1、2014PMA橙子成長之減少加班方案書第一步 問題界定 確定選題與目標(biāo)本組行動學(xué)習(xí)選題預(yù)期目標(biāo)：現(xiàn)有項(xiàng)目加班時(shí)間下降30%以上實(shí)際指標(biāo)：基本完成預(yù)期與實(shí)際指標(biāo)間的偏離值：5%如何減少加班第二步 問題分析 找癥狀，明確問題并確定目標(biāo)對我們目前各個(gè)項(xiàng)目來說總歸有以下幾種情況導(dǎo)致加班備注：此環(huán)節(jié)最好以數(shù)字、圖形、表格表述 自由討論原因并識別關(guān)鍵原因7加班！其他原因（部分模塊進(jìn)度規(guī)劃問題，導(dǎo)致后期或者前期加班硬性加班（客戶基于各種原因）效率低下導(dǎo)致加班對于工作總量認(rèn)知概念不足接受超負(fù)荷任務(wù)員工能力認(rèn)知不足國企類客戶由于政策，態(tài)度等硬性考量目標(biāo)的硬性規(guī)定項(xiàng)目組人員交換頻繁交接不善加班的原因 工作量超負(fù)荷

2、導(dǎo)致加班熟練度還不高任務(wù)分配不均衡等項(xiàng)目總設(shè)計(jì)師對整個(gè)項(xiàng)目全面進(jìn)度把握失衡 原因邏輯分析及按輕重緩急排隊(duì)難實(shí)施難易程度易低重要性高最為緊急較為緊急接受超負(fù)荷任務(wù)國企類客戶由于政策，態(tài)度等硬性考量目標(biāo)的硬性規(guī)定項(xiàng)目總設(shè)計(jì)師對整個(gè)項(xiàng)目全面進(jìn)度把握失衡任務(wù)分配不均衡交接不善項(xiàng)目組人員交換頻繁熟練度還不高第三步 創(chuàng)建方案10 問題以及解決方案 解決硬性加班(解決加班帶來的影響）解決效率低下 導(dǎo)致加班解決工作量超負(fù)荷 導(dǎo)致加班解決其他原因（部分模塊進(jìn)度規(guī)劃問題，導(dǎo)致后期或者前期加班）硬性加班通常只有人數(shù)要求，可以用輪流制，不方便加班的白天增加部分工作量抵消加班等，靈活安排硬性加班通?？梢院涂蛻魻幦〉筋~外

3、加班補(bǔ)貼增加培訓(xùn)，提高員工能力對流動較大崗位嚴(yán)格工作交接工作采取人員更合理搭配管理者需要對項(xiàng)目工作量更加熟悉和項(xiàng)目總設(shè)計(jì)師經(jīng)常保證溝通和協(xié)調(diào)進(jìn)度控制工作飽和度對于不可避免的加班幫項(xiàng)目組爭取更多福利和補(bǔ)貼降低影響我們的目標(biāo)是減少加班！第四步 方案選擇解決問題過程反思，評估并確定最終解決方案對于我們橙長隊(duì)各式各樣的項(xiàng)目組和中，既有相對務(wù)實(shí)的能者為王的私企項(xiàng)目也有極度注重資歷輩分的國企項(xiàng)目，開放度很高的游戲類和嚴(yán)謹(jǐn)度極高的金融類，以及我們成員的HR部門。所面臨所有問題細(xì)化各式各樣，五花八門，各種理論分析即似是而非卻又有點(diǎn)言之鑿鑿，各種解決方案肯定也需要量身定制，其實(shí)對于所有我們遇到的看到和想到的東西

4、都有個(gè)根本的因素，人的因素?？磳θ?，用對人，尊重人，永遠(yuǎn)是解決問題的最簡單方法，一個(gè)合適合格的有情商的leader會自己學(xué)會去解決所有難題。那有時(shí)候問題又簡化到-如果有這種人，我們?nèi)绾尾拍芰糇?？這一相信會在今天反復(fù)討論的話題。解決問題過程反思13難實(shí)施難易程度易低重要性高最為緊急較為緊急管理者需要對項(xiàng)目工作量更加熟悉和項(xiàng)目總設(shè)計(jì)師經(jīng)常保證溝通和協(xié)調(diào)進(jìn)度控制工作飽和度硬性加班通常只有人數(shù)要求，可以用輪流制，不方便加班的白天增加部分工作量抵消加班等，靈活安排工作采取人員更合理搭配對流動較大崗位嚴(yán)格工作交接增加培訓(xùn)，提高員工能力提高加班福利待遇加班解決方案 目標(biāo)已選解決方案的風(fēng)險(xiǎn)分析第五步 行動規(guī)劃

5、 制定行動計(jì)劃第六步 執(zhí)行推動 目標(biāo)的實(shí)際行動第七步 改進(jìn)提高 執(zhí)行過程中的總結(jié)反思和調(diào)整過程反思會附錄：行動學(xué)習(xí)工具書問題分析與解決的七步（麥肯錫七步成詩）界定問題分解問題(問題樹)創(chuàng)建對策方案決策行動規(guī)劃推動執(zhí)行改進(jìn)提高七步成詩？步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟7 原因分析的冰山結(jié)構(gòu)近因：快速、治標(biāo)過渡因：近因的背后遠(yuǎn)因：耗時(shí)、治本現(xiàn)象：可感覺、可衡量 魚骨圖原因一原因二原因三子原因A子原因B子原因C子原因A子原因B子原因A原因四原因五原因六子原因A子原因B子原因C子原因A子原因B子原因A 輕重緩急矩陣高中低高低中重要性緊急性 問題原因分析的Pareto帕累托分析圖項(xiàng)目失敗的帕累托

6、分析示 例百分比表示第一位原因項(xiàng)目失敗的原因用戶需求不完整缺乏資源不現(xiàn)實(shí)的期望缺乏管理層支持變化的需求缺乏計(jì)劃編制需求到期缺乏職能部門支持不懂技術(shù) 波士頓矩陣（BCG MATRIX）容易解決不容易解決影響大影響小高增長低增長市場份額高市場份額低新市場現(xiàn)有市場新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品工作動力強(qiáng)工作動力弱能力高能力低示例一示例二示例三示例四 問題分析的關(guān)鍵 時(shí)刻關(guān)注目標(biāo) 客觀描述問題 找到高績效的問題 區(qū)分問題的優(yōu)先級 頭腦風(fēng)暴法明確闡述問題成員提出見解主持人記錄鑒別討論介紹問題主持人通過案例形式解析組員對問題的疑問及困惑制定專人，白板記錄成員所有見解鼓勵(lì)組員自由提出見解鑒別并討論所有列出的見解亦可邀請外部

7、力量從第三方對見解提出建議 名義群體法第一步成員集合成一個(gè)群體，在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫出影響本議題的因素第二步完成后，每個(gè)成員將自己的想法提交給群體。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都得到表達(dá)和分享。主持人把所有的成員意見都記下來(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。所有的想法都記錄下來之前不進(jìn)行討論第三步群體開始討論，表達(dá)不同的意見，以便更深入地了解每個(gè)不同想法、意見及其背景，并做出相應(yīng)評價(jià)第四步每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法 最優(yōu)化方案選擇實(shí)施難度小實(shí)施難度大收益高收益低？首選方案冒險(xiǎn)經(jīng)營小步經(jīng)營Basic Decis

8、ion Making Model S.R.A.M. SituationRoot causesActMonitor and verifyUnderstand the big picture context, the stakeholders, their perspectives, and determine what is required the objective.Gather facts to avoid reacting to what you think the issue is.Identify alternative approaches, and select most appropriate course of action.Communicate the optimal alternative and why.Monitor the action taken, and verify that the situation has been resolved. 如何讓關(guān)鍵行動措施落地（5W2H） Who 誰做 What 做什么 When