1、以目標(biāo)利潤的企業(yè)管理的組織體系是管理過程中起主導(dǎo)作用的集合體，也是模式運行的主體，它由管理、預(yù)算專職部門以及責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。管理管理事長或總經(jīng)理任在組織體系中居于地位，是由企業(yè)的董委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管，如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財務(wù)的副總經(jīng)理等組是最成。對以目標(biāo)利潤高管理機構(gòu)。管理的企業(yè)管理來說，管理的主要職責(zé)是組織有關(guān)對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)主持召開的預(yù)進(jìn)行調(diào)整的主要測，、研究、協(xié)調(diào)各種事項。管理算會議，是形式。主管參加目標(biāo)的確定、對管理的主要職責(zé)包括以下幾項：管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件。1 制定有關(guān)2 組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)對目標(biāo)利潤的確定進(jìn)行預(yù)測。3 審議、確

2、定目標(biāo)利潤，提出編制的方針和程序。4編制的草案及整體方案，并就必要的改善管理的組織體系（2021-08-22）對策提出建議。5 在編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以必要的協(xié)調(diào)。將經(jīng)過接受的提交董事會，通過后下達(dá)正式。與實際比較的定期，在予以認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議。8 根據(jù)需要，就的修正加以審議并作出相關(guān)決定。專職部門專職部門主要是處理與的成員大部分是由企業(yè)相關(guān)的日常管理事務(wù)，因理各責(zé)任的主管兼任方案是企業(yè)草案由各相關(guān)部門分別提供，獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的面性生產(chǎn)經(jīng)營計劃絕不是各相關(guān)部門管理在會議上所確定的案草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對提供的草案進(jìn)行必要的初步

3、、協(xié)調(diào)與綜合平的匯總編制，并處理衡，因此必須設(shè)立一個專門機構(gòu)來具體負(fù)責(zé)日常管理事務(wù)。同時，在執(zhí)行過程中，可能還存在一些潛在的提高經(jīng)濟(jì)效益的改善方法或者發(fā)生責(zé)任取一些短期行為的現(xiàn)象，而管理者可能不為了完成目標(biāo)有時采得到這些信息，這就決定了或的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任管理來單獨完成，以避免出現(xiàn)部門滿意但對企業(yè)整體來說不是最優(yōu)的結(jié)果。因此，必須實行責(zé)任與專職部門相專職部門?；サ姆绞剑顾鼈冎g具有內(nèi)在的互相牽制作用。應(yīng)直接隸屬于管理，以確保機制的有效責(zé)任網(wǎng)絡(luò)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟(jì)、權(quán)責(zé)分明的原則來建立的，是的責(zé)任主體，由投資中心、利潤中心、成本中心組成，

4、臃腫的機構(gòu)不但會增加管理成本，降低管理效率，而且影響管理應(yīng)有作用的發(fā)揮。確定責(zé)任中心是管理的一項基礎(chǔ)工作，責(zé)任中心是企業(yè)成本、利潤、投資的發(fā)生，這些內(nèi)部被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。在一個企業(yè)內(nèi)，一個責(zé)任中心可大可小，它可以是一個銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線、一座倉庫、一臺機床、一個車間、一個班組、一個個人，也可以是、事業(yè)部，甚至是整個企業(yè)。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對象的特點，可將其分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。1.成本中心及其職責(zé)。成本中心是成本發(fā)生，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其責(zé)任人可以對成本的發(fā)生進(jìn)行控制，但不

5、能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負(fù)責(zé)，無需對利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。成本中心又可以分成兩種：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費用中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且熟悉產(chǎn)品所需投入的責(zé)任中心。通常，標(biāo)準(zhǔn)成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標(biāo)來衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的。這些包括一般行政管理部門，如會計、人事、勞資、計劃等；研究開發(fā)部門，如設(shè)備改造、新產(chǎn)品研制等；以及某些銷售部門，如、宣傳、倉儲等。從一個成本中心來看，變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分并不是，還要結(jié)合有關(guān)情況按成本的習(xí)性作具體分析。再

6、從成本的發(fā)生同各個成本中心的關(guān)系看，由各個成本中心直接發(fā)生的成本，大多屬于直接成本，其可控多；由其他部門分配來的成本，大多屬于間接成本，其可控居居少。對于每項需要加以控制的費用，各責(zé)任中心都必須確定主要責(zé)任人。盡管每一個責(zé)任人都有其明確的責(zé)任范圍，但并不是對責(zé)任范圍內(nèi)所發(fā)生的費用都要負(fù)責(zé)，有的應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，有的只負(fù)次要責(zé)任，各級責(zé)任人只能控制各自責(zé)任范圍內(nèi)的可控費用。而在企業(yè)中，總會有些費用項目(如固定資產(chǎn)折舊費)難以確定責(zé)任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門，可由企業(yè)財務(wù)部門直接控制。2.利潤中心及其職責(zé)。利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任。因此它不但要對成本和收入負(fù)責(zé)，也要

7、對收入與成本的差額即利潤負(fù)責(zé)。利潤中心屬于企業(yè)中的較次，同時具有生產(chǎn)和銷售的職能，有獨立的、經(jīng)常性的收入來源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也可以決定產(chǎn)品、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的經(jīng)營權(quán)。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進(jìn)行購銷業(yè)務(wù)。例如，某些公司采用事業(yè)部制，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的職能，有很大的獨立性，這些事業(yè)部就是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)按照紗以轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。例如，紡織廠的紡紗車間將紡出的轉(zhuǎn)移價格出售給織布車間，紡紗車間就可以被視為利潤中心并稱為人為的利潤

8、中心。再如，企業(yè)的輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等，可以按固定價格向生產(chǎn)部門，他們也可以被確定為人為的利潤中心。3.投資中心及其職責(zé)。投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門。也就是說，在以目標(biāo)利潤任中心不僅要對成本、收入、利潤 投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本的企業(yè)管理中，該責(zé)負(fù)責(zé)，而且還必須對其與目標(biāo)負(fù)責(zé)。正因為如此，只有具備經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨立經(jīng)營才能成為投資中心。一般來講，一個獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)視為一個投資中心。投資中心應(yīng)具有比其他責(zé)任中心更大的獨立性和權(quán)，它作為企業(yè)最高管理層，擁有一定的支配權(quán)，在調(diào)配時，應(yīng)研究這些投放到哪個方面才是最有利的。投資

9、中心的具體責(zé)任人應(yīng)該是以廠長、經(jīng)理為代表的企業(yè)最高決策層，投資中心的目標(biāo)就是企業(yè)的總目標(biāo)。投資中心必然是一個成本中心，又是利潤中心，它不僅要從成本、收益來考核其經(jīng)營成果，還要從投入的效果來考核工作成績。投資中心是控制投資效率的責(zé)任中心，通常用增長的來衡量其業(yè)績。對投資的比率企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任網(wǎng)絡(luò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般可分為縱向組織結(jié)構(gòu)和橫向組織結(jié)構(gòu)兩種。以目標(biāo)利潤的企業(yè)管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)是與其組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的，下面簡要介紹兩種組織結(jié)構(gòu)下如何建立責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。縱向組織結(jié)構(gòu)即直線職能制組織結(jié)構(gòu)，其特點是以整個企業(yè)作為投資中心，總經(jīng)理對企業(yè)的收入、成本、投資全面負(fù)責(zé)，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。這種結(jié)構(gòu)權(quán)力較集中，下屬部門權(quán)較小。在縱向組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)自上而下逐級分解為各成本中心的責(zé)任，各成本中心的責(zé)任人對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責(zé)任成本負(fù)責(zé)，基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報，直至最報情況。次的投資中心。投資中心定期向管理匯橫向組織結(jié)構(gòu)，即事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，其特點是經(jīng)營管理權(quán)從企業(yè)最下放，各事業(yè)部也具有一定的投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，成為投資中心；其下屬對成本及收入負(fù)責(zé)，成為利潤中心；公司下屬的工廠、車間、工段等均為成本中心，對各自的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。