1、企業(yè)戰(zhàn)略管理輔導(dǎo)隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內(nèi)大規(guī)模經(jīng)濟(jì) 結(jié)構(gòu)調(diào)整正在興起，經(jīng)濟(jì)資源跨國流動的勢頭更加強(qiáng)勁。中國自從加入 WTO 之后，年輕的中國企業(yè)在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存、優(yōu)勝劣汰的激烈競爭環(huán)境下迅速 成長。在經(jīng)歷“聯(lián)想”收購“ IBM”、“中海油”競標(biāo)收購美國“尤斯科”石 油公司等一大批企業(yè)并購之后，世界看到了中國企業(yè)崛起在東方，國人為我 們邁向具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團(tuán)而驕傲自豪。但是，今天，中國的市場環(huán)境已經(jīng)今非昔比， 企業(yè)要永續(xù)發(fā)展比非易事！ 數(shù)以萬計的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識，經(jīng)常想一艘無舵之船，隨風(fēng)飄搖、無 家可歸，難以駕馭外部世界的風(fēng)風(fēng)雨雨的潮起潮落。哈佛商學(xué)院

2、終身教授“邁克爾 . 波特”曾經(jīng)說過：“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗 的要害”。一位聞名的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授曾經(jīng)做過一個形象地比喻： 一個企業(yè)假如沒有戰(zhàn) 略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。治理大師彼得 . 德魯克曾經(jīng)說過 這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當(dāng)我們千辛萬苦，好 不輕易清除完這一片灌木林，直起腰來，預(yù)備享受一下成功的喜悅時候，卻 猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場 競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，經(jīng)常只是埋頭砍伐，卻沒有意 識到要砍的并非是那片叢林。當(dāng)我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時 候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方

3、向。一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理的基本概念 企業(yè)戰(zhàn)略的概念主要來源于軍事戰(zhàn)略。從軍事的角度看，戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭 全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，遵 從戰(zhàn)爭規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰(zhàn)爭方針、政策 和方法。企業(yè)戰(zhàn)略目前有很多種流派的定義。 “設(shè)計學(xué)派”認(rèn)為戰(zhàn)略是一個經(jīng)過 深思熟慮形成的、邏輯性很強(qiáng)的完整計劃過程， “定位學(xué)派”將戰(zhàn)略制定過 程制定過程視為理性的分析過程。認(rèn)為戰(zhàn)略就是確定組織在市場上的位置。亨利. 明茨伯格在總結(jié)分析了一些戰(zhàn)略概念后，提出“戰(zhàn)略的 5P概念”， 從不同角度分析了戰(zhàn)略的基本含義。根據(jù)他的歸納，可以從計劃、模式、定 位、觀念、計謀五

4、個角度來理解戰(zhàn)略。什么又是戰(zhàn)略治理呢？它是以戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)為基礎(chǔ)。簡而言之，戰(zhàn) 略是關(guān)于企業(yè)總體發(fā)展方向和對實現(xiàn)這已發(fā)展方向的途徑的規(guī)劃。 而戰(zhàn)略治 理就是對確定戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程的治理。而其過程主要是“戰(zhàn)略分 析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實施和控制” 。那么中國在戰(zhàn)略治理的推進(jìn)中存在什么問題呢？據(jù)某調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查， 許 多企業(yè)治理者對開展戰(zhàn)略治理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰(zhàn)略治 理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到 50，有 34的被訪者認(rèn)為已經(jīng)實 施的戰(zhàn)略治理效果一般， 6的認(rèn)為效果不好或極差。調(diào)查結(jié)果也反映出目 前企業(yè)對于戰(zhàn)略治理的熟悉有極大差異。 這種情況對于企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略治理很

5、 不利，剖析目前企業(yè)開展戰(zhàn)略治理中存在的問題，提高熟悉成為正確推進(jìn)戰(zhàn) 略治理的重要任務(wù)。二、反思國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略治理之痛1、戰(zhàn)略治理不是計劃戰(zhàn)略治理在本質(zhì)上、功能上完全不同于 5 年計劃或 10 年規(guī)劃，即它不 是按整數(shù)時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限；不是生產(chǎn)、 銷售、財務(wù)、技術(shù)等各部門工作相加的結(jié)果，而是根據(jù)環(huán)境變化指導(dǎo)整個企 業(yè)及各部門工作的依據(jù)；不僅追求企業(yè)經(jīng)營利潤最大化，而且追求企業(yè)競爭 安全性；它主要不是技術(shù)性的產(chǎn)物，而是思想性產(chǎn)物、創(chuàng)新性產(chǎn)物。戰(zhàn)略規(guī) 劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略時不應(yīng)以熟悉本企業(yè)主要 技術(shù)為依據(jù)，而是以包括軍事思想在內(nèi)的戰(zhàn)略思想為主要

6、依據(jù)。根據(jù)調(diào)查， 相當(dāng)多企業(yè)的戰(zhàn)略治理納置于“營銷治理” 、“人力資源治理”、“品牌治理” 等等局部范圍內(nèi)，同時近一半的被訪者認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃與 5 年規(guī)劃“是一回事”， 還有不少被訪問者認(rèn)為“ 5 年以內(nèi)是 5年計劃， 5年以外是戰(zhàn)略規(guī)劃”，這些 熟悉偏差太遠(yuǎn)，從根本上妨害了正確開展戰(zhàn)略治理。2、戰(zhàn)略治理不是企業(yè)宣傳材料 戰(zhàn)略治理不應(yīng)是在企業(yè)危機(jī)時、重組后、更換大股東后的工作，而是企 業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性的工作；不應(yīng)是用來宣傳表彰的材料，而是事關(guān)企業(yè)生存 安全的絕密資源。目前中國企業(yè)治理者這方面意識非常落后。反觀國際知名 家電巨頭都把自己打入中國的戰(zhàn)略緊緊地封藏起來，不漏半點口風(fēng)。3、戰(zhàn)略治理不是一

7、種程式 戰(zhàn)略治理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的治理， 是不能按教科書來實施和 規(guī)范的，更不能程式化、數(shù)字化，提取和整理若干數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)，出一大 堆打印件，再加上結(jié)論就完成的。對于戰(zhàn)略治理性質(zhì)與其他治理的區(qū)別缺少 正確的熟悉，導(dǎo)致采用不適合的方法，是嚴(yán)重妨害和局限企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略治理 的基本原因。由于這種誤識，造成在實踐中，或者很荒謬地把戰(zhàn)略規(guī)劃研究 當(dāng)作是一項任務(wù)，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負(fù)責(zé)人集思廣益，而違 反了思想性創(chuàng)造活動要通過少數(shù)人長時間的集中思考的規(guī)律； 或者把戰(zhàn)略規(guī) 劃程式化，造成眾多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如出一轍，既使戰(zhàn)略規(guī)劃缺少了高度針 對性，不是“一把鑰匙開一把鎖” ，又完全違反了“

8、你打你的，我打我的” 的戰(zhàn)略 基本規(guī)則。這種戰(zhàn)略規(guī)劃毫無用處，也無密可保。三、戰(zhàn)略化經(jīng)營，多元化發(fā)展 系統(tǒng)化改革，規(guī)范化治理，戰(zhàn)略化經(jīng)營，多元化發(fā)展是集團(tuán)公司提出的 新時期發(fā)展方向。多元化發(fā)展即為多元化戰(zhàn)略決策。一般來說，企業(yè)選擇多 元化策略通常有以下幾種考慮：1、最大限度的利用市場機(jī)會，贏得最大利潤。 利潤是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，企業(yè)對于利潤的追求是永遠(yuǎn)沒有盡頭的。 當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)， 一種業(yè)務(wù)無法給企業(yè)提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業(yè)的 需求時，它往往會開拓更多的領(lǐng)域、進(jìn)入更多的行業(yè)和業(yè)務(wù)，以贏得更多的 利潤。同時，在社會的發(fā)展變化過程中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也會引起一些高利 潤行業(yè)的出現(xiàn)，它們對企業(yè)

9、有較強(qiáng)的吸引力。2、充分利用企業(yè)的資源和能力，構(gòu)建更多的競爭優(yōu)勢 企業(yè)在經(jīng)過一段時間的摸爬滾打之后， 就會在激烈的市場競爭中積累一 定的資源和能力，它們往往會蘊藏在企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、治理、營銷等各個環(huán) 節(jié)之中。由于企業(yè)的各種資源和能力并不是平衡發(fā)展的，假如企業(yè)僅僅選擇 專業(yè)化生產(chǎn)，那么企業(yè)的一種能力可能會得到充分的發(fā)展，而另一種能力可 能無法完全發(fā)揮。在這種情況下，木桶效應(yīng)就發(fā)揮作用木桶的蓄水量不 是取決于最長的那塊木板，而是最短的那塊。因此，為了讓企業(yè)的各種資源和能力得到充分的利用和發(fā)展，企業(yè)往往會選擇多元化經(jīng)營策略3、分散經(jīng)營風(fēng)險人們經(jīng)常把多元經(jīng)營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里” ，這樣就可

10、以 通過不同的業(yè)務(wù)組和分散經(jīng)營風(fēng)險，達(dá)到“東方不亮西方亮”的效果。4、擺脫產(chǎn)品周期對企業(yè)的束縛對于某一種業(yè)務(wù)來說，產(chǎn)品周期對于企業(yè)的影響是非常大的。在產(chǎn)品的 成熟期，企業(yè)往往會贏得較高的利潤；但是在產(chǎn)品的衰退期，企業(yè)就會面臨 銷售停滯甚至虧損的影響；但是，在多元化經(jīng)營的條件下，企業(yè)就可以在一 定程度上擺脫它的影響，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。5、延伸品牌假如一個企業(yè)已經(jīng)在一個市場擁有了良好的品牌效應(yīng)， 那么把這個品牌 延伸到另一個市場中就可以節(jié)省塑造成功品牌的高額成本， 從而實現(xiàn)最大的 投入產(chǎn)出比。例如海爾集團(tuán)在中國家電市場樹立了海爾品牌之后，將它延伸 到手機(jī)、電腦等各個行業(yè)中去， 既統(tǒng)一了海爾形象， 又降低了品牌塑造成本。四、“四個過渡”是企業(yè)推進(jìn)多元化戰(zhàn)略治理的有效保證?！捌髽I(yè)文化由骨干引領(lǐng)向全員參與過渡、隊伍治理由單純制度約束向多 元激勵過渡、內(nèi)部