1、. 上海普瑞思管理咨詢：.；對研發(fā)人員進展如何績效管理主辦：上海普瑞思管理咨詢時間地點：2021年10月29-30日上海；11月19-20日深圳；12月3-4日北京培訓費用：3200元/人含資料、西餐、證書培訓對象：總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、工程經(jīng)理、技術部門主管、研發(fā)骨干、工程組中心成員。課程收益：分享領先企業(yè)在研發(fā)績效管理及鼓勵方面的閱歷和教訓了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結合的要點可以根據(jù)研發(fā)任務特點設計研發(fā)績效管理和鼓勵制度掌握如何設計系統(tǒng)的、真實可行的研發(fā)KPI目的體系有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程績效方案、績效輔導、

2、績效考核及反響、結果運用掌握經(jīng)過績效管理達成公司目的和員工目的的技藝掌握如何在績效管理過程中鼓勵研發(fā)人員了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、處理思緒和方法了解研發(fā)主管應該掌握的研發(fā)績效管理和鼓勵技藝課程特征：1、案例驅動的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易了解和操作。大部分案例基于講師的咨詢工程閱歷和任務閱歷；2、結合常見問題設置培訓中的練習內容：針對客戶在實踐任務中遇到的難題，進展分組演練，讓學員從練習中掌握課程中涉及的理念、方法、流程和技巧；3、戰(zhàn)略導向的研發(fā)績效管理：與大多數(shù)研發(fā)績效管理課程只關注績效管理的過程不同，本課程相當篇幅討論如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)工程目的落

3、實到研發(fā)績效管理中；4、績效管理/鼓勵與研發(fā)特點嚴密結合：突出研發(fā)任務在業(yè)務導向背景下，如何針對性地運用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務充分結合；一切績效管理方法和鼓勵機制緊扣研發(fā)任務的特點；5、獨創(chuàng)的KPI設計方法：“合縱連橫基于戰(zhàn)略、流程導向的KPI設計方法是睿思成顧問經(jīng)過多年的實際研討和實際獨創(chuàng)的。相對其它方法，它能更為有效地設計出完好的、表達業(yè)務虛質的KPI體系；6、關注績效目的達成過程：突出績效方案和績效輔導的重要作用，對績效考核在研發(fā)績效管理過程中的作用進展重新定位。深化討論績效方案和績效輔導的適用方法和工具。7、強調績效管理和鼓勵的相互結合：針對研發(fā)人員的不同特點，

4、深化討論如何在績效管理過程的每個階段采用物質和非物質方法鼓勵員工，而不僅僅在某幾個點上采用單一方法；8、現(xiàn)場分析學員提問：開辟專門時間，講師根據(jù)多年的任務閱歷和咨詢閱歷，現(xiàn)場分析和回答學員提出的各種實踐任務中的難題；9、講師獨特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理顧問，也是人力資源管理顧問。具有多年研發(fā)績效管理實踐操作閱歷。課程大綱：一、研發(fā)績效管理及鼓勵機制概述本單元學習目的：了解為什么績效管理和員工鼓勵，尤其是研發(fā)人員的鼓勵為什么會成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績效管理制度沒有產(chǎn)生應有的效果；深化領會本課程中涉及的概念：包括績效、績效管理、研發(fā)績效管理和鼓勵等；區(qū)別績效管理和績效考核；績

5、效管理和鼓勵的聯(lián)絡：指出只需在績效管理過程中才干有效鼓勵員工。1、企業(yè)管理中的難題：績效管理和員工鼓勵高層調研：最難的管理問題是考核和鼓勵績效管理和員工鼓勵的交互關系矩陣為什么大多數(shù)考核制度并沒有起到鼓勵員工的作用影響評價的兩大關鍵要素：信息和價值規(guī)范關鍵問題：自我評價和外部評價的宏大鴻溝及對考核的啟示2、什么是績效和績效管理與研發(fā)績效管理相關的各種相關概念績效的定義：仁者見仁，智者見智不同的績效定義導致不同的績效管理定義績效是結果、過程和預期結果的綜合績效定義：中高層偏重結果，基層偏重過程績效管理“大象：定義的多樣性概覽影響績效的各種要素績效管理定義：從體系和方法論層面來進展范圍確定3、績效

6、管理是什么和不是什么4、績效管理循環(huán)：方案、輔導、考核、結果運用5、惡性的績效管理循環(huán)特點方案：最無助的輔導：最迷茫的考核：最苦楚的運用：最擔憂的6、良性的績效管理循環(huán)特點方案：龍頭和中心輔導：最重要考核：“最不重要運用：“最容易7、比喻：績效管理和三明治8、績效管理與績效考核的區(qū)別9、舉例：幾個杰出公司的績效管理循環(huán)愛立信基于員工個人開展的績效管理循環(huán)IBM基于PBC方式的績效管理循環(huán)華為的績效管理“大循環(huán)和“小循環(huán)華為績效管理理念的開展歷程10、研發(fā)管理的主要內容簡介11、研發(fā)績效管理：績效管理和研發(fā)管理的交集12、研發(fā)績效管理的特點研發(fā)任務是一種發(fā)明性勞動，其義務及目的難以量化研發(fā)成果受

7、很多要素的影響，具有很強不確定性在不同研發(fā)部門、不同工程、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強研發(fā)的最終結果新產(chǎn)品銷售收入、利潤等具有滯后性，不能夠在當期評價研發(fā)人員的角色是多樣化的，任務是復雜的研發(fā)任務具有很強的團隊性質研發(fā)人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點研發(fā)主管對于下屬的任務內容往往不如下屬更專業(yè)和深化，而且往往拉不開面子13、績效管理是管理者的根本任務14、早期和當代鼓勵實際15、研發(fā)人員的任務動機實證研討：研發(fā)人員的主導需求是什么？16、如何在研發(fā)績效管理過程中鼓勵員工17、研發(fā)績效管理和鼓勵機制在人力資源管理中的位置18、討論：貴公司研發(fā)人員有何特點二、研發(fā)管理特點：組

8、織和流程的視角本單元學習目的：了解研發(fā)任務的主要內容和特點。了解研發(fā)組織常見的方式和研發(fā)任務中的各種團隊。了解研發(fā)流程的不同特點以及對績效管理的影響。大致了解市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃方法，了解企業(yè)內部不同類型業(yè)務有不同的業(yè)務目的，由此對績效目的的設定產(chǎn)生重要影響。1、正確了解產(chǎn)品和產(chǎn)品開發(fā)概念2、研發(fā)任務的根本內容：研討和開發(fā)3、四類不同的研發(fā)任務及其特點產(chǎn)品開發(fā)技術/平臺開發(fā)產(chǎn)品預研技術/平臺預研4、四類研發(fā)團隊及其相互關系5、針對不同的研發(fā)任務、研發(fā)團隊和研發(fā)人員需求設定不同的績效目的6、研發(fā)組織構造的多種方式職能式研發(fā)組織的特點工程式研發(fā)組織的特點矩陣式研發(fā)組織的特點輕度矩陣構造重度矩陣構造平

9、衡矩陣構造矩陣構造的優(yōu)缺陷例如：M公司平衡矩陣組織構造例如：F公司重度矩陣組織構造7、產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)義務書產(chǎn)品規(guī)劃是研發(fā)任務的龍頭如何制定產(chǎn)品規(guī)劃了解市場和市場細分組合分析和細分市場業(yè)務方案產(chǎn)品線業(yè)務方案工程組合及優(yōu)先排序產(chǎn)品路標規(guī)劃平臺、技術、產(chǎn)品路標例如工程義務書Charter、例如8、產(chǎn)品開發(fā)流程例如9、產(chǎn)品開發(fā)流程和績效管理的關系10、產(chǎn)品線管理、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品開發(fā)管理，及其和績效管理的關系11、討論：貴公司研發(fā)管理體系的有什么特點，存在什么問題，改良思緒？三、研發(fā)關鍵績效目的體系設計本單元學習目的：學會公司KPI體系的設計方法和設計過程。了解構架KPI體系的幾種方法，包括平衡計分

10、卡、關鍵結果領域法、職責流程法。學會運用本課程引薦的方法設計公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。1、KPI的概念2、KPI體系建立的原那么，幾個重點原那么使命愿景導向原那么關注結果的同時關注績效驅動要素不遷就部門權限原那么3、KPI設計的幾種根本方法平衡計分卡自創(chuàng)其思緒KRA方法引薦運用職責流程方法引薦運用MBOManagementBy Objective關鍵驅動要素法4、平衡計分卡引見BSC(平衡記分卡)的來源平衡計分卡的四個方面及其相互關系運用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)5、KRA的概念6、德魯克以為企業(yè)最重要的KRA7、公司KRA及KPI魚骨圖8、參考：假設干公司的KRA和KPI9、

11、討論/演練：貴公司的KRA及KPI魚骨圖10、如何衡量流程的運作質量：SCOR模型11、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設計方法明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目的確定公司的KRA及KPI將公司KRA及KPI分解到部門進展部門職責、流程分析，找出各部門/團隊的“客戶、“產(chǎn)出及衡量目的將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責-流程分析建立的部門KPI匯總在一同，構成部門/團隊KPI集部門/團隊KPI目的審查、挑選和確定制造各部門/團隊KPI管理表12、小組演練：運用KRA法、流程法設計某研發(fā)部門的KPI13、不同的研發(fā)團隊，需求不同的KPI14、針對不同業(yè)務種類的產(chǎn)品，制定不同的KPI15、例如：不同類型

12、公司的研發(fā)KPI體系16、案例：華為公司產(chǎn)品線KPI設計的原那么17、KPI體系的制定和后續(xù)維護需求關注的幾個重要問題18、案例分析：“績效主義毀了索尼引發(fā)的思索四、績效管理及鼓勵過程本單元學習目的：深化了解績效管理和鼓勵過程的四個方面。對大部分學員而言，在觀念上將對績效考核的注重轉移到對績效方案和績效輔導的注重。經(jīng)過演練和案例分析，學會如何在實踐任務中運用學到的知識和技巧。1、如何制定研發(fā)績效方案并在此過程中鼓勵研發(fā)人員？本小節(jié)學習目的：了解績效方案的概念和所包含的內容、績效目的設定的原那么和技巧。深化領會績效方案階段的重要作用，以及如何在績效方案階段鼓勵員工。經(jīng)過演練，學會如何利用PBC方

13、式制定下屬的績效方案。什么是績效方案，績效方案該當包括哪些內容制定績效方案的過程同時是一個授權的過程研發(fā)績效方案與運營方案、財務預算的關系績效方案和目的管理的關系研發(fā)績效方案制定流程重新明確崗位職責選擇、分解KPI和任務目的確定權重確定目的值：根本目的和挑戰(zhàn)目的確定評分規(guī)范檢查/審核“KPI目的過程任務目的設定方式任務目的設定的SMART原那么演練：模糊不清的任務目的如何SMART化績效目的制定過程中的常見問題上下級之間未做好充分溝通，并達成共識KPI目的不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)權重分配不合理，未能反映重點片面強調量化考核目的目的定的過高評分規(guī)范不明確PBC：一種將結果和過程相結合的績

14、效管理方式PBC的目的：WINWHATPBC的過程：EXECTIVEHOWPBC的團隊協(xié)作：TEAMWHO如何制定個人績效承諾方案研發(fā)任務種類總覽：根據(jù)不同任務制定不同的研發(fā)方案各類研發(fā)人員的績效方案例如研發(fā)副總的績效方案工程經(jīng)理的績效方案測試部經(jīng)理的績效方案系統(tǒng)工程師的績效方案PQA質量保證的績效方案軟件工程師的績效方案技術專家的績效方案績效方案階段該當就哪些事項達成一致？達成承諾的最有效方法：讓員工親身講解績效方案如何在績效方案制定階段鼓勵研發(fā)人員案例分析：R公司人力資源部考核目的制定的任務煩惱小組討論：R公司人力資源部問題根源，誰來制定績效方案？小組練習：針對詳細部門、崗位或團隊制定績效

15、方案總結：績效方案階段是績效管理過程的中心2、如何對研發(fā)人員進展績效輔導并在此過程中鼓勵研發(fā)人員？本單元學習目的：了解績效輔導的概念和所包含的內容、績效輔導相關技巧。充分認識和領悟到績效輔導是整個績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。經(jīng)過案例和演練，掌握一些在績效輔導階段實施研發(fā)人員鼓勵的根本方法。為什么說績效輔導是三明治中的“肉餡實施績效輔導的目的對員工的益處對主管的益處實施績效輔導的方式經(jīng)常性指點實施績效輔導的方式定期回想書面定期回想定期上下級溝通部門/團隊例會績效輔導的誤區(qū)誤區(qū)1：以為花時間做績效記錄是一種浪費誤區(qū)2：績效管理重要的是方案和評價，中間過程是員工本人搞定誤區(qū)3：要時辰關注員工的任務過程誤

16、區(qū)4：只找個人緣由，忽略系統(tǒng)緣由如何診斷績效問題：績效診斷工具箱知識方面的問題診斷閱歷方面的問題診斷態(tài)度方面的問題診斷外部妨礙方面的問題診斷不同層次之間的績效輔導特點公司高層對研發(fā)高層的績效輔導研發(fā)高層對研發(fā)中層的績效輔導研發(fā)中層對研發(fā)基層的績效輔導績效輔導中的沖突：是好是壞？沖突產(chǎn)生的緣由目的：各自要到達的目的有差別有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法：在如何到達共同目的上有不同的觀念現(xiàn)實：人們得到的信息不一樣，對問題的了解和看法也就不一樣價值：每個人有不同的信仰和人格角色：角色不同使人們思索問題的出發(fā)點不同風格：風格不同采取的行動也不一樣處理沖突的GROW法那么G 成認和接受沖突、建立

17、共同目的、規(guī)范和規(guī)那么R 人事分別，共享信息O 共同討論雙贏方案，達成一致W 制定行動方案：做什么，什么時候做，誰來做？如何在績效輔導階段鼓勵研發(fā)人員案例分析：H公司和Z公司員工生長的差距小組練習：針對詳細部門、崗位或團隊進展績效輔導討論和總結：績效輔導是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié)3、如何進展研發(fā)績效考核及反響并在此過程中鼓勵研發(fā)人員？本單元學習目的：轉變觀念，正確了解“公平、“合理、“科學的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。可以甄別“強迫分布、“末位淘汰、“量化考核等考核理念的運用場所。學會在績效考核階段鼓勵員工的方法。經(jīng)過演練，掌握和研

18、發(fā)人員進展績效面談的方法。什么是績效考核為什么上下級都不喜歡績效考核？績效考核的主要方法評級方法：對員工表現(xiàn)進展打分排名方法：對員工表現(xiàn)進展排序目的和規(guī)范評價法：根據(jù)目的和規(guī)范評價績效考核的其他方法績效考核和述職的時間安排高層述職評審程序員工績效考核流程績效考核的信息來源工程任務如何考核？多工程情況下的考核方式PDT產(chǎn)品開發(fā)團隊內部的考核關系研發(fā)部門內部任務如何考核？績效考核結果的評分和分級基于團隊績效的員工績效結果比例分布績效考核等級比例分配、強迫分布和末位淘汰績效考核的誤區(qū)光環(huán)化傾向?？己酥?，將某一優(yōu)點或缺陷擴展，以偏概全近期行為傾向。以員工最近的行為考評做為整個考核期的考核結果集中化傾向

19、。不敢拉開差距，結果集中于中間及偏上寬容/嚴厲化傾向?？己酥胁桓易屑殦?，有意放寬考核規(guī)范績效考核的其他誤區(qū)績效反響流程擬定面談議程確定預期結果診斷績效問題績效診斷箱營造氣氛駕馭溝經(jīng)過程填寫考核表如何在考核及反響階段鼓勵研發(fā)人員角色扮演：績效面談模擬案例分析：GE公司的強迫分布和末位淘汰案例分析：研發(fā)績效的量化考核和“工分制小組討論：為什么大多數(shù)公司很難實施強迫分布和末位淘汰總結：績效考核該當是績效管理過程“最不重要的環(huán)節(jié)4、如何運用績效考核結果并到達鼓勵研發(fā)人員的目的？本單元學習目的：了解績效考核結果的多種運用。深化了解工程獎方式和綜合獎方式季度獎/年終獎等的利弊和適用場所。掌握在這個階段鼓

20、勵員工的方法以及這些方法的有限作用。績效考核結果運用的領域獎金確定薪酬調整特別奉獻獎末位淘汰職業(yè)生涯方案職位升降/輪換股權/期權獎勵其他獎勵舉例：GE的業(yè)績獎勵研發(fā)人員的薪酬設計要點績效考核結果和薪酬績效考核結果與薪酬直接掛鉤的利弊研發(fā)人員物質報酬中固定和浮動的比例控制績效考核結果如何與固定工資掛鉤績效考核結果與獎金掛鉤的方式職位技藝等級工資制度工程獎與季度獎/年終獎的比較年終獎的計算方法績效管理與職業(yè)生涯：不同績效員工的職業(yè)開展方式如何在結果運用階段鼓勵研發(fā)人員薪酬并非獨一和最重要給予開展前景和時機讓員工承當更大的責任充分的信任關注和溝通給員工更多的自在空間尊重員工的任務表揚他們的成果(證書

21、、榮譽、獎牌)在里程碑和完成時慶賀他們的勝利充分認同其價值的報酬戰(zhàn)略他山之玉：企業(yè)在獎勵員工方面的十大錯誤案例分析和討論：J公司研發(fā)績效管理和鼓勵制度存在的問題總結：J公司處理方案以及研發(fā)績效管理的特點討論和總結：績效考核結果運用該當是績效管理過程“最輕松的環(huán)節(jié)五、研發(fā)績效管理及鼓勵的組織本單元學習目的：了解企業(yè)內部不同部門、不同崗位在研發(fā)績效管理體系及鼓勵機制建立過程中的職責定位。1、體系和實施的組織保證2、矩陣組織下的績效管理和考核關系功能部門主管產(chǎn)品開發(fā)團隊經(jīng)理設計師測試工程師技術管理工程師例行性任務人員3、相關人員在研發(fā)績效管理和鼓勵中的職責公司高層指點人力資源部門研發(fā)職能部門研發(fā)團隊

22、經(jīng)理普通研發(fā)人員六、如何有效實施研發(fā)績效管理及鼓勵體系？1、研發(fā)績效管理和鼓勵體系要順應企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀起步型小企業(yè)生長型企業(yè)中型企業(yè)大型企業(yè)2、實施研發(fā)績效管理體系的要點最高層親身參與和推進制定系統(tǒng)性、針對性、可操作性的處理方案經(jīng)常定期地檢查進程，由實施小組向最高層直接匯報改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要不斷提高管理者在績效管理和鼓勵方面的素質和技藝建立IT系統(tǒng)，以提供檢查績效所需的信息3、實施步驟及過程管理調研診斷體系設計體系試運轉體系優(yōu)化體系推行4、實施過程中容易出現(xiàn)的問題及處理方法5、管理咨詢在研發(fā)績效管理及鼓勵機制建立中的作用6、案例分析：M公司研發(fā)績效管理及鼓勵機制實施的過程、閱歷、問題及處理方法7、案例分析：F公司研發(fā)績效管理及鼓勵機制實施的過程、閱歷、問題及處理方法8、學員常見問題專題討論沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績效管理？績效管理實施前提條件：能否需求組織和流程明晰？公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？周期很長的工程如何考核？員工之間的區(qū)分度多大才適宜？不同