1、風險是企業(yè)運營中客觀存在的一種行為，為掌控和管理風險，減少可能的損失，各國政府都在從國家層面加強管理。隨著我國在境內外上市公司的增加，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會于2006年6月6日正式印發(fā)了中央企業(yè)全面風險管理指引，加強對國有控股企業(yè)的全面風險管理，而當前國際最權威的風險管理方法，是美國反虛假財務報告委員會于2003年公布了企業(yè)風險管理整合框架，是最為廣泛認可的針對企業(yè)全面風險管理的國際標準，它既能滿足企業(yè)風險管理的需要，又能進一步充實完善風險管理流程。2004年9月，委員會根據(jù)薩班斯奧克利斯法案的相關要求，正式頒布了“企業(yè)風險管理整合框架”。7FZo從商業(yè)運營的角度來看，為實踐對風險的管理

2、，企業(yè)全面風險管理這一方法被提出。企業(yè)全面風險管理是指建立有關的監(jiān)督、控制和規(guī)范職能，以推動企業(yè)在不斷變化的經營環(huán)境下持續(xù)地提升其風險管理能力，這是持續(xù)開展、貫穿整個企業(yè)的一種流程，這種工作將在戰(zhàn)略制定中實行，旨在識別可能會對企業(yè)產生影響的潛在事件，把風險控制在企業(yè)的承受能力之內，并由企業(yè)內各級人員執(zhí)行。在整個企業(yè)范圍內，也就是在企業(yè)的每個層面和每個單元中予以實行，包括從整個公司角度即組合的角度來審視風險，最終能夠為企業(yè)管理層和董事會提供合理保證。對于實施全面風險管理的企業(yè)如何能夠有效地進行風險管理，其皆直接面臨著一個重要的議題：如何落實？很多企業(yè)做了各種各樣的風險管理文件，領導也通過大會小會

3、去強調風險的重要性及落實要求，在事實上，風險卻一再發(fā)生。在對企業(yè)風險防范和管理多年研究的基礎上，我們總結出企業(yè)全面風險防范和管理的應用，可劃分成三個階段（見圖1）：基于企業(yè)整體控制階段、基于崗位控制階段和基于流程控制階段。1、基于企業(yè)整體控制。在很多企業(yè)里，都是首先通過文件、宣貫開始的風險管理，通過一個制度約束了很多工作，風險管理不夠細致，導致各個風險點無人負責，這種基于企業(yè)整體控制的階段應該說是企業(yè)管理風險的起步。2、基于崗位控制：在國家和行業(yè)對風險重視程度越來越高的時候，越來越多的企業(yè)把重點工作的風險落實到個人上，于是風險管理超著更精細的方向發(fā)展，最終企業(yè)里的風險管理負責人把每個崗位都進行

4、了細致的梳理，整理出崗位風險文件，形成崗位風險管理制度，確保“每項風險工作都有人負責”。這種細致的基于崗位風險管理，也是咨詢公司在為企業(yè)做風險管理時提供的解決方案，一般情況下的方案包括三個部分：識別風險、建立崗位風險手冊、制定公司風險管理機制。三個步驟下來，看似建立了一個牢固的風險管理體系，但是實踐證明這種方式的效果并不明顯。風險識別方案將工作崗位作為風險識別的載體，從崗位的職責和活動出發(fā)，識別工作崗位中遇到和將會面臨的風險，把企業(yè)的風險落到到各個崗位，從公司最底層考慮風險，既能準確地定位風險來源，又能將風險進一步細化，及時發(fā)現(xiàn)問題，制定應對策略。舉一個真實的案例：我們曾為一家大型國有企業(yè)下屬

5、某單位開展了基于崗位控制的風險管理，從營銷、銷售、生產、綜合管理各個領域均建立了崗位制定，從工作成果上來非常豐富，該企業(yè)風險管理人員也是非常滿意風險體系的建立。但是當我們在一年后去回訪時卻了解到，這套豐滿的風險機制被當作企業(yè)管理中的另一份制度文件被束之高閣，制度應用不起來、員工不清楚當初梳理的風險、風險管理人員在企業(yè)里壓力很大。在與這家企業(yè)風險管理人員進行深入的交流后，總結基于崗位風險管理的三個天然的不足，是導致結果難以應用的主要原因：1、崗位是基于個人而非團隊，員工難以重視：在企業(yè)里，每個人都是工作里的一個環(huán)節(jié)，當以崗位來確定風險時，意味著很難與其他崗位產生協(xié)同，這不符合企業(yè)運作的規(guī)律，導致

6、個人覺得自己的無所謂，難以真正重視。2、崗位不是工作價值體現(xiàn)，領導難以重視：企業(yè)里的價值是基于工作模式和工作流程來實現(xiàn)，一個崗位并不能體現(xiàn)出整體價值企業(yè)領導也難以重視。3、崗位應用效果不佳，管理人員難以推動：企業(yè)風險管理機制是依靠有效的風險管理為基礎，風險管理人員在基于崗位管理的模式下，難以推進企業(yè)的風險管理，工作非常被動。在經過不斷總結探索后，提出基于流程的風險管理，這種風險管理是從企業(yè)運營出發(fā)，而不僅是從個人出發(fā)，能夠真正把企業(yè)價值與風險管理相結合起來，為風險的落實和管理真正提供了支撐同樣是這家國有企業(yè)的另一個下屬單位，邀請我們協(xié)助建立整個企業(yè)的風險體系，在與風險管理人員進行深入研討后，建

7、立基于流程的風險管理體系，形成風險管理網。的基于流程的風險管理分為三個基本步驟：識別所有可能的風險梳理現(xiàn)有流程并確認各環(huán)節(jié)風險點、建立可落實的風險管理機制。1、識別所有可能風險。風險在任何一個企業(yè)都存在，但每個行業(yè)均有些自身的特點。通常情況下，我們采用風險識別方法選擇模型，針對外部環(huán)境、戰(zhàn)略空間和管理基礎進行全面分析（見圖2）。1輙隅貯11了朋五懂昭可1芷,SbMttru知悝1.伽不KS丄；風險識別方法選擇模型為全面把握風險范圍，基于風險識別模型，把企業(yè)風險分成外源性風險和內源性風險2類風險：外源性風險：包括但不限于標準、管理機構、政策、資源、環(huán)境內源性風險：包括但不限于實物、技術、產品、市場

8、、信用等；在實際操作中，更進一步細分風險，為下一步的工作提供堅實的基礎。2、梳理現(xiàn)有流程并分析各環(huán)節(jié)風險點。在明確了企業(yè)各個環(huán)節(jié)的風險點后，可以開展企業(yè)流程梳理，針對現(xiàn)有流程，分析每個活動點存在的問題和風險應對辦法，不放過該流程中每個節(jié)點。在流程梳理和環(huán)節(jié)風險分析中，可能需要用到各種工具和方法，包括對流程梳理的工具、組織業(yè)務人員參加討論的技巧等等，最終形成業(yè)務中各環(huán)節(jié)的風險控制（見圖3）。Fir團3；流程體系中的鳳險管理節(jié)點屮ILL=I-IIPh-J111I-，v-:iLds:4址*4.節(jié)點類型風險節(jié)點對應関徒區(qū)増汾司帀場部鳳險內容財勢鳳臉節(jié)的與監(jiān)性風險嘩it實射已經娥贈送.但只統(tǒng)覆有i己錄“

9、導敎財猗計握環(huán)裡詢走風隆1挖制鬆魚責任卻門迸爭實物數(shù)*的楹準.醴保莫暢系魏據(jù)相詩鳳險預案無監(jiān)控側毎天曲亍意也葩頁持與范純技揮斕蝶對在這個環(huán)節(jié)中，特別要注意3個要點，這將直接影響到最后風險防范的成功和實際落實：選擇合適的流程：很多企業(yè)想一次性解決所有問題，期望能夠通過一次項目或一次運動把所有工作給完成，這是一種不切實際的想法。合理的做法是確定企業(yè)中最重要、最需要的流程開展，求精不求多；組織合適的團隊：風險管理不是幾個企業(yè)風險管理人員的職責，也不是一個外部公司能夠完全做完的，在這個過程中一定需要業(yè)務人員全力參與，使業(yè)務人員對結果深刻認識，所以說風險管理的過程，實際上是一個全員參與的過程；堅定的決心

10、：在梳理流程和識別確認風險過程中，由于業(yè)務人員的工作忙，短期效果不明顯，肯定會出現(xiàn)負面的言論。對于風險推進人員，一定要頂住壓力，堅持到底。3、建立可落實的風險管理機制。風險管理是長期的工作，只要業(yè)務發(fā)生就會發(fā)生風險，另一方面，內外部環(huán)境和業(yè)務的變化，會導致業(yè)務風險的調整。所以一個好的有效的機制是保證企業(yè)風險管理長期可控的必要條件。通常情況下，通過一個會議機制，我們定義為企業(yè)風險分析會，來作為風險管理的風向標，會議中討論當前存在的問題，及未來改進的風險指標體系和監(jiān)控方法。會議召開得準時性和好壞，直接決定著風險管理機制能否落實。很多企業(yè)對類似的風險管理會存在懷疑態(tài)度，每次會議討論什么議題？誰來主導

11、？怎么落實等，這確實是會議存在的壓力。我們的經驗是風險分析會一定與企業(yè)運營的會議一并召開，更詳盡的問題，可進一步分析。在不斷總結實踐與理論探索后，認為企業(yè)開展基于流程的風險管理與防范，有3個關鍵要素：流程管理要有一定基礎：流程是企業(yè)運作的基礎，而一定的流程基礎開展風險梳理的基礎，否則會導致風險管理工作量巨大，推進工作艱苦；對風險管理有相對成熟的認知：如果只是把風險只是當作一種工作，企業(yè)的員工必須深刻理解風險管理的價值，與業(yè)務運作互相促進作用，只有這樣，才能真正投入進來；企業(yè)愿意投入：風險管理是業(yè)務運作的另一個方面，相對于業(yè)務管理上的投入，很多企業(yè)不愿意在風險上投入過多，覺得沒有價值。而恰恰相反，沒有人員、資源和管理要求上的投入，無論應用哪種風險管理方法，肯定無法取得理想的結果。通過三個步