(zhàn)略聯(lián)盟。此外，ITAT并不與百貨商場事先

33、簽訂租賃合同，而是以每月15%的毛利分成抵扣場租，并且通過自行收銀，對每家ITAT分店的日銷售收入資金有絕對的掌控權(quán)，加速了現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)，增加了資金的利用效率。除此以外，ITAT也準(zhǔn)備借力商業(yè)地產(chǎn)，準(zhǔn)備與深國投商用置業(yè)與新加坡嘉德置地集團(tuán)系的沃爾瑪進(jìn)行合作，進(jìn)入其下屬24家沃爾瑪超市。通過多方位的整合，ITAT拓寬了渠道容量，提升了品牌渠道的價(jià)值，在減少中間流通環(huán)節(jié)和降低營運(yùn)成本的同時(shí)，也借此鞏固甚至提升了自己對上游生產(chǎn)商的話語權(quán)。從風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁生產(chǎn)商到擴(kuò)展銷售渠道再到鎖定終端消費(fèi)者，ITAT以品牌和渠道為兩個(gè)支點(diǎn)，在專業(yè)化服裝零售市場分得了一杯羹。存貨或固定商品成本，這兩個(gè)制約傳統(tǒng)零售商盈利能力

34、的因素被ITAT巧妙化解，有效地控制了資金流，將運(yùn)營成本和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)降到最低。在成功吸引風(fēng)投之后，目前ITAT正在積極謀劃2008年海外上市。渠道價(jià)值幾何?然而，與其他品牌服裝連鎖企業(yè)相比，ITAT最重要的軟肋之一就是其銷售的服裝品牌認(rèn)知度較低，有“品牌旗號”卻無“品牌內(nèi)容”。百余個(gè)收購而來的國際商標(biāo)集團(tuán)的品牌在國內(nèi)缺乏知名度，沒有特色突出的品牌或商品吸引消費(fèi)者。并且，由于其定位更大程度上是解決生產(chǎn)商的庫存問題，因此產(chǎn)品本身的吸引力非常有限，無法針對消費(fèi)者喜好的變化及時(shí)調(diào)整商品的款式和數(shù)量。國家統(tǒng)計(jì)局的統(tǒng)計(jì)資料顯示，全國重點(diǎn)大型百貨商場（銷售的服裝主要是品牌服裝）2006年服裝銷售收入比2005

35、年增長約20%，消費(fèi)升級趨勢比較明顯。隨著居民可支配收入的增長，品牌服裝銷售的增長快速。ITAT進(jìn)入百貨商場顯然順應(yīng)了這一趨勢，但要想從中獲利，關(guān)鍵還在于提高服裝品牌自身的知名度，消費(fèi)者最終還是會根據(jù)商品質(zhì)量和品牌決定是否會買單，低價(jià)只是其中一個(gè)因素。其次，盡管ITAT針對中高端市場分別開設(shè)了會員店和百貨會員俱樂部，但從所出售的商品來看，并沒有太明顯的差別。商品混雜且定位不明，無法形成對消費(fèi)者的吸引力。再加上ITAT為了在與商場業(yè)主的分成中獲得更大的話事權(quán)，所以在選址上多選擇那些招商困難的商鋪，雖然一定程度上降低了成本支出，但這顯然嚴(yán)重影響了其店面的統(tǒng)一定位和形象，也無法保證店面開在客流量充足

36、的商業(yè)地段。根據(jù)我們的觀察，即使是ITAT在深圳家樂福和地王大廈的門店，雖然處于人流比較集中的商圈，但每天的客流依然十分有限。根據(jù)ITAT的規(guī)劃，截至2007年年底，門店總數(shù)將達(dá)到1000家，有效會員3000萬，四年時(shí)間平均每家門店累積擁有3萬會員。與之對比，成立于1999年11月的深圳太陽百貨，地處東門旺地，截至2007年年中也僅只有11萬名VIP會員，會員消費(fèi)總額占到商場總銷售量的三成左右。商品定位不清、門店位置不佳的ITAT究竟是依靠什么吸引了如此多的有效會員，并且會員消費(fèi)占據(jù)了總銷售的70%？業(yè)內(nèi)人士指出，會員折扣業(yè)態(tài)的購物商場一般都設(shè)于地價(jià)、租金便宜的城鄉(xiāng)結(jié)合部，而非市中心，這就限制

37、了商圈的輻射半徑，因此，會員制的作用非常有限。麥德龍攜會員制踏上中國本土化征途，卻因會員制“水土不服”而導(dǎo)致銷售業(yè)績下滑。與絕大多數(shù)的百貨業(yè)連鎖購物滿一定金額即可免費(fèi)辦理會員卡相比，ITAT僅在有限的促銷場合發(fā)放一年期的會員卡，其余等級會員均需交費(fèi)參與。面對不知名的品牌，較為低檔的商品類別，消費(fèi)者自行花錢購買會員卡的動力又從何而來？ITAT得以迅速成長的關(guān)鍵，在于其以滾存占用生產(chǎn)商資金和收費(fèi)會員為金融支點(diǎn)，支撐中間環(huán)節(jié)渠道的全面鋪張，然后以膨脹的網(wǎng)絡(luò)形成對上游生產(chǎn)商的控制力和對下游消費(fèi)者的吸引力，希望借此打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，形成一個(gè)良性循環(huán)的三角支撐。然而，事實(shí)情況是ITAT經(jīng)營的消費(fèi)者價(jià)值缺失，

38、一味地以低成本方式輸出，這必然使其穩(wěn)定會員和持續(xù)吸引會員的能力大打折扣。ITAT描繪的三角支撐似乎在消費(fèi)者這個(gè)“角”上隱含嚴(yán)重的不穩(wěn)定因素。而缺少消費(fèi)者買單，ITAT的連鎖鏈條何以維系？雖然以國美、蘇寧為首的家電連鎖依靠“渠道先行”獲得了成功，但是家電產(chǎn)品與服裝有著本質(zhì)的區(qū)別，家電渠道銷售的產(chǎn)品基本上都是知名度和美譽(yù)度較高的品牌家電，在某種意義上幫助消費(fèi)者過濾了低品質(zhì)的產(chǎn)品，而ITAT顯然不能起到同樣的作用。ITAT快速鋪張的做法也與同為服裝連鎖的Zara和HM寧缺勿濫、為地處黃金位置的店鋪等待數(shù)年的行為也形成鮮明對比。在服裝業(yè)產(chǎn)能過剩的大背景下誕生，以解決生產(chǎn)商庫存搭建起來的ITAT，其渠道

39、價(jià)值究竟幾何？如果不能及時(shí)打造一批定位準(zhǔn)確、受消費(fèi)者歡迎的服裝品牌，ITAT精心構(gòu)建的完美“鐵三角”會否坍塌？ITAT描繪的美好藍(lán)圖是以規(guī)模的擴(kuò)張帶來銷售收入的增長，預(yù)計(jì)其2007年年銷售收入達(dá)到80億元，門店1000家。80億元的年收入比2006年增加了1028.3%；而根據(jù)東方證券分析師施紅梅的預(yù)測，同樣以營銷渠道的持續(xù)擴(kuò)張來提高主營收入的七匹狼，2007年的年銷售收入預(yù)計(jì)比2006年增長175%，ITAT收入的預(yù)計(jì)增長速度幾乎為七匹狼的六倍。以2007年平均店鋪數(shù)測算的單店銷售收入看，ITAT2007年的預(yù)估值達(dá)到了約1260萬元，將比上一年提高272.5%。在所銷售服裝品牌沒有實(shí)質(zhì)性變

40、化的情況下，約1/3的新增門店開業(yè)時(shí)間較短，同時(shí)也需要時(shí)間培育客戶，ITAT能否如此大幅度地提高單店銷售收入值得推敲。此外，ITAT1.2天開一家門店的速度對公司的經(jīng)營管理水平也是巨大的挑戰(zhàn)。由于ITAT在各地不設(shè)分公司進(jìn)行分層管理，所有店面均采取直營方式，如何對快速擴(kuò)張的龐大網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效管理是ITAT不得不面對的問題。一旦在其整個(gè)運(yùn)營鏈條的某個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)危機(jī)，那么生產(chǎn)商和百貨商場就可能從“聯(lián)盟”中撤退，ITAT賴以生存的資金鏈就會面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。雖然與七匹狼等品牌服裝生產(chǎn)商的規(guī)?；?jīng)營模式相比，ITAT對資本實(shí)力的要求較低，需要承擔(dān)的市場風(fēng)險(xiǎn)也相對較小。但是，ITAT作為服務(wù)行業(yè)專業(yè)化分工中

41、的一個(gè)環(huán)節(jié)，本身既沒有可操控的硬件核心技術(shù)也沒有具有知名度的品牌，這些因素都導(dǎo)致ITAT模式較容易被復(fù)制，引發(fā)同質(zhì)化的競爭。講課案例2居泰隆與園方案例園方園方公司1994年成立，10余年打拼，已成為裝飾設(shè)計(jì)軟件行業(yè)老大。公司的創(chuàng)辦人李連柱、同叔毅還是我的華南理工樣校友，比我高幾屆吧。當(dāng)初他們創(chuàng)業(yè)之始湊了幾萬元，在華工校門租一個(gè)小門面，我還曾上過門。10來年的市場手段，通過展覽、送軟件到高校，自己給自己盜版，一連串的打法，很快就將對手中望壓制住?，F(xiàn)在是有5萬余家客戶，市場占有率90%以上。2006年?duì)I業(yè)額已達(dá)3000余萬元。這樣的一個(gè)龍頭才大，卻遇到了挑戰(zhàn)。居泰隆北京有個(gè)居泰隆的公司也花了一年多

42、的時(shí)間開發(fā)一套在3D技術(shù)上裝飾設(shè)計(jì)軟件。居泰隆是國內(nèi)首家致力于家居整體解決方案開發(fā)研究的高科技公司。它倡導(dǎo)的“1+1”家居裝修模式徹底改變了傳統(tǒng)的家裝概念和家居營銷模式，減少了中間渠道環(huán)節(jié)，降低了投資與營運(yùn)成本，提高了對客戶的服務(wù)功能，開啟了我國居家裝飾行業(yè)品牌化、時(shí)尚化、專業(yè)化、個(gè)性化與國際性化運(yùn)作新時(shí)代。模式簡介：居泰隆自2001年4月創(chuàng)建以來，一直引領(lǐng)著家裝新潮流。2002年，居泰隆用時(shí)一年半獨(dú)立設(shè)計(jì)研發(fā)了一套“HDS系統(tǒng)”軟件（家裝設(shè)計(jì)和互動銷售服務(wù)系統(tǒng)），有效地整合了裝修公司、家居生產(chǎn)企業(yè)和客戶三方面的資源。與此同時(shí)，憑借HDS系統(tǒng)構(gòu)建起了以客戶為中心，以居泰隆為平臺，以材料供應(yīng)商、

43、家居供應(yīng)商、飾品供應(yīng)商為協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的居家裝飾模式。這種商業(yè)模式，主要是通過HDS系統(tǒng)靈活地將顧客日益增加的個(gè)性化要求與高效率、低成本的生產(chǎn)企業(yè)相連接；利用數(shù)字信息快速配送產(chǎn)品，避開了代價(jià)高昂的分銷層；將合作的供應(yīng)商連接在一起，從而構(gòu)建了以居泰隆為中樞的家裝理念CRSC（便捷Convenient、迅速Rapid、滿意Satisfied、無憂Carefree），為顧客提供個(gè)性化的家裝方案和家裝服務(wù)。簡單地說，HDS就是一個(gè)平臺，通過它，客戶可以根據(jù)家居的戶型、格調(diào)，像拼裝積木一樣，進(jìn)行各種家具、裝飾的搭配，并在電腦上顯示出立體效果圖。模式特征：1、顛覆傳統(tǒng)，另辟新路。面對家裝行業(yè)競爭的激烈加劇和客戶

44、對家裝行業(yè)的不信任，居泰隆開辟了一條為客戶提供便捷、迅速、滿意、無憂的家裝服務(wù)新路。居泰隆通過自行研發(fā)“HDS系統(tǒng)”軟件在業(yè)內(nèi)率先推出網(wǎng)絡(luò)“DIY在線服務(wù)平臺”，強(qiáng)大的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫平臺，讓消費(fèi)者可以從每件網(wǎng)上出售的產(chǎn)品選擇最適合自家裝修的產(chǎn)品調(diào)入設(shè)計(jì)空間進(jìn)行擺放，即使對設(shè)計(jì)軟件一無所知，也可在網(wǎng)絡(luò)上親自動手設(shè)計(jì)理想的家園，避免出現(xiàn)一些常見的家裝問題。這種設(shè)計(jì)服務(wù)模式顛覆傳統(tǒng)的消費(fèi)模式，帶動大量網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)，同時(shí)完善的后續(xù)服務(wù)，真正意義實(shí)現(xiàn)了提供工程實(shí)施、質(zhì)量監(jiān)督、進(jìn)度控制、項(xiàng)目管理、居室布置全程式、一站式服務(wù)。2、貼近需求，周到服務(wù)。居泰隆經(jīng)營思想：用智慧為每個(gè)家庭精打細(xì)算、量身定尺的提供家裝方案和

45、物美價(jià)廉的家居商品。居泰隆不但能為您提供裝修的服務(wù)，并且能為您提供家具配置的服務(wù)。居泰隆可以讓客戶足不出戶，2小時(shí)之內(nèi)就搞定家裝設(shè)計(jì)，而產(chǎn)品15天之內(nèi)就會配送到客戶手中。更關(guān)鍵的是，在保證產(chǎn)品質(zhì)量和檔次的前提下，居泰隆的產(chǎn)品比市價(jià)便宜15%20%。網(wǎng)上個(gè)性化、可視化、直觀的設(shè)計(jì)方案和效果圖，不僅滿足快樂家裝的愿望，而且讓消費(fèi)者親身參與新房的設(shè)計(jì)；網(wǎng)下通過設(shè)立服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，讓客戶不但能獲得專業(yè)的個(gè)性化設(shè)計(jì)服務(wù)，并且能獲得從設(shè)計(jì)到選材，從裝修到家具配置的全程服務(wù)，同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)商品的訂購，獲得免費(fèi)送貨、免費(fèi)安裝等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者省錢、省心、省力、省時(shí)的要求。3、資源整合，延伸產(chǎn)業(yè)鏈。首先針對裝飾行業(yè)的

46、上游房地產(chǎn)企業(yè)，居泰隆在擁有VHDS系統(tǒng)基礎(chǔ)上，自行研發(fā)了樓宇版系統(tǒng)，徹底解決了精裝修（全裝修）樓盤不能滿足消費(fèi)者打造個(gè)性家居空間的問題，同時(shí)為房地產(chǎn)企業(yè)售樓提供了銷售利器；針對下游材料生產(chǎn)企業(yè)，營銷體系成為眾多知名廠家的第三方銷售渠道，形成良好的銷售通路；針對建材零售賣場，又彌補(bǔ)了他們在終端賣場拓展的不足，居泰隆眾多地級、縣級超市成為了其自有商品的銷售平臺；居泰隆公司還推出了以總部為核心，以超市為平臺聯(lián)絡(luò)各地家裝企業(yè)采用租賃核心技術(shù)方式，帶動各地家裝公司業(yè)務(wù)，增加新的盈利增長點(diǎn)。憑借居泰隆核心技術(shù)，總部提供數(shù)千種商品，使眾多超市在激烈競爭中成功中標(biāo)，參與了眾多辦公及酒店工程及家具用品招投標(biāo)，

47、顯示了居泰隆強(qiáng)大整合商品資源的能力?！驹u點(diǎn)】傳統(tǒng)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，都承載著固有的路徑依賴，后來者只有敢于顛覆傳統(tǒng)規(guī)則，嫁接新的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的變革和控制，方能開創(chuàng)新的標(biāo)桿。先行者只有超越固有的依賴，方能突破已有的業(yè)務(wù)模式。居泰隆正是行業(yè)的先行者，是顛覆傳統(tǒng)的開拓者。居泰隆商業(yè)模式正是演繹1+12的真實(shí)寫照。居泰隆通過定位一個(gè)行業(yè)，設(shè)計(jì)一套軟件，卻整合了整個(gè)家居行業(yè)，帶來的效益也是無窮的。這種模式不僅為消費(fèi)者提供了家裝家居商品一體化實(shí)體家裝服務(wù)，而且滿足了上游產(chǎn)業(yè)鏈的需求，從而實(shí)現(xiàn)裝修與家居商品銷售的雙重利潤。居泰隆之所以能實(shí)現(xiàn)裝修與商品銷售的雙重利潤，其優(yōu)點(diǎn)是至少能夠比傳統(tǒng)的家裝節(jié)省20%的居

48、家裝飾費(fèi)用，同時(shí)保證裝修的效果與理想的效果能夠達(dá)到完美的統(tǒng)一。由于消費(fèi)者對價(jià)格比企業(yè)更加敏感，因此，改變以往只從客戶身上挖利潤的做法，將盈利點(diǎn)擴(kuò)張開來，自然收入也就更加穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)也小了很多，同時(shí)獲得了大批消費(fèi)者資源。居泰隆的過人之處還在于，它把以往需要支出的環(huán)節(jié)都變成贏利點(diǎn)。另外，還從整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)出發(fā)，把所有的利益相關(guān)者都考慮進(jìn)來。不但把最后的目標(biāo)客戶設(shè)定為交易對象，還把合作伙伴也劃入交易范圍之內(nèi)。今天，誰吸引了最大的關(guān)注度，誰就擁有最大客戶群，誰就能把握市場主動性。如今,居泰隆在這條產(chǎn)業(yè)鏈不斷挖掘新的盈利點(diǎn),2007年的營業(yè)收入幾乎是2006年的8倍，并且很輕松地積累了大量客戶資源,使得它的

49、商業(yè)模式不容易復(fù)制。事實(shí)上，想要復(fù)制居泰隆，必須把龐大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、物流網(wǎng)絡(luò)、終端網(wǎng)絡(luò)整合到一個(gè)平臺，這已是相當(dāng)浩大、困難的工程。居泰隆是用了幾年時(shí)間和近1800萬元的投入，才打造了現(xiàn)在這個(gè)平臺。沒有工廠，沒有零售店，物流也是外包，居泰隆創(chuàng)造了輕資產(chǎn)商業(yè)模式，這種獨(dú)特的商業(yè)模式也正引領(lǐng)著家居e時(shí)代的到來。2005年委托訂貨1.2億元，利潤718萬元2009年預(yù)計(jì)委訂25億元，營業(yè)收入16.5億元2006年，風(fēng)投500萬美元2008初第二筆2000萬美元“居泰隆”腦筋急轉(zhuǎn)彎居泰隆用一年半的時(shí)間設(shè)計(jì)一套軟件，卻用它整合家居產(chǎn)品銷售鏈，只用三年，營業(yè)收入就超過5億元。沒有工廠，沒有零售店，物流也是外

50、包，它創(chuàng)造了輕資產(chǎn)商業(yè)模式，取得了加速發(fā)展。商業(yè)模式?jīng)Q定速度“圓方”用10多年時(shí)間占據(jù)了90份額，年銷售額卻只有3000萬元；居泰隆卻利用軟件，向價(jià)值鏈上下游延伸，3年多年銷售額即超過5億元。步驟內(nèi)容解決問題一每個(gè)環(huán)節(jié)都可賺賺誰的錢？二用戶訂單驅(qū)動如何賺錢？三獨(dú)到的軟件/用戶30%的折扣為什么能賺錢？四2%信息處理費(fèi);返點(diǎn);物流賺多少錢？五可以持續(xù)賺錢能否持久最大化地賺錢？啟示：當(dāng)一個(gè)行業(yè)的需求巨大,而行業(yè)中的每個(gè)企業(yè)都覺得不掙錢的時(shí)候,誰先改變游戲規(guī)劃,誰就能成為業(yè)中強(qiáng)手主流!此時(shí)退出是巨大的投資損失!面對對手的競爭，園方如何辦？園方的進(jìn)化-尚品宅配尚品宅配成立于2004年，是一家強(qiáng)調(diào)依托高

51、科技創(chuàng)新性迅速發(fā)展的家具企業(yè)。在國內(nèi)創(chuàng)新性地提出數(shù)碼化定制概念，是行業(yè)中的服務(wù)標(biāo)桿企業(yè)。多項(xiàng)技術(shù)獲得中國家具協(xié)會頒發(fā)的科技進(jìn)步獎(jiǎng)。作為中國家具協(xié)會授予的科技應(yīng)用示范基地，目前擁有廠房2萬平方米，國內(nèi)最先進(jìn)的電子開料鋸數(shù)臺，CNC加工中心數(shù)臺，擁有世界先進(jìn)的3D虛擬設(shè)計(jì)，3D虛擬生產(chǎn)和虛擬裝配系統(tǒng)，2007年巨資打造的基于數(shù)字條形碼管理的生產(chǎn)流程控制系統(tǒng)，“秒”級的加工控制評估，其思想和技術(shù)堪稱世界一流。目前已接待國內(nèi)同行企業(yè)參觀100多人次，為我國定制家具生產(chǎn)行業(yè)的示范企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者。目前員工500多人，在廣州，上海，北京擁有20家直營店，在全國擁有200多家加盟店。頂級圖形計(jì)算機(jī)武裝一批資深專

52、業(yè)設(shè)計(jì)人員，擁有豐富成功設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)資深室內(nèi)設(shè)計(jì)師與家具產(chǎn)品設(shè)計(jì)師聯(lián)合互動研發(fā)先進(jìn)的研究、學(xué)習(xí)與知識共享體系高效率的競賽性產(chǎn)品選擇機(jī)制v強(qiáng)大的行業(yè)資深顧問團(tuán)隊(duì)v全面跟蹤國際與國內(nèi)主流廠家的開發(fā)方向服務(wù)全國百家旗艦店的“夢幻工廠”室內(nèi)設(shè)計(jì)師，陳設(shè)師和家具設(shè)計(jì)師的夢幻組合家居布置設(shè)計(jì)方案的“夢幻工廠”v擁有世界頂級計(jì)算機(jī)工作站機(jī)房和設(shè)計(jì)系統(tǒng)支撐幾百家直營和加盟店鋪設(shè)計(jì)服務(wù)的核心團(tuán)隊(duì)承擔(dān)每天來自國內(nèi)外幾百個(gè)顧客家居一體化設(shè)計(jì)解決方案制作擁有中國家具行業(yè)最齊全的上萬件產(chǎn)品庫，房型庫和方案庫等三大庫應(yīng)用體系購物，對于絕大多數(shù)人來說是一件再也快樂不過的事了。然而，在購買家具方面，卻是一個(gè)特例。當(dāng)下消費(fèi)者置辦新

53、居時(shí)流行著這么一句話：買房難，買家具更難。究其原因，家具產(chǎn)品不同于一般的產(chǎn)品：價(jià)格不菲、使用周期長，更重要的是，家具的合理選擇與搭配，不僅有助于促進(jìn)家庭的和諧而且并體現(xiàn)出主人的品味。因此，在購買的過程中，消費(fèi)者慎之又慎。與此同時(shí)，家具市場的不規(guī)范，陷阱叢布，更是增添購買家具過程中的幾分不確定性。作為定制家具企業(yè)的領(lǐng)頭羊，尚品宅配致力于為消費(fèi)者提供超乎期望的服務(wù)，不斷地探索完善服務(wù)內(nèi)容，通過為消費(fèi)者提供“零風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)”，幫助消費(fèi)者將購買家具的“探險(xiǎn)記”變成了“享受行”。享受之一：售前零訂金預(yù)知家居效果，明明白白消費(fèi)買家具，最重要的還是效果要協(xié)調(diào)。如何將美觀與實(shí)用性完美地結(jié)合起來，這是業(yè)主在購買家具

54、前都會面臨著的問題。作出一個(gè)購買家具的決定，往往是一個(gè)上佳方案的使然。然而，在設(shè)計(jì)方案出臺之前，業(yè)主往往便得首先交納一筆不菲的訂金。如果設(shè)計(jì)師做出來的設(shè)計(jì)圖一改再改，仍然不符合業(yè)主的意見，最后設(shè)計(jì)師失去了耐心，業(yè)主也掏錢買了生氣。如今，業(yè)主不必要再為這個(gè)問題而發(fā)愁了，尚品宅配引進(jìn)了新一代的家具設(shè)計(jì)系統(tǒng)，為顧客提供更超乎其期望的服務(wù)。在設(shè)計(jì)的過程中，設(shè)計(jì)師根據(jù)業(yè)主的需求，量屋設(shè)計(jì)出最佳的家具購買后的3D效果圖，以幫助業(yè)主避免購買家具后發(fā)現(xiàn)整體不協(xié)調(diào)、美觀不實(shí)用的缺陷。同時(shí)業(yè)主也可以隨時(shí)參與DIY修改，不斷完善家具效果，并可以自主選擇家具的顏色、材質(zhì)、尺寸。當(dāng)然，最讓人開心的是，這一服務(wù)完全是以免

55、費(fèi)的方式進(jìn)行的。400免費(fèi)上門設(shè)計(jì)服務(wù)的出現(xiàn)，更是將這一服務(wù)推向了更高的層次。尚品宅配在業(yè)內(nèi)首個(gè)開通了4007162020熱線。顧客只需一個(gè)電話，尚品宅配就會在最快時(shí)間內(nèi)安排專業(yè)設(shè)計(jì)師上門免費(fèi)設(shè)計(jì)，讓消費(fèi)者朋友可以省去逛家居賣場的勞累，省心又省事。享受之二：訂單查詢系統(tǒng)幫助顧客了解產(chǎn)品進(jìn)度，讓李鬼無處可逃定制家具，它的生產(chǎn)周期對于消費(fèi)者來說，都有一個(gè)等待的過程。“盼星星，盼月亮，家具總是覺得姍姍來遲”，是不少業(yè)主心理的真實(shí)寫照。想知道您的家具生產(chǎn)到哪一步了嗎？別著急?，F(xiàn)在，您只需登錄尚品宅配公司網(wǎng)站，輸入自己的姓名和電話號碼，便可以查詢到自己的訂單生產(chǎn)進(jìn)度了。獲知生產(chǎn)進(jìn)度，便可以安排自己的時(shí)間

56、了。是開心旅游去還是在家等安裝，一切盡了然于心。尚品宅配（）網(wǎng)上訂單查詢系統(tǒng)的使用，還有一個(gè)好處，就是杜絕假冒偽劣產(chǎn)品的出現(xiàn)。業(yè)內(nèi)常常有著這么一個(gè)現(xiàn)象：商家為了賺取更大利潤，沒有在生產(chǎn)廠家下單生產(chǎn)，而是通過當(dāng)?shù)氐男S代工生產(chǎn)，以劣充好的情況層出不窮。而作為消費(fèi)者的一方，卻是毫不知情，被損害了利益。如今，只要登錄尚品宅配訂單查詢系統(tǒng)，業(yè)主所定制的每一款產(chǎn)品、每一個(gè)部件都將清晰地顯示出來，從而讓“李鬼”無處藏身，切切實(shí)實(shí)地維護(hù)了業(yè)主的利益。享受之三：售后服務(wù)解除購買后顧之憂安裝產(chǎn)品之后，并不意味著這段購物之旅走到了終結(jié)點(diǎn)。為業(yè)主提供更舒心的服務(wù)，也是一個(gè)的大品牌企業(yè)責(zé)任的使然。尚品宅配提出了“廚柜

57、三年保修”；“衣柜、書柜、鞋柜、廳柜、電視柜、裝飾柜五年保修”、“產(chǎn)品終身維護(hù)”等售后服務(wù)承諾，不僅切實(shí)解除了業(yè)主對于購買家具的擔(dān)心，更體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)對于自身產(chǎn)品質(zhì)量過硬的自信。在實(shí)行以上三大承諾的同時(shí)，尚品宅配實(shí)行售后回訪跟蹤的方式，對產(chǎn)品使用維護(hù)等提出了相關(guān)建議，幫助業(yè)主不斷提升高品味的生活。同時(shí)，尚品宅配實(shí)行投訴專人負(fù)責(zé)制，為消費(fèi)者提供“一站式”的投訴解決，使得消費(fèi)者投訴的問題處理更加輕松、便捷。步驟內(nèi)容解決問題一用戶為主賺誰的錢？二用戶定制滿意如何賺錢？三獨(dú)特的后臺系統(tǒng)為什么能賺錢？四加盟連鎖賺多少錢？五可以持續(xù)賺錢能否持久最大化地賺錢？2009年8月19日，達(dá)晨創(chuàng)投與尚品宅配成功簽約。

58、達(dá)晨創(chuàng)投注入資金7000萬元左右，目標(biāo)是把企業(yè)做成定制家具時(shí)代的行業(yè)老大?！皟赡昵拔覀冮_始接觸這個(gè)企業(yè)，我們非?？春盟纳虡I(yè)模式，它解決了家具規(guī)?；ㄖ频牡统杀締栴}?！必?fù)責(zé)投資該項(xiàng)目的達(dá)晨創(chuàng)投有限公司上海分公司總經(jīng)理傅忠紅告訴記者。“兩年前我們開始接觸這個(gè)企業(yè)，我們非?？春盟纳虡I(yè)模式，它解決了家具規(guī)?；ㄖ频牡统杀締栴}。”昨日下午，在達(dá)晨創(chuàng)投與尚品宅配家居（集團(tuán)）公司（下簡稱尚品宅配）的簽約儀式前夕，負(fù)責(zé)投資該項(xiàng)目的達(dá)晨創(chuàng)投有限公司上海分公司總經(jīng)理傅忠紅告訴記者，目前定制家具占整個(gè)家具市場的份額在10%左右，而且每年以20%的速度遞增，行業(yè)的發(fā)展空間巨大，達(dá)晨創(chuàng)投本次注入資金7000萬左右，

59、目標(biāo)是把企業(yè)做成定制家具時(shí)代的行業(yè)老大。關(guān)鍵要素企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來自企業(yè)價(jià)值鏈上的某些特定的價(jià)值活動；這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢，說到底，是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略價(jià)值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。而行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自于該行業(yè)的某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整個(gè)價(jià)值鏈。這些決定企業(yè)經(jīng)營成敗和效益的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計(jì)，也可以是市場營銷、信息技術(shù)，或者認(rèn)識管理等等，視不同的行業(yè)而異。在高檔時(shí)裝業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)一般是設(shè)計(jì)能力；在卷煙業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)主要是廣告宣傳和公共關(guān)系策略（也就是如何對付各

60、種政府和消費(fèi)者組織的戒煙努力）；在餐飲業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)主要是餐館地點(diǎn)的選擇。雖然如前所述不同行業(yè)有不同的價(jià)值鏈，同一環(huán)節(jié)在各行業(yè)的作用也不相同，但是，對于具有較大規(guī)模的企業(yè)，例如跨國公司則可以通過價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也就是核心能力在相關(guān)行業(yè)中進(jìn)行擴(kuò)散和移植，從而提高企業(yè)尤其是跨國公司的競爭優(yōu)勢。跨國公司在國際營銷活動中擁有全球跨行業(yè)營銷的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。這種范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是跨國公司通過最佳廣度（范圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產(chǎn)設(shè)備、管理經(jīng)驗(yàn)、營銷技能和研究開發(fā)能力。由于在價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)幾乎都能發(fā)現(xiàn)通用型要素的存在，那么，當(dāng)兩個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也就是核心