1、.PAGE ：.；如何運用QC手法提升質量目 錄第一篇 質量概論 一、質量的認識 二、為什么要管理質量 第二篇 做好質量的十大工程 一、最高主管的決心與承諾二、調整品管組織的功能三、質量需求全員參與，團隊協(xié)作四、要有稱心的員工五、注重教育訓練六、管理及任務方法制度化、規(guī)范化七、要有好的環(huán)境質量八、要有質量好的供應廠商九、要爭取勝利的顧客，并建立親密關系十、質量要繼續(xù)不斷的改善第三篇 品管七大手法 一、數(shù)據與圖表 二、查檢表Check List 三、層別法(Stratification) 四、柏拉圖(Pareto) 五、特性要因圖(Cause And Effect Diagram) 六、分布圖(

2、Scatter Diagram) 七、直方圖(Histogram) 八、控制圖(Control Chart) 第四篇 QC-STORY 一、問題定義 二、緣由分析 三、要因確認 四、制定對策 五、實施對策 六、檢查效果 七、采取穩(wěn)定措施規(guī)范化 八、找出遺留問題 第一篇 質量概論一、質量的認識質量定義早期：消費符合質量規(guī)格的產品如今：以最經濟的方法，提供客戶稱心的產品與效力質量包括： 產品符合質量規(guī)格 滿足客戶如今需求 外表看起來無缺陷，覺得好 用起來好用，方便 經久耐用不缺點 外在環(huán)境影響小 保證客戶未來需求 平安可靠 為客戶想象周到 認識各式各樣的質量問題質量非僅為制品的質量，而是和業(yè)務、效

3、力等質量嚴密關聯(lián)餐館的效力咖啡館的氣氛開會的準時二、為什么要管理質量質量是競爭的致勝根底質量并非到客戶手中才區(qū)分出好壞，質量是管理出來的客戶稱心和不稱心的傳播效果第二篇 做好質量的十大工程一、最高主管的決心與承諾 概念：、要做好質量需求付出代價，不做好質量代價更高許多企業(yè)的最高主管往往也是運營者總是以為要做好質量，就要付出較大代價；相反，假設不追求高質量，可以更省錢。提倡“一次就把事情做好是最經濟的。、企業(yè)追求大不如追求競爭優(yōu)勢講究“薄利多銷，并非表示用劣質產品去占領市場。企業(yè)要長期開展，追求質量是勝利的要件。、戴明博士說質量是由董事會決議出來的最高主管對質量的注重與決心是做好質量最重要的關鍵

4、。二、調整品管組織的功能建立現(xiàn)代的品管組織架構，強化品管組織的陣容 進料檢驗 IQC 質量檢驗 制程檢驗 PQC 最終檢驗 FQC 品管主管 出貨檢驗 OQC 質量工程 QE 質量管理 質量保證 QA (質量稽核) 檢驗：發(fā)現(xiàn)問題，消除不良流動管理：預防問題，處理問題、推行TQMTotal Quality Management傳統(tǒng)品管：靠檢驗員把不良品挑出來 也就是不讓不良品向后工程流動 現(xiàn)代品管：靠企業(yè)成員的協(xié)作不讓不良品產生 也就是預防不良每個部門的協(xié)作、做好質量可以降低本錢時下許多企業(yè)浪費與損失相當龐大，此種損失本錢未予注重做法：添加有限的預防本錢減少龐大的損失本錢三、質量需求全員參與，

5、團隊協(xié)作、改動任務習慣：做好了才叫做了質量管理的理念歷經“質量是檢驗出來的、“質量是制造出來的、“質量是設計出來的到“質量是管理出來的的過程，只需認識到全員注重質量的重要性，才會有“質量到“品牌乃至“品格的開展。、下道工序就是顧客開展制程自互檢任務，強調“三不原那么：不接受不良品、不制造不良品、不傳送不良品。、在企業(yè)內部構成援助系統(tǒng)一旦發(fā)現(xiàn)問題或出現(xiàn)困難，團隊內應通力協(xié)作盡快尋覓處理和彌補的對策，而不是一味地相互指摘，推卸責任。、推行全員參與管理活動如S活動、QCC活動、提案改善活動、TPM活動 結論：質量不僅是品管部門及中階干部的職責，而是從設計、消費方案、物料、消費、銷售等一切部門中上至最

6、高主管下至每一個基層員工所努力的成果TQM。質量的根底于每一位組織成員的心態(tài)及做事情的講究。四、要有稱心的員工、控制質量變異要素ME的中心“人人是問題產生的根源，人也是問題處理的關鍵。、注重員工以人為本、建立良好的組織人事系統(tǒng)，做好企業(yè)人力資源管理HRM合理的組織架構、明確的任務職掌、詳細的崗位闡明、合理的人力編制為前提。人事管理制度、薪資管理制度、提升考核制度、內部溝通制度等為根底。恰當?shù)臏贤ü膭睿侠淼娜蝿諌毫閯恿?。、勞資之間培育“感恩的心您是來處理問題的，還是您就是問題的一部分。顧客好、企業(yè)好、員工好的共好戰(zhàn)略。 結論：不要讓企業(yè)成為旅館，不要讓員工成為過客。有稱心的員工，才干提供顧客

7、稱心的產品與效力。五、注重教育訓練 概念：、企業(yè)的生長速度與學習的量成正比；、管理的真理在于對“人的增值；、企業(yè)資源的價值隨“人的價值增減而增減。 結論：人的任務態(tài)度及方法是決議提供優(yōu)質產品與效力的主要要素，這個優(yōu)質的任務態(tài)度與方法，不是與生俱來，而是于不斷的訓練。六、管理及任務方法制度化、規(guī)范化管理方法規(guī)范化指管理制度化對象：人 一個好的管理方法比一部好的機器更有價值。任務方法規(guī)范化指技術規(guī)范對象：事 把好的任務方法儲存下來，就不用途處依托教師傅了。例：作業(yè)流程圖(Follow Chart) 作業(yè)規(guī)范書(SOP) 檢驗規(guī)范(SIP)、產品、資料規(guī)范化指產品、資料簡化對象：物 管理才干可視為化

8、繁為簡的才干 過程愈簡單，質量愈容易控制 運用IE任務簡化法將產品、資料簡化 結論：消除不穩(wěn)定的變異要素，建立規(guī)范化，制度化，不僅可控制變異，更是把企業(yè)成員的智慧轉化為企業(yè)資產的重要做法。七、要有好的環(huán)境質量、推行“S活動，臟亂的環(huán)境不能夠消費出好產品、從企業(yè)“環(huán)境容顏改動“人的任務容顏、做事講究，提升“人的質量、企業(yè)文化的構成八、要有質量好的供應廠商 做法：、建立供應商的甄選程序及做法、與供應商開展共存共榮的關系 控制方法：、定期建立來往資訊反響采購、圖表控制采購、品管、定期與供應商交流甄選小組、供應商再造甄選小組九、要爭取勝利的顧客，并建立親密關系概念：、想勝利的企業(yè)要與已勝利的企業(yè)拉近關

9、系、顧客的要求是促進優(yōu)質的動力、勝利的顧客給的不光是“錢，更重要的是“出路與顧客關系之建立：、消極性：建立埋怨贊揚反響系統(tǒng) 意義：a、做為發(fā)現(xiàn)問題的來源之一，加以改良，提高質量 b、尊重客戶，加強雙方關系、積極性：建立市場顧客稱心度的做法意義：a、對產品及效力的問題自動開掘 b、提高顧客稱心度結論：開展與勝利的顧客之關系，本身就是一個勝利的過程，藉助勝利企業(yè)的要求，更是一個最勝利的質量戰(zhàn)略。十、質量要繼續(xù)不斷的改善、PDCA管理循環(huán)(改善循環(huán))的運用質量管理的裘蘭三部曲質量規(guī)劃質量控制質量改善、處理問題的技巧與步驟、SQC統(tǒng)計技術QC手法的活用品管七大手法IE手法其它統(tǒng)計質量手法新質量七大手法

10、、經過全員參與來推進品管圈QCC同一個任務場所的任務人員人自動自發(fā)地組成一個小組，以任務改善為主題，腦力激蕩分工協(xié)作，尋求改善對策并付諸行動，對結果進展評價予以制度化、規(guī)范化提案改善充分調發(fā)動工提案積極性，是提升質量的絕佳途徑 結論：企業(yè)全員的參與，并運用PDCA改善循環(huán)再加上科學的改善工具是推行TQM的中心。第三篇 品管七大手法一、數(shù)據與圖表何謂數(shù)據所謂數(shù)據就是根據丈量所得到的數(shù)值和資料等現(xiàn)實。處理問題的第一步，就是根據現(xiàn)實判別之后再采取行動.為了掌握現(xiàn)實，從看開場到現(xiàn)場看注重現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實在看的方法上下功夫動的東西靜止著看小的東西放大看大的東西減少著看比較著看.正確表現(xiàn)看到的結果現(xiàn)實用照

11、片、錄影帶表現(xiàn)用言語表現(xiàn).無法了解現(xiàn)實的事物，利用數(shù)據資料訴說現(xiàn)實.確實掌握資料所傳送的現(xiàn)實活用手法以沒有任何客觀成見的態(tài)度，傾聽結果運用數(shù)據應留意的重點搜集正確的數(shù)據搜集錯誤的數(shù)據或運用不正確的數(shù)據，將導致無法顯現(xiàn)真正的問題防止客觀的判別防止沒有現(xiàn)實為根據，僅以本人的認識作判別，往往是客觀性的結論，也無法處理問題要把握現(xiàn)實真相為了防止錯誤的判別，首先應該把握數(shù)據，也就是把握現(xiàn)實的真相，擬定正確的對策，行動才干中肯而到達預期效果。數(shù)據的種類定量數(shù)據計量值、計數(shù)值長度、時間、分量等丈量所得的數(shù)據稱為計量值；不能直接丈量而得的數(shù)據如缺陷數(shù)、不良率等稱為計數(shù)值定性數(shù)據以人的感官判別出來的數(shù)據，如水果

12、的甜度或衣服的美感。數(shù)據的搜集方法.確定運用數(shù)據的目的.依數(shù)據資料的數(shù)據方法分類以前的數(shù)據資料在日常業(yè)務中，為訂定新方案而搜集得來的數(shù)據資料實驗所得的數(shù)據資料.抽樣為使搜集的數(shù)據資料正確，不但抽樣必需正確，更要獲得適當?shù)臉颖静判?。母集團和樣本抽樣的方法隨機抽樣：構成母集團的根本單位體、單位體等，皆在一樣的機率下成為樣本，所進展的抽樣。立意抽樣：不思索機率而指定樣本的抽樣方式.數(shù)據資料的整理方法活用手法運用QC手法必需留意的要點：著眼于每個數(shù)據的誤差、時間性傾向數(shù)據層別比較靈敏運用簡易的手法何謂圖表圖表是指，將數(shù)據資料以圖形表示之，用以比較數(shù)據的大小，或者更容易了解數(shù)據資料隨時間的變化形狀。.圖

13、表的優(yōu)點一看即可了解，引起興趣了解迅速，可節(jié)省時間容易制造.圖表的制造步驟步驟：確立目的步驟：搜集整理數(shù)據資料步驟：標題的決議步驟：數(shù)據資料的加工步驟：構圖和顏色的決議步驟：制造圖表步驟：填寫必要事項步驟：圖表的選定步驟：確認完成圖步驟：研判.圖表的種類和選擇方法目的主要運用圖表圖表闡明特征圖例A B C D比較數(shù)據資料大小時運用柱狀圖依柱形長度，比較數(shù)據的差數(shù)、倍率等作圖簡單，能正確表示出來實物繪圖依用可以聯(lián)想實物的繪圖，利用圖形的大小、長度、面積等表示數(shù)據資料的大小可以引起視覺的興趣性地圖圖表數(shù)據標示在地圖上，標示某數(shù)據的資料分布形狀可以明確表示出數(shù)據資料與地域的關系顯示隨時間變化運用推移

14、圖在橫軸上取時間值、在縱軸上取數(shù)據的大小值，在交集處畫點，再將點連成線最適宜用來表示因時間的變化，所出現(xiàn)的延續(xù)性變化和傾向A BCDEFG表示內容時運用圓形圖按各工程的構造比例，將圖形適當分割所構成的圖表示內容的比例時運用帶狀圖配合各工程的構造比率，將帶的面積按比例分割容易比較各工程的數(shù)字察看工程間平衡用雷達圖從中心點開場，利用各工程的數(shù)字，在線上劃出各工程之數(shù)據的位點，依序連結該點最適宜用以察看工程間的平衡工程 A B C D管理日程時用甘特圖針對應實施的工程，用橫線的長度表示工程從著手到完成的方案期適用于日程管理及進度管理練 習 題一、現(xiàn)實管理下面的文句，正確的請打“，錯誤的請打“。所謂現(xiàn)

15、實者，是指如今或過去存在的事物 現(xiàn)實是指意見 說話無法置信，但數(shù)據可以%置信 數(shù)據資料可以透過手法的活用，掌握更多的現(xiàn)實 二、圖表某工廠中，運用A型、B型、C型的壓延機消費汽車鋼板，表中以作業(yè)改善前為%，所得的改善后的作業(yè)時間資料。請利用這些數(shù)據資料，制造柱狀圖。表鋼板撓弧作業(yè)時間的改善數(shù)據型 式改善前%改善后個月%改善后個月%A型B型C型二、查檢表Check List何謂查檢表查檢表是以簡單的數(shù)據用容易了解的方式做成圖形或表格，只需記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用查檢表的種類記錄用查檢表記錄用查檢表又稱為改善用查檢表，例如用于不良主因和不良工程的記錄用表點檢用查檢表點

16、檢用查檢表的主要功能是確認作業(yè)實施和機械整備等的情形，以防止脫漏查檢表的制造方法決議所要搜集的數(shù)據及希望把握的工程應該由相關人員以過去的閱歷和知識來決議，最好是部門的一切人員都參與，以免脫漏某些工程決議查檢表的格式查檢表的格式要根據所要作層別分析的程度去設計一種記錄和整理都很容易而且適宜本人運用的格式決議記錄方式可用“ 或“正，以及“、等決議搜集數(shù)據的方法決議搜集的方法首先決議由何人搜集，期間多久，檢查方法也應事先確定汽車完成線確實認點驗用查核表良好 不良 期間月日 檢查人：大川檢 查 內 容/第一部份的點檢冷卻水的量和漏水風扇皮帶的損傷和松馳引擎油的量和臟污二次電線的銜接煞車油、離合器油的量

17、電瓶液量和接頭引線的銜接第二部份輪胎的氣壓和損傷、磨損減震器的損傷下部的水和漏油第三部份能否備有千斤頂、工具等備胎的氣壓第四部份引擎的啟動情況各種儀表的作用情形方向機的轉動游隙、靈敏度查檢表的運用有效處理問題防止“察看與“分析同時進展以“記錄替代“記憶防止搜集資料時，滲入心情文字表達等不詳細明確要素更巧妙的運用方法練 習 題一、查核表問題在以下文句中的 內，各有兩個名詞，請選擇正確的打“查核表是指，訂定新方案、搜集各項數(shù)據資料后，為防止看錯或漏看檢查工程、數(shù)字所運用的，只需檢查、核對一下，就能簡單、概算地看出結果，所作的表和圖。不良要因調查用查核表是指，依要因別、特性值別進展檢討、層別查核，調

18、查不良品是如何發(fā)生的，亦即找要因、景象所運用的。查核表的檢核方法是，盡量防止填寫文字和手法、數(shù)字，力求簡單以方便查核。另外，為了把許多數(shù)據集中在張查核表上，、等記號分開運用，或用顏色區(qū)別，如此一來，數(shù)據的詳細對策、內容更能隨便表現(xiàn)。問題 進展甲產品包裝箱外觀檢查，調查周的檢查記錄結果，如表A所示。制造適當?shù)牟楹吮?，并填入?shù)據資料。請察考一下，由這份查核表發(fā)現(xiàn)什么？表A甲產品包裝箱外觀檢查記錄月/日星期不良工程和不良品數(shù)/一二三四五六皺 破 角斷 帶松皺 破 角斷破 皺皺 破皺 破皺 破 角斷 帶松一二三四五六皺 破 角斷 帶松破 皺 角斷破 皺皺 破皺 破 角斷 帶松皺 破 角斷 帶松三、層別

19、法Stratification何謂層別法針對調查對象所搜集到數(shù)據，按照它們共同的特征加以分類、統(tǒng)計，以為相互比較的一種分析方法層別的對象和工程有關人的層別可分為：部門、年齡、性別、年資、教育、職稱、熟練機械設備的層別可分為：機號、型式、速度、位置、新舊、冶具原資料的層別可分為：批別、廠商、產地、成分、等級、零件作業(yè)方法、條件的層別可分為：壓力、溫度、濕度、順序、方法時間的層別可分為：小時、日期、周期、月份、季度、年度、白夜班、 前后產品的層別可分為：批別、種類、新舊不良與錯誤情況的層別可分為：工程、位置、地點、工序丈量檢查的層別可分為：儀器、人員、方法、場所層別法的運用發(fā)現(xiàn)問題問題顯在經過比較

20、確定問題發(fā)生的情形明確問題減少范圍經過比較明確問題存在的地方緣由分析掌握要因經過比較確定問題發(fā)生的主要緣由提出對策對策評價經過比較預期對策前后的效果對比效果確認前后比較經過比較確認實踐實施對策的效果檢討、規(guī)范化追蹤效果經過比較改良本期缺陷與訂定未來方向，或將成果予以規(guī)范化本卷須知層別角度的選擇依目的并配合專業(yè)知識思索搜集數(shù)據之前就應運用明確層別角度層別時勿將兩個以上角度混雜分類層別法需配合其它QC手法來運用改動層別方法，發(fā)現(xiàn)層與層之間的不同例：汽車電氣裝配零件的不良品數(shù)表機器作業(yè)員/計周一周二周三周四周五A型機阿郎文山B型機志宏立本計四、柏拉圖Pareto何謂柏拉圖將所搜集的數(shù)據，按某一角度作

21、適當分類，并依各類出現(xiàn)的大小順序陳列，再加上累積值的圖形。意大利經濟學家V.Pareto于年在研討國民所得時發(fā)現(xiàn)大部分所得均集中于少數(shù)幾個人，而創(chuàng)出此法，故命名柏拉圖。柏拉圖的制造方法決議分類的角度工程分類工程必需符合問題的目的，普通的分類方法可先從結果分類著手，以便找出問題所在，然后才進展緣由別分類，這樣將會有較佳的效果。分類工程最好不要超越項，分類工程過多將不容易掌握重點決議數(shù)據搜集期間，并且按照分類工程搜集、整理數(shù)據可以一小時、一天、一周、一個月、一季度或一年的期間于圖表用紙上畫左縱軸與橫軸，左縱軸表示數(shù)據由合計欄數(shù)據最多者開場陳列，但其他項必在最末將數(shù)據畫成并列柱狀形，并于橫軸上記下工

22、程稱號數(shù)據的累積數(shù)打點，并畫上折線畫上表示百分比的右縱軸記上柏拉圖稱號及相關資料期間、目的、記錄者個缺點數(shù)合計：個日期：月日制造：大名%灰塵 碰傷 流漆 斑點 其他車輛涂裝缺陷柏拉圖柏拉圖的運用掌握問題點利用ABC重點管理法，占%的為A類問題，%為B類問題，其他為C類問題發(fā)現(xiàn)緣由針對A類問題，進一步分析其緣由，可利用特性要因圖加以分析效果確認找到緣由并提出對策，加以實施，將實施后的數(shù)據與實施前對比，以確認效果本卷須知搜集數(shù)據的期間和對象必需一樣勿將兩個以上角度混雜一同分類橫軸依大小順序陳列，其它項最末位橫軸各柱形間隔 要一樣更巧妙的運用方法活用雙向柏拉圖雙向柏拉圖可用于幾條消費線或設備制造同種

23、類產品時，想從消費線與不良景象不良緣由的組合，以及設備與不良景象不良緣由的組合中，找出為了降低不良的重點工程等的情況。ABC分析庫存管理手法中，利用庫存品各品目的庫存金額和點數(shù)等數(shù)量，依重要度分成A、B、C三組的方法這種ABC分析，活用了柏拉圖重點指向的觀念。練 習 題一、柏拉圖某公司的產品質量情況不好，經常被客戶埋怨，總經理要求品管部提出改善方案。品管主管調閱了近半年的客戶埋怨資料，發(fā)現(xiàn)客戶埋怨次數(shù)分布如下：劃傷次，功能不良次，混裝次，貼錯標示次，無品管簽名次，尺寸不符次，條形碼不符次，外箱無編號次，數(shù)量不符次，包裝不良次，色差次。假設他是這位品管主管，請用柏拉圖分析上述問題，并指出目前最重

24、要的改善工程為哪一項或幾項？五、特性要因圖Cause And Effect Diagram何謂特性要因圖一個問題的特性結果遭到一些要因緣由的影響時，將這些要因加以整理，成為相互關系而且有條理的圖形，稱為特性要因圖因狀似魚骨，又稱為魚骨圖年日本石川馨博士首先將此法用于QC之分析上，故又稱石川圖。特性要因圖的制造方法決議問題或質量的特性特性可以用零件規(guī)格、帳款回收率、產品不良率、消費效果等與質量、效率、本錢相關的工程，應特別留意的是特性的選擇不能運用看起來很籠統(tǒng)或含混不清的主題記上背骨畫上一個帶箭頭的粗線條，箭頭指向特性記上大骨決議大要因可利用ME的分類來作大要因，并將大要因用四方框標示記上中骨、

25、小骨決議中小要因進一步地尋覓分屬大要因之下的中要因，與分屬中要因之下的小要因挑出影響問題點的主要緣由結合眾人的意見，對最重要的項要因加以標注圈選填上制造目的、日期及制造者等資料特性要因圖的運用問題的整理每位參與討論的成員，經過觀念的交流，使大家對問題與要因有了一致性的看法，因此對各項要因進展影響特性的調查時可得心應手的找出緣由所在清查真正的緣由已完成的特性要因圖可以隨時取出檢查，以清查詢題再度產生的真正緣由尋覓對策針對最重要的幾項要因，加以對策，以求最快獲得明顯的效果教育訓練討論過程可以使閱歷少或新進的員工，透過討論而學到他人的閱歷和技術。平常，也可將特性要因圖作為新員工訓練的工具全溶誤差檢核

26、有材 料機 器軸中心大安裝偏心作業(yè)員方法強弱大小故 障 發(fā) 生快慢驅動不靈挖孔沒有習慣不習慣素材加熱高低素材偏向有沒有高電壓低小大素材外表不平凸凹動碎片深老化旋轉停頓不均勻前后人方 法“缺點發(fā)生的特性要因圖本卷須知把握腦力激蕩Brain Storming的原那么a嚴禁批判他人的想象和意見b意見愈多愈好c歡迎自在奔放的想象d順著他人的創(chuàng)意或意見開展本人的創(chuàng)意腦力激蕩的效果a可以大大地發(fā)揚小組的發(fā)明力b提高發(fā)明才干c增進相互的了解更靈敏的運用方法.要因的找出方法舉出許多要因參與更多人的意見仔細察看現(xiàn)場要因的表現(xiàn)要詳細而簡約要因必需清查到可以采取行動的程度緣由與對策不能混為一談.要因的再確認.要因的

27、加重練 習 題一、特性要因圖問題：下面文句中，正確者請打“，不正確者打“。舉出來的要因數(shù)，依問題的不同，大大小小加起來最好要有個左右 發(fā)掘要因時，最重要的是到現(xiàn)場察看現(xiàn)物 為發(fā)揚特性要因圖的功能，由許多舉出來的要因中，找出被以為重要的真因 被以為重要的要因一旦找出后，應立刻采取對策，確認其效果 六、分布圖Scatter Diagram何謂分布圖為了了解兩種數(shù)據的關系，而將此兩種數(shù)據以有序成對數(shù)據的方式在直角坐標上點繪成圖兩種數(shù)據普通說來有三種不同的對應關系要因與特性關系要因與要因關系特性與特性關系分布圖的制造方法明確目的，決議調查的對象搜集對應數(shù)據，至少三十組以上找出數(shù)據中的最大值和最小值畫出

28、縱軸與橫軸，決議刻度及組距將各組對應數(shù)據在座標上打點標示，反復者以重圓記號記入必要事項分布圖的研判.分布圖的六種形狀xyn正相關當X添加，Y也添加，也就表示該對數(shù)據之間有相對的正相關yxn弱正相關分布圖點的分布較廣，但是有向上的傾向，X添加，Y也普通會添加，但非相對性，即除X以外，還有其它緣由nyx影響Y負相關當X添加，Y卻減少，形狀呈明顯的直線開展景象yxn弱負相關當X添加，Y卻減少，但幅度不夠明顯，顯然存在其它緣由同時在影響無相關分布圖的點分布雜亂無章，沒有任何傾向性yxnyxn曲線相關分布圖的點分布有曲線相關的傾向 .利用中間值線進展相互關系研判求出中間值在分布圖中畫出中間值線 y X

29、= 硬 度 y = 熔燒溫度 鋼之熔燒溫度與硬度關系圖查符號檢定表附件二，并作比較判別符號檢定表中的斷定數(shù)大于第二象限與第四象限的點數(shù)和，表示緣由和結果是正相關；相應的，符號檢定表中的斷定數(shù)大于第一象限和第三象限的點數(shù)和，表示緣由和結果是負相關符 號 檢 定 表N.N.N.N.注：N-數(shù)據組數(shù) .-冒 險率% .-冒險率%本卷須知能否有異常點的存在有異常點存在時，應馬上查出緣由，如屬異常就應立刻刪除，或在圖上特別注明緣由能否有假相關有時候分布圖經分析是有相關的景象，但是根據閱歷通知他們那是不能夠有相關的，此時應進一步檢討是什么緣由呵斥這種假相關能否有必要層別有時整體來看分布圖看似有相關，但假設

30、加以層別化之后卻又發(fā)現(xiàn)無相關；有時那么相反，即看似無相關經層別之后卻有相關的形狀出現(xiàn)練 習 題一、分布圖問題：下面文句中，正確者請打“，不正確者打“。以接著加工時的溫度和粘著強度為例，當個特性值有著因果的關系時，分布圖之橫軸X軸應表示結果類之特性值、其縱軸Y軸應為緣由類之特性值 當分布圖之點記幾乎呈圓外形分布時，可斷定其為無相關 分布圖之點記分布范圍，以使兩軸長度近相等來決議刻度為佳 在制造分布圖時，假設有十組左右的數(shù)據便足夠了 問題：以表a至之五組特性組，分別完成其各自之分布圖時，其中哪一特性應置于橫軸？哪一特性值應置于縱軸？或是兩者皆可不須區(qū)分？請于空白欄內打“表aNo.特性值縱軸橫軸兩者

31、皆可顧客人數(shù)營業(yè)額消費量耗費電力身高體重營業(yè)額廣告費語文分數(shù)數(shù)字分數(shù)七、直方圖Histogram何謂直方圖將搜集的計量值數(shù)據，經分組整理成次數(shù)分配表，并以柱形予以圖式化直方圖的制造方法.搜集數(shù)據并且記錄在紙上，至少個以上.找出數(shù)據中的最大值與最小值.計算全距RR = 最大值 最小值.決議組數(shù)與組距組數(shù) K = +.logn或查表制造直方圖對數(shù)據分組參考表組距 C = R / K，通常以丈量值最小單位的整數(shù)倍為組距.決議各組的上組界和下組界最小一組的下組界=全部數(shù)據的最小值丈量值最小單位*.最小一組的上組界=最小一組的下組界+組距最小二組的下組界=最小一組的上組界其它依此類推.決議組的中心點組的

32、中心點=上組界+下組界/.制造次數(shù)分配表.依次數(shù)分配表作柱形圖.填上主題、規(guī)格、平均值、數(shù)據來源、日期等資料制造直方圖對數(shù)據分組參考表數(shù) 據 數(shù)組 數(shù) 直方圖的外形常態(tài)型直方圖顯示中間高，兩邊低，有集中的趨勢，表示規(guī)格等特性處于安定的形狀下，制品工程情況良好缺齒型圖形凹凸不平，呈現(xiàn)缺齒形狀，普通說來是制造直方圖的方法或數(shù)據搜集方法不正確所產生的偏態(tài)型左、右實際上這是規(guī)格無法獲得某一數(shù)值以下上所產生之故絕壁型當數(shù)據全部被檢查過或者制程本身也全部檢查過，或下限規(guī)格值以外的數(shù)值未被剔除時也會發(fā)生雙峰型當抽樣檢查的樣品不同的機器或不同的資料時，便會產生不同的丈量值，導致雙峰形狀高原型這種圖形是由于不同

33、的平均值的分配混合在一同所引起的，應該先層別之后再制直方圖離島型一定有異常緣由混入，應馬上調查離島上的數(shù)據由何處來直方圖與目的規(guī)格之比較.根據圖形情況與規(guī)格比較正常型制程呈常態(tài)分配，且在規(guī)格界限內，顯示制程良好，質量均勻合格平均值偏高或偏低部分產品超規(guī)格上限或下限有不良發(fā)生，但分配正常，屬整體系統(tǒng)偏向產品變異大，質量不均制程規(guī)格過于放松，應加嚴工藝以降低本錢產品變異小，質量過剩制程規(guī)格過于嚴苛，應放寬工藝以降低本錢.計算Cp、Ca及Cpk以了解制程才干，作為制程改善之參考在直方圖和規(guī)格作比較之下，為了評價此工程在規(guī)格的符合度上能否良好，需求有工程才干指數(shù)的協(xié)助Ca、Cp及Cpk偏離SL下限規(guī)格

34、Su上限規(guī)格baT規(guī)格x規(guī)格外規(guī)范差To規(guī)格中心出現(xiàn)偏離時Ca：準確度指數(shù) X - ToCa= * % Su - SL/對Ca之斷定Ca值%斷定級別.A.BCDCp：制程精細度指數(shù) T Su-SL 規(guī)格上限 - 規(guī)格下限雙邊規(guī)格時，Cp= = = * 規(guī)范差 T Su- X X - SL單邊規(guī)格時，Cp= = 或 Xi-Xi/n = n - 對Cp之斷定CpCp.Cp.Cp闡明合格只需抽檢即可危險有能夠不良需特別留意不合格要檢討規(guī)格、全檢或改善制程減少變異Cpk：偏向的制程才干指數(shù)即使Cp.，但如平均離規(guī)格中心太遠時，仍有能夠產生不良品，因此Cp與Ca必需同時斷定，可計算Cpk。 T-ACpk

35、 = Cp-Ca = T = Su - SLA = X ToCpk之斷定Cpk制程斷定Cpk .合 格 Cpk .危 險Cpk 不合格八、控制圖Control Chart何謂控制圖將產品的特性數(shù)據依時間順序標示于圖上，并用折線連結，加上中心線和上、下控制界限，所構成的圖表即為控制圖。于年美國舒瓦特Dr.W.A.Shewhart所創(chuàng)。個不良個數(shù) 月不良個數(shù)推移圖個不良個數(shù)CL. 月不良個數(shù)管理圖控制圖的種類.計量值控制圖X-R：平均值與全距控制圖X-R：中位數(shù)與全距控制圖X-Rm：個別值與全距挪動值控制圖X-：平均值與規(guī)范差控制圖.計數(shù)值控制圖P-Chart：不良率控制圖Pn-Chart：不良數(shù)

36、控制圖C-Chart：缺陷數(shù)控制圖U-Chart：單位缺陷數(shù)控制圖控制圖的制造方法. X-R控制圖搜集個以上的數(shù)據依測定時間或群體區(qū)分陳列對數(shù)據加以分組，每組個數(shù)據，以個為佳每組數(shù)據個數(shù)以n 表示，各組數(shù)據個數(shù)一樣分成的組數(shù)以K表示計算每組平均值 X，全距值R計算總平均值X和全距平均值R計算控制界限值 X圖R圖中心線CL=XCL=R上界限UCL=X+ARUCL=DR下界限LCL=X-ARLCL=DR樣本nA.D.D.闡明：當n時，不計算R圖的下界限，即D=畫出控制界限打上點記號記入相關事項判別能否為控制形狀. P控制圖決議每組抽樣數(shù)nn可以一樣，也可以不同搜集數(shù)據組以上計算各組不良率P=Pn/

37、n計算平均不良率P=P n/n計算控制線，n值不同時，分別計算中心線CL = P上控制限UCL=P+ P-P/n下控制限LCL=P- P-P/n繪圖并把各組P值點入判別能否為控制形狀控制圖的研判點子超越上下控制界限外時，應馬上清查緣由延續(xù)七點以上在中心線單側延續(xù)三點中有兩點，延續(xù)七點中有三點，或延續(xù)十點中有四點以上處在控制限三分之一位置延續(xù)七點上升或下降傾向點成為周期性變動UCLaaaaCLLCL 月延續(xù)點中有點接近界限CL延續(xù)點上升或下降第四篇 QC-STORYQCStory稱為改善歷程法，也稱為QC故事QCStory有兩大類：問題處理型QCStory即在過去不斷實施的做法上，發(fā)生了問題，必需調查