1、五力分析模型是邁克爾波特（Michael Porter）于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球 性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng) 商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、 行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。編輯波特五力分析模型詳解五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競 爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛 在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。

2、一 種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和 公司的不同而變化，如下圖所示：供應(yīng)商的議價(jià)能力供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè) 的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素， 當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非 常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。 一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的

3、 買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。-供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到 可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。-供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按 中國說法，店大欺客）編輯購買者的議價(jià)能力購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企 業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量： -購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。-購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化

4、產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。 -購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺 主）編輯新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的 市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行 業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán) 重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反 應(yīng)情況。進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行 為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的

5、石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢（如商業(yè)秘密、 產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等）、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如 造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。 預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商 的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可 能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的 風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對大小情況。（注：潛在的同行，跟風(fēng)者）編輯替代品的威脅兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品

6、，從而在 它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的 競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受 的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、 或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有 可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自 替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能 力與盈利擴(kuò)張情況

7、來加以描述。奇貨可居編輯同業(yè)競爭者的競爭程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部 分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在 實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有 企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因 素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入 障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩 慢；競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)

8、，用戶轉(zhuǎn)換成本很 低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè) 中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退 出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、 感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn) 略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行 業(yè)中的每一個(gè)競爭者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市 場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁

9、壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)客戶 確定了其優(yōu)勢和劣勢時(shí)（參見SWOT分析），客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料 到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備， 以有效地對其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔 絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性 競爭行動(dòng)等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。編輯波特五力分析模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系 編輯波特五力分析模型的缺陷實(shí)際上，關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)用一直存在許多爭論。目

10、前較為一致的看法是：該 模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不 一定是你死我活的競爭關(guān)系；3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但 現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和 市場。同時(shí)，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現(xiàn)實(shí)中并不存在的三項(xiàng)假設(shè) 就會使操作者要么

11、束手無策，要么頭緒萬千。波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那 就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。編輯波特五力分析與專利情報(bào)收集1以手機(jī)按鍵廠商閎暉說明該注意哪些重要信息，來運(yùn)用企業(yè)策略規(guī)劃中的分析工具波特 五力分析（Porter 5 force analysis）說明進(jìn)行往后企業(yè)競爭策略規(guī)劃需要注意哪些動(dòng)態(tài)信 息。如果以閎暉公司所處的手機(jī)按鍵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈（industry chain）為例，上述波特五力分 析相關(guān)因素便包括：現(xiàn)有提供相似產(chǎn)品的競爭公司（例如臺灣的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow 等

12、）賣東西給閎暉的上游廠商（包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商）向閎暉買按鍵的手機(jī)系統(tǒng)廠商（包括Nokia與Motorola等品牌廠商，或是系統(tǒng)組裝 廠商，例如FIH或是華寶等）有潛在能量進(jìn)入之廠商或是剛進(jìn)入廠商（我們認(rèn)為此點(diǎn)應(yīng)改成技術(shù)進(jìn)入障礙，換句話 說，應(yīng)該當(dāng)成對于此領(lǐng)域有興趣廠商，想要進(jìn)入此領(lǐng)域的進(jìn)入門坎等因素）新市場或是新需求的競爭（例如如果原本手機(jī)按鍵為塑橡膠材料，那么輕金屬合金按 鍵就是新產(chǎn)品）。當(dāng)然若站在閎暉公司的立場，該公司除了手機(jī)按鍵外，尚包括汽車相關(guān)產(chǎn)品、OA產(chǎn)品與 鋁鎂合金機(jī)殼等。因此，上述五力分析僅對于閎暉公司在手機(jī)按鍵產(chǎn)業(yè)之分析，若是對于汽 車相關(guān)或是鋁鎂合金機(jī)殼相關(guān)

13、，便需要再進(jìn)行一次1-4步驟分析。由上面信息可以初步歸納，以企業(yè)競爭分析而言，對于企業(yè)每一產(chǎn)品線均需要建立對應(yīng) 的波特五力分析模型，以了解現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)。然而，若根據(jù)先前所討論的動(dòng)態(tài)監(jiān)控系 統(tǒng)（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分為相關(guān)企業(yè)情報(bào)信息需要實(shí)時(shí)與動(dòng)態(tài) 的更新，當(dāng)然根據(jù)相關(guān)信息所延伸的策略擬定也需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整。最后，企業(yè)競爭所需要面對的環(huán)節(jié)眾多。但是若以智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)角度（特別是專利）來看， 對應(yīng)的五力分析至少包括：*客戶議價(jià)能力：下游廠商專利布局（企業(yè)分析）*供貨商議價(jià)能力：上游廠商專利布局（企業(yè)分析）*新近入者的競爭：該產(chǎn)業(yè)的技術(shù)門坎與專利布局（技

14、術(shù)分析）*替代品的威脅：新產(chǎn)品與新服務(wù)的專利布局（技術(shù)分析）*現(xiàn)有廠商的競爭：現(xiàn)有競爭公司專利布局（企業(yè)分析）需要強(qiáng)調(diào)上述專利議題中，部分包括企業(yè)分析部分為技術(shù)分析，而先前我們所討論的專 利分析技巧均可用于相關(guān)情報(bào)收集。編輯波特五力模型分析汽車行業(yè)2我國汽車市場的連續(xù)快速增長和總規(guī)模的不斷擴(kuò)大，使我國汽車市場的國際地位顯著提 升，我國汽車市場已經(jīng)成為世界汽車市場不可分割的重要組成部分。我國汽車銷量占全球汽 車總銷量的比例，已經(jīng)由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽車總需求達(dá)到 575萬輛左右，中國已成為與日本相比的全球第二大汽車消費(fèi)市場，進(jìn)一步提升到8.7%。全 球

15、每年汽車銷量的增量中我國占25%左右，我國已經(jīng)成為推動(dòng)全球汽車市場增長的主要力量。五力分析模型是邁克爾波特（Michael Porter）于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生 全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特五力分析 屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其 他行業(yè)之間的關(guān)系。根據(jù)波特（M. E. Porter）的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競爭，不止是在原有 競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競爭、 買方討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。這五種基 本

16、競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利 潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。一種可行戰(zhàn) 略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不 同而變化，波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思 想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。下面用五力分析模型來分析下汽車行業(yè)及其領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略方針。供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力許多汽車夠加大了中國市場戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強(qiáng)投入 與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產(chǎn)能力將實(shí)現(xiàn)

17、從原有的四萬輛達(dá)到40萬輛 的巨大轉(zhuǎn)變，并實(shí)現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土 外，北美地區(qū)（特別是美國）和亞洲地區(qū)（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國和 中國已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場目標(biāo)是到20102012年在中 國擁有10%的市場份額。本田汽車公司計(jì)劃未來獲得中國10%的市場份額，并計(jì)劃將生產(chǎn)能力 由現(xiàn)在的27萬輛擴(kuò)大到2006年下半年的53萬輛（含出口 5萬輛）。目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現(xiàn)代等在中國已經(jīng)具有重大 影響的跨國公司的戰(zhàn)略市場，現(xiàn)代汽車公司已將中國作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計(jì)劃

18、到2010年乘用車在華產(chǎn)能達(dá)到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大 海外工廠；同時(shí)，以汽車生產(chǎn)銷售為中心，通過制造、服務(wù)、金融等汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)大， 來達(dá)到2010年200億美元的銷售目標(biāo)；此外，現(xiàn)代還計(jì)劃進(jìn)軍中國的商用車市場，有可能與 江淮攜手建立商用車生產(chǎn)基地，計(jì)劃在2010年前形成年產(chǎn)五萬臺小型商用車發(fā)動(dòng)機(jī)、一萬輛 客車和九萬輛貨車的生產(chǎn)能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭，也紛紛做出了增資中國的計(jì)劃， 美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。由此可見波特五力模型中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)被各大汽車公司消無生息的運(yùn)作開了，在 中國建造生產(chǎn)基地，按國

19、情來看無疑降低了成本、人力、運(yùn)輸費(fèi)用，大大降低了成本，同時(shí) 也面對著許多客觀問題降低了購買者討價(jià)還價(jià)的負(fù)面影響。供方主要通過其提高投入要素價(jià) 格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。進(jìn)口汽車 供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素 其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買 主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。購買者的討價(jià)還價(jià)能力購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企 業(yè)的盈利能力。汽車在國內(nèi)的賣方行業(yè)由大量相對外資企業(yè)來說

20、規(guī)模較小的企業(yè)所組成，這 些企業(yè)的市場價(jià)明顯低于原裝進(jìn)口汽車，僅僅因?yàn)閙ade in China?還有更多的可能是一種低 價(jià)位符合國情的親眾的營銷策略。在中國發(fā)達(dá)地區(qū)，如北京、上海等城市購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí) 向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。這就對每個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生了購買方分流，并會處于同 時(shí)被幾家競爭對手比較的局面。這就形成了購買者有能力實(shí)現(xiàn)廢向一體化，而賣主不可能前 向一體化的潛在市場不利因素。提高了購買者討價(jià)還價(jià)能力，國產(chǎn)轎車價(jià)格仍將有一定幅度 的下降。如果沒有人民幣的大幅度升值，進(jìn)口轎車價(jià)格下降對國產(chǎn)轎車的價(jià)格壓力已經(jīng)很小， 2006年引起國產(chǎn)轎車價(jià)格下降的主要?jiǎng)恿?/p>

21、來自于國內(nèi)廠商之間的競爭，從根本上講是產(chǎn)能過 剩導(dǎo)致的供過于求。但是產(chǎn)能過剩并不一定直接帶來價(jià)格下降，如美國、日本等國家汽車工 業(yè)普遍存在產(chǎn)能過剩的問題，而這些國家的轎車價(jià)格不僅沒有下降，反而在逐年緩慢上漲。 之所以判斷2008年國產(chǎn)轎車價(jià)格將繼續(xù)出現(xiàn)一定幅度的下降，主要是目前我國轎車市場運(yùn)行 中既有價(jià)格下降的必要性，又存在價(jià)格下降的現(xiàn)實(shí)可能性。其次，汽車零部件平均關(guān)稅下降人民幣升值壓力將有利于進(jìn)口車價(jià)的下調(diào)。2005年7月 份人民幣對美元的匯率一次性升值2%，之后的半年時(shí)間內(nèi)人民幣對美元的匯率又升值了 0.44%，2007年現(xiàn)在已經(jīng)突破7.5關(guān)口，而且人民幣升值的壓力繼續(xù)存在。如果2008年

22、人民 幣繼續(xù)小幅度升值，將直接促成進(jìn)口車成本的下降。有利于國人購買力的提高，被動(dòng)提高了 我們討價(jià)還價(jià)能力。同時(shí)也讓合資企業(yè)從中大賺了一筆。新進(jìn)入者的威脅后進(jìn)入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴(kuò)張，在價(jià)格上尋求競爭力。福特公司作為全 球第二大汽車廠商，目前在中國的發(fā)展?fàn)顩r與其地位很不相稱，從2005年開始明顯加大了在 中國市場的運(yùn)作力度，?？怂沟淖畹蛢r(jià)為12.8萬元，作為一款歐美車型很有競爭力，銷量增 長迅速。豐田汽車公司也適當(dāng)改變了做法，在穩(wěn)步推進(jìn)的主旋律中加快了步伐。2005年年初 花冠、威馳降價(jià)只是起步，有競爭力的新產(chǎn)品還將不斷推出，價(jià)格也更具競爭力。新進(jìn)入者 在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源

23、的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一 席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè) 盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于 兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。有競爭力的新產(chǎn)品上市，而且慣例是以有殺傷力的價(jià)格切入市場。本田將于2006年推出 “思域”，本田在產(chǎn)品戰(zhàn)略上一貫堅(jiān)持“產(chǎn)品定價(jià)要一步到位”的策略，雅閣、飛度、CRV等 車型的上市均采取了這樣的策略，有理由相信本田將以有競爭力的價(jià)格推出“思域”。另外馬 自達(dá)的新M3于2006年上市，而且是由福特公司統(tǒng)一運(yùn)作。

24、福特公司從2005年開始明顯是在 運(yùn)用價(jià)格手段來獲取競爭力以盡快擴(kuò)大市場份額。潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力 和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的 擴(kuò)大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另 一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導(dǎo) 致行業(yè)的獲利能力下降。替代品的威脅兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間 產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。 本

25、行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集 體行動(dòng)。全球汽車業(yè)目前面臨的最大挑戰(zhàn)就是研發(fā)價(jià)格合適且款式吸引人的環(huán)保型汽車。2007年7月通用汽車公司(General Motors Corp )稱，它與蓬斯克公司(Penske Corp.) 達(dá)成一項(xiàng)合資協(xié)議，將購買意大利柴油發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商VM Motori 50%的股票。公司沒有透露 這筆交易的金額。通用汽車稱，它將與VM Motori聯(lián)合開發(fā)新型2.9升，V-6渦輪柴油機(jī)。 VM Motori將于2009年在歐洲啟動(dòng)其Cadilac CTS，并且計(jì)劃在意大利Cento的工廠建立新 的部門。據(jù)通用副主席Bob

26、Lutz說，通用將于2010年美國市場，在凱迪拉克和土星系列中 選配高燃油經(jīng)濟(jì)性的柴油機(jī)。柴油機(jī)將用在通用的轎車，Crossover和輕卡上。一系列的產(chǎn) 品計(jì)劃及新能源的開發(fā)應(yīng)用都將驗(yàn)證通用汽車作為汽車行業(yè)領(lǐng)先者為現(xiàn)實(shí)和諧發(fā)展的目標(biāo)所 作出的卓絕努力。日前，通用汽車歐洲公司發(fā)布了全新的環(huán)境戰(zhàn)略，短期內(nèi)將以降低二氧化碳排放量為主 要目標(biāo)，而長期的目標(biāo)則是通過新技術(shù)的應(yīng)用最終實(shí)現(xiàn)零排放，實(shí)現(xiàn)汽車與自然環(huán)境和諧發(fā) 展。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代 品而受到限制；通用汽車在此次全新環(huán)境戰(zhàn)略中宣布：將以提高內(nèi)燃機(jī)效率及多樣化能源利用為手段， 降低二氧化碳排

27、放。通用汽車歐洲公司計(jì)劃在2012年之前，開發(fā)16款新型發(fā)動(dòng)機(jī)匹配到93 款新車型上，另外還有10款新的變速器將被應(yīng)用于48款新車型上。由于替代品生產(chǎn)者的侵 入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特 色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；通用汽車已投資超過10億美元用于氫能源 技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用。目前，通用汽車的氫能源戰(zhàn)略已走出實(shí)驗(yàn)室，開始在各種車型上進(jìn)行實(shí) 踐，其終極目標(biāo)正是實(shí)現(xiàn)燃料電池的量產(chǎn)?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)； 而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代

28、品 廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為汽車企業(yè)整體戰(zhàn)略 一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以， 在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn) 有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售彳爰服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多 因素有關(guān)。經(jīng)過多年積累，自主品牌競爭優(yōu)勢全面提升，預(yù)示著汽車工業(yè)將以兩種方式推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā) 展(推動(dòng)GDP增長和推動(dòng)出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級)。我國多數(shù)自主品牌汽車的發(fā)展開始于2000年前 后，總體發(fā)展比較順利，尤其是我

29、國加入WTO的前兩年，增長更為迅速，為自主品牌的發(fā)展 打下了良好基礎(chǔ)。但是由于宏觀調(diào)控的影響，2004年5月份起乘用車總體市場出現(xiàn)滑坡，自 主品牌受影響更大。然而，經(jīng)過自主品牌企業(yè)自身的艱苦努力和國家相關(guān)政策支持，自主品 牌的競爭優(yōu)勢在2005年得到了全面提升，以奇瑞為代表的自主品牌銷量大幅度增長。由于自 主品牌的發(fā)展，我國汽車工業(yè)的出口能力顯著增強(qiáng)，多年來汽車進(jìn)口大于出口的局面在2005 年首次得到扭轉(zhuǎn)。2005年l10月份汽車工業(yè)累計(jì)出口 162.6億美元，同比增長55.67%，汽 車業(yè)累計(jì)進(jìn)口 120.8億美元，同比下降5.52%，出口大于進(jìn)口 42億美元。2005年111月份 汽車?yán)塾?jì)

30、出口量達(dá)到13萬輛，累計(jì)進(jìn)口量為12.8萬輛，出口數(shù)量首次大于進(jìn)口數(shù)量。幾個(gè) 自主品牌，如奇瑞、吉利等都有較大量的出口。另外各大外資企業(yè)間的競爭也不容質(zhì)疑了，例如：為扭轉(zhuǎn)在美國汽車市場份額大幅下滑 局面，GM (通用汽車公司)近日宣布，將通過削減價(jià)格、裁撤重疊車型等一系列舉措對現(xiàn)行 的美國市場戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)質(zhì)性變更，以反擊正迅速占領(lǐng)美國東西部海岸人口密集區(qū)市場的國外 汽車品牌。GM增加美國市場銷售的四大措施： *調(diào)整價(jià)格戰(zhàn)略突出低價(jià)優(yōu)勢*整合龐蒂克(pontiac)和別克(Buick)品牌，削減重合車型*在吸引海外客戶上增加投資*更新?lián)Q代關(guān)鍵市場領(lǐng)域中的代理商資雖然面臨國際汽車公司和中國汽車公司的

31、激烈競爭，導(dǎo)致近3年來汽車價(jià)格下降很快， 但通用公司還是計(jì)劃增加產(chǎn)能，并對在中國的前景充滿信心。通用中國總裁甘文維(Kevin Wale)表示，到2020年中國將成為世界第一大汽車市場，如果市場年增長率能夠保持在目前 15%的水平，這一天還會提前到來。上海通用汽車總經(jīng)理陳虹談起他們引以為傲的差異化競爭 戰(zhàn)略時(shí)娓娓而談“今后在市場中能夠勝出的，一定是在差異化競爭中做得較好的企業(yè)”。他認(rèn) 為，中國汽車市場的競爭水平還不高，基本上還停留在同質(zhì)化階段，大家都在“燒錢”。因此， 在市場表現(xiàn)上，往往是你降價(jià)，我也降價(jià)；你促銷，我也促銷。上海通用正在嘗試走一條差 異化競爭的道路。伴隨著市場競爭廣度和深度的進(jìn)

32、一步拓展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)超越了經(jīng) 營效率競爭的層面。有競爭力的企業(yè)，不僅在整個(gè)業(yè)務(wù)鏈上都有創(chuàng)造性，而且，其品牌和產(chǎn) 品都有明確的用戶定位，所提供的產(chǎn)品和服務(wù)讓用戶感到物有所值。比如，與三廂凱越相比， 由意大利著名汽車設(shè)計(jì)大師喬治.亞羅設(shè)計(jì)的凱越HRV，是一款全新的五門掀背式兩廂車，具 有濃郁的歐洲風(fēng)情。經(jīng)過廣泛的市場調(diào)查，上海通用確定其目標(biāo)客戶的特點(diǎn)是健康(Healthy)、 休閑(Recreational) 活力(Vigorous)，并用它們的第一個(gè)字母為這款車起了個(gè)名字RV，我們期待著HRV能在低迷的車市中創(chuàng)造另一道亮麗的風(fēng)景。行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅

33、，而且客戶必面對行 業(yè)中的每一個(gè)競爭者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市 場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。根據(jù)上面對 于五種競爭力量的討論，我認(rèn)為企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、 努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動(dòng) 等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。編輯通過波特五力分析模型尋找優(yōu)質(zhì)公司3經(jīng)營企業(yè)不僅僅是在與我們通常意義上的競爭對手在競爭，還有其他的若干方面，如豬 肉生廠商的競爭對手不僅僅來自于其他的豬肉生廠商，還有牛羊肉生廠商等等，這些牛

34、羊肉 叫作豬肉的替代品。波特五力分析模型有助于我們了解更為全面的競爭對手，這五個(gè)分析因 素分別是競爭對手、潛在的市場進(jìn)入者、替代品、供應(yīng)商和購買者。進(jìn)入的威脅取決于市場中進(jìn)入壁壘存在的程度。進(jìn)入壁壘是那些想成功進(jìn)行競爭的新進(jìn) 入者所必需克服的障礙。進(jìn)入壁壘通常會延緩潛在進(jìn)入者進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)，但不會構(gòu)成永久 的障礙，另外，進(jìn)入壁壘可能會阻止很多潛在的進(jìn)入者，但不是全部。進(jìn)入壁壘通常包括： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金限制、分銷渠道要求、經(jīng)驗(yàn)、預(yù)期的報(bào)復(fù)、立法或政府行為以及差異化等。 比如中國相對壟斷市場的政策性進(jìn)入壁壘就相當(dāng)高，如電信、石油以及銀行等等壟斷行業(yè)的 進(jìn)入都有嚴(yán)格的政策限制。替代品的威脅。幾乎任何

35、產(chǎn)品都有自己的替代產(chǎn)品，只不過替代的程度不同而已，這些 替代品也最大限度的保證著任何壟斷行業(yè)都不可能把產(chǎn)品的價(jià)格無限擴(kuò)大。如牛羊肉互相替 代，并且替代的相關(guān)性(替代程度)比較大，豬肉與牛肉也是替代產(chǎn)品，但替代程度不如羊 肉，糧食與牛肉也是替代產(chǎn)品，但替代的相關(guān)性則更弱。網(wǎng)絡(luò)電話、郵電都是電信的替代品， 煤炭與石油也是高度替代品，這些替代品的存在也限制著這些壟斷產(chǎn)品價(jià)格的提升。在替代 品中最需要注意的是新技術(shù)和新產(chǎn)品的產(chǎn)生對原有需求的替代，有可能是原有的需求基本絕 跡。如數(shù)碼相機(jī)的產(chǎn)生，使膠片相片的市場需求消失。購買者和供應(yīng)商的力量。替代品和進(jìn)入的威脅是橫向的競爭，而購買者和供應(yīng)商的力量 則是縱

36、向競爭，或者說是同一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭。如果購買者實(shí)力比較強(qiáng)大時(shí)，產(chǎn)品的供應(yīng) 者則相對的討價(jià)還價(jià)能力較弱，反之，如果供應(yīng)者的實(shí)力比較強(qiáng)大時(shí)，產(chǎn)品的需求者相對的 討價(jià)還價(jià)能力則較弱。如果一個(gè)企業(yè)上游的供應(yīng)商和下游的購買者討價(jià)還價(jià)能力都較強(qiáng)，則 可以預(yù)見，該企業(yè)會生存的很累，甚至很難維持下去，如中國許多服裝代工工廠，上游是強(qiáng) 大的布料生產(chǎn)廠，而下游則是強(qiáng)大的品牌服裝商，這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當(dāng)中， 獲利甚微；反之，如果一個(gè)企業(yè)上游的供應(yīng)商和下游的購買者討價(jià)還價(jià)能力都較弱的時(shí)候， 該企業(yè)則會活的比較滋潤，如有實(shí)力的大超市、家電賣場，由于他們擁有眾多的消費(fèi)者，所 以對上游的廠家提出種種不合理的

37、要求，如進(jìn)店費(fèi)、店慶費(fèi)等等，而由于他們的消費(fèi)者又屬 于分散的個(gè)體，基本上沒有討價(jià)還價(jià)的能力，所以他們對上游和下游的力量都比較強(qiáng)勢。當(dāng) 然，這兩種極端的情況比較少見，更多的是處于一種均衡狀態(tài)。同業(yè)競爭。影響同業(yè)競爭的主要要素包括：競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的 速度、行業(yè)中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。通過五力分析模型，我們就是為了盡量挑出能在這五種因素中占有較大優(yōu)勢的競爭企業(yè)， 盡量避免在這五種因素中不占優(yōu)勢甚至相對是比較劣勢的企業(yè)。如蘇寧電器，由于擁有龐大 的顧客群，在對家電生產(chǎn)商的合作商，無所不用其極，創(chuàng)造或沿用了無數(shù)的所謂行規(guī)；而對 消費(fèi)者則是強(qiáng)勢的營銷，消費(fèi)者基本上

38、沒有討價(jià)還價(jià)的能力；在替代品上，綜合商場和小型 專賣店的替代性基本消失殆盡，許多綜合性商場已經(jīng)取消了家電專區(qū)；而潛在的市場進(jìn)入者 要解決的首要問題是品牌、資金、網(wǎng)點(diǎn)布局等多方面因素，所以短期內(nèi)不可能迅速擴(kuò)張市場； 而在競爭對手中，在全國范圍內(nèi)能與蘇寧抗衡的只有國美一家，其他的區(qū)域性家電賣場已經(jīng) 被國美、蘇寧遠(yuǎn)遠(yuǎn)的拋在后面，而這次黃光裕出事情以后，國美接下來的戰(zhàn)略如何布局，國 美是否會受到黃光裕的牽連都是未知數(shù)，所以，通過五力分析之后，可以認(rèn)為蘇寧電器的發(fā) 展?jié)摿涨皬?qiáng)盛。當(dāng)然五力模型也是動(dòng)態(tài)分析的模型，今天在各因素占盡優(yōu)勢的公司未來不 一定也占盡優(yōu)勢，現(xiàn)在處于劣勢的公司將來不一定永遠(yuǎn)處于劣勢。

39、編輯用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪達(dá)斯4一、分析框架及市場基本狀況邁克爾?波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的5力 模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服 務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。對比這5種力量的 作用，來分析一下美國運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)的競爭狀態(tài)。首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。美國運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公 司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是， 品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。其次，供應(yīng)商的議價(jià)能力較 弱

40、。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90% 的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。第三，運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對時(shí)尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤 率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生 產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換 的品牌形象聯(lián)系起來。第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品。第五，美國運(yùn)動(dòng)鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此 對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品

41、牌搶占了超過一半的市 場份額并保持相對穩(wěn)定。通過分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的 供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購買者議價(jià)能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這 個(gè)競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。二、耐克和阿迪達(dá)斯的市場地位*耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位耐克起源于1962年，由菲爾?耐特首創(chuàng)，當(dāng)時(shí)命名為“藍(lán)絲帶體育” 20世紀(jì)70年代正 式更名為Nike。它初步超過阿迪達(dá)斯在美國運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50%的 美國市場份額。從那時(shí)起，耐克開

42、始實(shí)行積極進(jìn)取的市場活動(dòng)，簽約頂級運(yùn)動(dòng)員，并創(chuàng)造了 “只管去做(Just Do It )”這一口號。耐克將它的運(yùn)動(dòng)鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計(jì)與技術(shù)、高價(jià)位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的 產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計(jì)，2000年占據(jù)了超過39%的美國運(yùn)動(dòng)鞋市場，幾乎是阿迪達(dá)斯市場 份額的兩倍。從20世紀(jì)70年代開始，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌鰧?dǎo) 向的公司。它在全球范圍內(nèi)運(yùn)營，在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品，在低成本的國家 生產(chǎn)，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標(biāo)志的品牌。耐克的獨(dú)特資源包括專利產(chǎn) 品和商標(biāo)、品牌聲譽(yù)，公司文化和公司獨(dú)特的人力資產(chǎn)。為了弄清耐克如何在其資源和實(shí)力的基礎(chǔ)

43、上發(fā)展成競爭優(yōu)勢，我們在以下將從生產(chǎn)、銷 售、市場營銷幾個(gè)方面分析他們的價(jià)值鏈。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外 包使耐克獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從 市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險(xiǎn)。在銷售上，這種“期貨”下單計(jì)劃允許零售商提前5到6個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書， 保證90%的定貨會以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少，并 縮短了存貨的周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建 立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與

44、 其說是一個(gè)銷售渠道，不如說是一個(gè)營銷手段。電子商務(wù)始于90年代的N，耐克也 允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營 銷團(tuán)隊(duì)采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀(jì)8090年代的大部分時(shí)期，專業(yè)運(yùn)動(dòng)員 被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品代言。 例如，當(dāng)邁克?喬丹1984年加入耐克團(tuán)隊(duì)，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰 慕之情的口號。而當(dāng)喬丹1999年退役時(shí)，耐克無法找到一個(gè)運(yùn)動(dòng)員可以代替他的位置，因此， 耐克轉(zhuǎn)向一個(gè)名為“Ni

45、ke Play”的新活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)由展示個(gè)人成就、鼓勵(lì)所有人參與的系 列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對市場變化做出快速反應(yīng)， 正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。*阿迪達(dá)斯扮演的挑戰(zhàn)者角色“為每位運(yùn)動(dòng)員提供最好的鞋?！痹谶@個(gè)簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵(lì)下，20多歲的 阿迪?德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司。公司生產(chǎn)大量 各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)鞋，最終在20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動(dòng) 鞋供應(yīng)商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪 達(dá)斯沒有意識到平民運(yùn)動(dòng)已經(jīng)成為一種潮流，還是

46、專注于專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋。由于對銷售預(yù)期的失 敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達(dá)斯重建了其市場份額緊隨耐克之后， 穩(wěn)居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場 份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。從阿迪達(dá)斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于 中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲?，F(xiàn)在他們的供應(yīng)鏈利用3種不同的供應(yīng)商類型，包括 承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個(gè)領(lǐng) 域

47、仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，降低勞動(dòng)力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策 略?市場營銷和研發(fā)上。市場營銷是阿迪達(dá)斯的兩個(gè)核心策略之一。1997年，阿迪達(dá)斯宣告收購了所羅門公司， 組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品 和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強(qiáng)勁，這對阿迪達(dá)斯提高在美國的市 場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場潛力，將所有 產(chǎn)品整合到3個(gè)明確的客戶組：永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動(dòng)、體育和運(yùn)動(dòng)生活 方式的顧客中，創(chuàng)造了更強(qiáng)大的市場滲透。阿迪達(dá)斯始終堅(jiān)持邀請名人作產(chǎn)品代言人，并贊 助體育

48、聯(lián)賽?？票?。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達(dá)斯旗下的超凡的 天才。在巴塞羅那奧運(yùn)會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等， 阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達(dá)斯的另一個(gè)核心策略。他們建立了一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)， 每年至少投放一個(gè)大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達(dá)斯建立了 “大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳 的不同情況、個(gè)人喜好和要求設(shè)計(jì)特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一 位。三、各自的市場策略*阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者？阿迪達(dá)斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導(dǎo)向的營銷策略。即使 阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們

49、也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當(dāng)耐 克的營銷和研發(fā)隊(duì)伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時(shí)，阿迪達(dá)斯主動(dòng)開始塑造自己的市場區(qū)隔 (segmentations)o因?yàn)閺膬烧叩恼w業(yè)績來看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)和耐克是 非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長。產(chǎn)品實(shí)施本土化作為一個(gè)德國的體育運(yùn)動(dòng)品牌，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國 化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并 且能夠預(yù)測這個(gè)充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些 預(yù)測的結(jié)果來重新塑造你的市場區(qū)隔，這樣一方

50、面滿足了美國消費(fèi)者的需求，另一方面也保 證了你在這個(gè)細(xì)分市場上有獨(dú)到的優(yōu)勢。美國人更強(qiáng)調(diào)個(gè)人化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯 應(yīng)該把它的形象塑造得更加個(gè)性化，而且要減少明星的使用。鞏固質(zhì)量優(yōu)勢，完善產(chǎn)品系列一個(gè)企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯 長期以來就以其嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個(gè)體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以 這一傳統(tǒng)應(yīng)該保持并且進(jìn)一步弘揚(yáng)。還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪 達(dá)斯應(yīng)該設(shè)計(jì)能夠贏得所謂“動(dòng)態(tài)效率”(dynamic efficiency)的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達(dá)斯已 經(jīng)建立了他的補(bǔ)充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強(qiáng)化“網(wǎng)絡(luò)效

51、應(yīng)”來超越耐克。比如說，他 們可以設(shè)計(jì)全系列的運(yùn)動(dòng)服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運(yùn)動(dòng)鞋配套。發(fā)揮專利優(yōu)勢耐克和阿迪達(dá)斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個(gè)對手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該能夠估計(jì)到耐 克的研發(fā)投入。另外，在關(guān)注歐洲本土市場的同時(shí)，因?yàn)槊绹鴮Π⒌线_(dá)斯來說是一個(gè)海外市 場，所以公司應(yīng)該通過把更多的個(gè)性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)產(chǎn)品的本土化。借鑒耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略耐克的未來訂貨項(xiàng)目幫助公司迅速地成長。阿迪達(dá)斯應(yīng)該與它的零售商一起實(shí)施類似的 訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸齑姹３衷谝粋€(gè)最優(yōu)的水平。不過，阿迪達(dá)斯 也必須認(rèn)識到這一機(jī)制的成功運(yùn)作是以許多條件為基礎(chǔ)的，比如準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，

52、市場的強(qiáng) 勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達(dá)斯在電子商務(wù)領(lǐng)域做得不夠成功。要想打贏這場關(guān) 鍵戰(zhàn)役，至關(guān)重要的就是阿迪達(dá)斯必須向耐克學(xué)習(xí)授權(quán)專業(yè)的電子商務(wù)企業(yè)來運(yùn)作其在線銷 售。*耐克，如何維護(hù)統(tǒng)治地位？保持在本土市場的競爭力阿迪達(dá)斯在美國市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛國的美國消費(fèi)者很可能會傾向于本 國產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。耐克在本土管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、公司治理以及本土資本市場的掌控 方面都有優(yōu)勢。如果它們在白熱化的本土競爭當(dāng)中都能生存，它們在國際市場上就會更有競 爭力。為了維護(hù)它在美國運(yùn)動(dòng)鞋市場的統(tǒng)治地位，耐克應(yīng)該持續(xù)地專注于它的核心競爭力： 營銷與研發(fā)。在已有的高度的消費(fèi)者忠誠、品牌意識和龐

53、大的市場份額基礎(chǔ)上，他們還必須 在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)保持他們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施有效的營銷方案以回應(yīng)市場的變化。隔離機(jī)制即使阿迪達(dá)斯可以模仿耐克的戰(zhàn)略，他們也不能簡單地復(fù)制耐克的那些有企業(yè)專用性的 競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員 工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護(hù)公司的人力資本。至于產(chǎn)品模仿，耐克可以采取 法律手段，比如說產(chǎn)權(quán)、特許權(quán)和專利方面的有關(guān)規(guī)定。但是他們也必須意識到：“保護(hù)知識 產(chǎn)權(quán)并不是要把產(chǎn)品、流程和技術(shù)都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中 散布的島嶼（意即只露出一角而已）?！比绻愕拿孛芨揪蜎]有機(jī)會暴露在你的競

54、爭對手有 可能接觸的環(huán)境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽(yù)和市場規(guī)模，耐克在獲取 資源和消費(fèi)者方面顯然比競爭對手有太多的優(yōu)勢。還有就是，耐克的獨(dú)特能力很多時(shí)候都包 涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西 是它獨(dú)特的企業(yè)歷史積淀下來的，而且根植于復(fù)雜的社會變遷過程之中。路線與時(shí)俱進(jìn)和阿迪達(dá)斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營銷和產(chǎn)品。而且阿 迪達(dá)斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個(gè)領(lǐng)先優(yōu)勢加大對NikelD鞋的投入。因?yàn)橄M(fèi)者 期望值很高，再加上它雄厚的財(cái)力和能力，這個(gè)市場前途無量。相反，阿迪達(dá)斯正處在企業(yè) 第二

55、個(gè)生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因?yàn)?路徑依賴的緣故，阿迪達(dá)斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線，適應(yīng)比較廣泛的市場人群。這一戰(zhàn)略 是否真的能夠?yàn)樗A得更廣泛的客戶基礎(chǔ)呢？沒有這個(gè)戰(zhàn)略他們會不會做得更好呢？很難說。 路徑依賴會約束一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機(jī)會。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要迅速改變它的路 線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環(huán)境面前它的路線也必須與時(shí)俱進(jìn)?？?之，作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新，這樣才能永遠(yuǎn)屹立在競爭的巔峰。時(shí)下中國的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內(nèi)的，國外的，大的，小的品牌琳瑯 滿目，這顯然對處于發(fā)展、上升

56、過程中的國產(chǎn)品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環(huán)境中， 國產(chǎn)品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價(jià)值外，也需要制定明確的市場品牌戰(zhàn)略。只有這 樣，采取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數(shù)國內(nèi)旅游鞋 生產(chǎn)廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內(nèi)迅速提高銷售 業(yè)績，但無益于品牌的長期發(fā)展，也無益于保持短期內(nèi)占領(lǐng)的市場份額。國產(chǎn)旅游鞋品牌要 想真正確立自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達(dá)斯，規(guī)劃清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。 編輯 參考文獻(xiàn)f波特五力分析與專利情報(bào)收集f波特五力模型分析汽車行業(yè).Nefertaris Blogf通過波特五力分析模型尋找優(yōu)質(zhì)公司

57、.f侯章良，劉立新，編著.戰(zhàn)略管理最重要的5個(gè)工具，廣東經(jīng)濟(jì)出版 社.2008-2-1.ISBN:780728825編輯 相關(guān)條目*波特價(jià)值鏈分析模型*波特鉆石理論模型*波特三大一般性戰(zhàn)略 來自 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E /wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E %90%E6%A8%A1%E5%9E%8B 本條目對我有幫助427分享到：新浪微博人人網(wǎng)?如果您認(rèn)為本條目還有待完善，需要補(bǔ)充新內(nèi)容或修改錯(cuò)誤內(nèi)容，請編

58、輯條目。 本條目相關(guān)文檔?以五力分析方法言平估企棠辱入ERP系統(tǒng)之效益20頁?五力分析：從企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論到具體分析工具7頁?中國航空業(yè)現(xiàn)狀分析一一波特五力競爭模型的理論應(yīng)用7頁?波特的“五力模型”與三大戰(zhàn)略2頁?寶潔公司（Procter & Gamble）清潔劑和化妝品之王（PEST、五力競爭模型、CPM、SWOT、EFE、 IFE、BCG、QSPM 分析）41 頁?以五力分析方法評估企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之效益33頁?方便面行業(yè)五力模型分析19頁?中國手機(jī)生產(chǎn)行業(yè)五力分析24頁?中國專業(yè)家電銷售市場宏觀環(huán)境分析-五力分析22頁更多相關(guān)文檔本條目由以下用戶參與貢獻(xiàn)Vulture,chc,funw

59、my,苦行者，山林，沙漠之鷹，馬翀,Wwdz,Angle Roh,Zfj3000,Hebiwen001,KroneCai,233364545,Pbi,Censhiping,Dan,Darktwo,Cabbage,Jingzi,873844,劉微偉，鱸魚. 頁面分類：咨詢工具|戰(zhàn)略環(huán)境分析|競爭情報(bào)分析方法 評論（共52條）提示:評論內(nèi)容為網(wǎng)友針對條目波特五力分析模型展開的討論，與本站觀點(diǎn)立場無關(guān)。204.52.215.* 在 2008 年 1 月 30 日 15:42 發(fā)表 為什么沒有引用文獻(xiàn)出處 回復(fù)評論發(fā)表評論 窗體頂端窗體底端122.100.136.* 在 2008 年 3 月 9 日

60、22:29 發(fā)表 非常詳盡，不過美中不足的是沒有案例。希望能看到五力分析模型的案例啊，自己做起來還 是不知如何下手?；貜?fù)評論發(fā)表評論窗體頂端窗體底端220.171.13.* 在 2008 年 5 月 29 日 08:30 發(fā)表怎么沒有案例呢？回復(fù)評論發(fā)表評論窗體頂端窗體底端61.144.54.* 在 2008 年 6 月 5 日 21:19 發(fā)表是啊，沒案例怎么行啊?？回復(fù)評論發(fā)表評論窗體頂端窗體底端3永恒翼 （Talk |貢獻(xiàn)）在2008年6月7日10:08發(fā)表力量分析圖有嗎？回復(fù)評論發(fā)表評論窗體頂端窗體底端58.49.115.* 在 2008 年 6 月 25 日 16:00 發(fā)表案例?；?/p>