1、第六章 企業(yè)薪酬管理的基本問題第一節(jié) 企業(yè)薪酬管理工作體系第二節(jié) 薪酬目標(biāo)、薪酬政策和薪酬技術(shù)第三節(jié) 基本方向選擇戰(zhàn)略性薪酬【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過學(xué)習(xí)，了解內(nèi)部企業(yè)工資工作的體系，了解企業(yè)內(nèi)部工資分配所要解決的問題和追求的目標(biāo)；了解企業(yè)工資政策和策略的要點；了解制訂戰(zhàn)略性薪酬的要求【重要概念】企業(yè)內(nèi)部工資分配 企業(yè)工資工作體系（勞動定額；工資等級制度；工資形式） 薪酬目標(biāo)、薪酬戰(zhàn)略、薪酬技術(shù) 戰(zhàn)略性薪酬的基本要求 外部薪酬策略的選擇 企業(yè)不同發(fā)展階段薪酬策略的選擇 【引例及分析】IBM公司即國際商用機(jī)器公司，是美國一家擁有34萬員工、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把員工的工資問題作為人事管理的

2、根本工作，他們認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的干勁。因此，必須建立完整的薪酬體系。 精品資料網(wǎng)（ :/）IBM公司的薪酬體系具有如下特點：（1）工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱。IBM根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職位價值分為五個系列，在五個系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。（2）工資要充分反映每個人的成績。員工個人成績大小是由考核評價而確定的，通常由直屬上級負(fù)責(zé)對員工工作情況進(jìn)行評定，上一級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個員工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級面對面討論這個總結(jié)的權(quán)利。（3）工資等于或高于一流企業(yè)。IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，

3、就應(yīng)付給員工一流公司的工資，這樣才算一流公司。當(dāng)然IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績”。由上述IBM公司薪酬策略的特點延伸開去思考：企業(yè)的薪酬目標(biāo)是什么？制定企業(yè)薪酬（工資）政策和策略的要點有哪些？制定戰(zhàn)略性薪酬的要求是什么？通過本章的學(xué)習(xí)你將會破解這些問題。精品資料網(wǎng)（）第一節(jié) 企業(yè)薪酬管理工作體系 一、企業(yè)薪酬管理的概念企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工薪酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、薪酬構(gòu)成、薪酬計發(fā)辦法等進(jìn)行確定、調(diào)整和實施的過程 。 傳統(tǒng)薪酬管理僅具有物質(zhì)薪酬分配的性質(zhì)，而對被管理者的行為特征考慮較少，其著眼點是物質(zhì)薪酬?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念發(fā)生

4、了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點轉(zhuǎn)移到了人。而現(xiàn)代薪酬管理則將物質(zhì)薪酬的管理過程與員工激勵過程緊密結(jié)合起來，成為一個有機(jī)的整體。 由于福利管理另有專章闡述，本章集中解決企業(yè)內(nèi)部工資分配問題。企業(yè)內(nèi)部工資分配，即企業(yè)微觀工資分配，是企業(yè)按照合理人工費的要求，或依據(jù)集體協(xié)商原則，或遵照國家政策確定和提取工資總額，并將確定和提取的工資總額分配給職工個人的全過程。企業(yè)內(nèi)部工資分配，核心問題，一是工資標(biāo)準(zhǔn)；二是工資計發(fā)。 二、企業(yè)內(nèi)部工資分配所要解決問題和追求的目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部工資分配所要解決問題和追求的目標(biāo)是：以勞動者的勞動質(zhì)量和數(shù)量為依據(jù)，處理好兩個分配關(guān)系，即企業(yè)與職工之間的分配關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部職工之

5、間的分配關(guān)系，使職工的工資收入同他們的勞動成果緊密聯(lián)系起來，以從企業(yè)內(nèi)部分配方面不斷增強(qiáng)企業(yè)活力，提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，提高職工的職業(yè)生活質(zhì)量。精品資料網(wǎng)（ :/）三、企業(yè)內(nèi)部工資工作體系搞好企業(yè)內(nèi)部工資分配，關(guān)鍵是建立健全企業(yè)內(nèi)部工資工作體系，進(jìn)而建立起全面反映職工勞動質(zhì)量和數(shù)量并反映勞動力供求關(guān)系的工資制度。企業(yè)內(nèi)具體工資工作的體系，由勞動定額、工資等級制度和工資形式三部分組成。（一）勞動定額勞動定額規(guī)定勞動標(biāo)準(zhǔn)。確定應(yīng)付的勞動者的工資數(shù)量，必須首先明確各類勞動者應(yīng)當(dāng)提供多少勞動量。勞動定額承擔(dān)著這方面的職能。它規(guī)定著勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成的具有某種質(zhì)量要求的勞動數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，以

6、作為正確計量勞動者勞動數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)尺度。勞動定額在產(chǎn)品生產(chǎn)工人中的應(yīng)用，有兩種基本形式：一種是工時定額，也稱時間定額，是在一定生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)組織條件下，為生產(chǎn)一定量合格產(chǎn)品或完成一定量工作，所預(yù)先規(guī)定的用時間表示的勞動消耗量標(biāo)準(zhǔn)；另一種是產(chǎn)量定額，是在一定生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)組織條件下，在單位時間內(nèi)預(yù)先規(guī)定的完成合格產(chǎn)品的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。在非產(chǎn)品生產(chǎn)職工中，根據(jù)工作的特點不同， 勞動定額派生出很多其他價值形式的定額，如:銷售定額（計劃銷售額或目標(biāo)銷售額）；利潤定額（計劃利潤、目標(biāo)利潤、核定的實現(xiàn)利潤基數(shù)）；實現(xiàn)利稅定額（計劃利稅；目標(biāo)利稅；核定的實現(xiàn)利稅基數(shù)）等。在工資管理體系中，勞動定額的過程往往表現(xiàn)為績

7、效計劃過程，并具體體現(xiàn)為績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。精品資料網(wǎng)（）（二）工資等級制度工資等級制度規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。確定應(yīng)付勞動者的工資數(shù)量，必須首先明確各類勞動者工資報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)。工資等級制度承擔(dān)著這方面的職能。工資等級制度是確定勞動者工資等級標(biāo)準(zhǔn)（簡稱工資標(biāo)準(zhǔn)）的工具，它通過對不同質(zhì)量勞動的分析比較，規(guī)定著各類勞動者的勞動等級，并進(jìn)而規(guī)定著各類勞動者相應(yīng)的工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)。工資標(biāo)準(zhǔn)，也稱工資率或工資價位，勞動力價格或勞動價格。確定工資標(biāo)準(zhǔn)的工資等級制度是企業(yè)工資制度的基礎(chǔ)和核心。所以，貫徹按勞分配的首要任務(wù)，是選擇能夠比較準(zhǔn)確反映勞動差別的工資等級制度，并在工資標(biāo)準(zhǔn)上對復(fù)雜勞動與簡單勞動、熟練勞動與

8、非熟練勞動、繁重勞動與輕便勞動規(guī)定明顯的工資差別。精品資料網(wǎng)（ :/）在工資管理體系中，工資等級制度，在實際工作中集中表現(xiàn)為確定工資結(jié)構(gòu)，以及基于工作或技能、工齡因素等確定工資標(biāo)準(zhǔn)的過程。這里應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是：工資標(biāo)準(zhǔn)總體水平的高低，取決于可供分配的工資總額，或者可供列支人工成本費用總額以及工資總額在人工成本費用總額中的比例。（三）工資形式工資形式把勞動數(shù)量與工資標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來，是最終支付工資的依據(jù)。工資形式是勞動計量與工資支付方式的簡稱。工資形式作為工資工作體系的一個組成部分，是因為勞動定額只是規(guī)定了勞動者的勞動數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，工資等級制度也只是規(guī)定了勞動者的工資報酬標(biāo)準(zhǔn)，然而卻缺乏一種具有把二者聯(lián)系起

9、來的機(jī)制，使工資支付無法進(jìn)行。工資形式則承擔(dān)了這方面的職能。它計量勞動者實際提供的勞動數(shù)量，并把勞動數(shù)量同工資標(biāo)準(zhǔn)直接聯(lián)系在一起，作為最終支付工資的依據(jù)。在工資管理體系中，勞動計量的過程，往往表現(xiàn)為績效考核的過程。通過績效考核，表明職工提供的勞動數(shù)量或勞動貢獻(xiàn)程度。綜上所述，全面有效地做好企業(yè)的工資工作，必須把勞動定額、工資等級制度和工資形式三項工作同時設(shè)計，同時實施。有學(xué)者認(rèn)為，設(shè)計員工的整體薪酬包括三個組成部分：基本薪酬；激勵薪酬；福利。四、企業(yè)工資政策和策略的要點 工資（薪酬）政策和策略要點五、企業(yè)工資工作的基本原則 （一）按勞分配原則 在企業(yè)工資分配中貫徹按勞分配原則，需要建立起全面反

10、映職工勞動質(zhì)量和數(shù)量的工資制度，使工資分配同職工個人的責(zé)任輕重、技術(shù)高低、勞動繁簡、勞績大小密切聯(lián)系起來，體現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣；體現(xiàn)多勞多得、少勞少得；體現(xiàn)腦力勞動和體力勞動、復(fù)雜勞動和簡單勞動、熟練勞動和非熟練勞動、繁重勞動和非繁重勞動的合理差別。精品資料網(wǎng)（ :/）精品資料網(wǎng)（ :/）（二）同工同酬原則同工同酬，是指用人單位所有勞動者提供的同等價值的勞動應(yīng)付給同等的勞動報酬。用人單位在工資支付過程中不得對于從事相同工作、提供同等價值勞動的勞動者因其性別、民族、年齡、身份等方面的不同而支付不等的報酬。（三）在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上逐步提高工資水平的原則 貫徹這一原則，首先應(yīng)當(dāng)樹立這樣一個觀念：要

11、逐步提高工資水平。因為，社會主義生產(chǎn)的目的，就是要通過經(jīng)濟(jì)的增長，最大限度地滿足社會經(jīng)常增長物質(zhì)和文化需要。因此，逐步提高工資水平，是保證實現(xiàn)社會主義生產(chǎn)目的的重要體現(xiàn)，是黨和政府的一貫政策，社會主義企業(yè)有義務(wù)、有責(zé)任貫徹好這一政策。其次，提高工資水平應(yīng)當(dāng)建立在經(jīng)濟(jì)增長的和勞動生產(chǎn)率提高的基礎(chǔ)之上，因為分配的數(shù)量畢竟取決于生產(chǎn)的數(shù)量。當(dāng)一個企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下，甚至在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性裁員之后，仍不能按接近社會一般標(biāo)準(zhǔn)支付工資時，應(yīng)使其破產(chǎn)，以便使資源和勞動力轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)效益較好的環(huán)節(jié)上去，既使資源提到較好地利用，又能使勞動者擺脫貧困，對勞動者、對經(jīng)濟(jì)發(fā)展和整個社會福利都有利。（四）在宏觀政策指導(dǎo)下進(jìn)行改革

12、的原則企業(yè)內(nèi)部工資分配改革的政策性強(qiáng)，必須在宏觀分配政策的控制指導(dǎo)下進(jìn)行。如，宏觀政策所規(guī)定和要求的：本企業(yè)工資總額的增長不超過經(jīng)濟(jì)效益的增長，職工平均工資的增長不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率的增長；以各種工資制度和各種形式發(fā)放的工資，不超過按國家規(guī)定提取的企業(yè)工資總額；建立健全企業(yè)內(nèi)部工資分配的民主監(jiān)督制度；不能在分配上濫用職權(quán)，侵犯職工合法權(quán)益；等等。脫離宏觀政策的控制指導(dǎo)，片面強(qiáng)調(diào)“搞活”，違反國家規(guī)定亂提濫發(fā)工資獎金，或者侵犯職工的合法權(quán)益，只能使改革搞亂，把改革引向邪路，并造成新的社會不安定因素，最終反過來成為妨礙改革因素。（五）依法自主分配與民主監(jiān)督的原則 1、企業(yè)的分配自主權(quán)。勞動法第47

13、條規(guī)定：“用人單位根據(jù)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營特點和經(jīng)濟(jì)效益，依法自主確定本單位的工資分配方式和工資水平?！币虼?，應(yīng)當(dāng)按照勞動法的規(guī)定，全面落實企業(yè)工資分配的自主權(quán)。精品資料網(wǎng)（） 2、民主監(jiān)督與法律責(zé)任。全民所有制工業(yè)企業(yè)法規(guī)定：“廠長有權(quán)提出工資調(diào)整方案、獎金分配方案，提請職工代表大會審查同意；有權(quán)依法獎懲職工?！薄奥毠ご泶髸袡?quán)審查同意或者否決企業(yè)的工資調(diào)整方案、獎金分配方案和獎懲辦法?！睏l例規(guī)定：“濫用勞動用工權(quán)、人事管理權(quán)和工資、獎金分配權(quán)、侵犯職工合法權(quán)益的，政府或者政府有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)責(zé)令其改正；情節(jié)嚴(yán)重的，對廠長、其他級領(lǐng)導(dǎo)和直接責(zé)任人員，分別追究行政責(zé)任，給予經(jīng)濟(jì)處罰；構(gòu)成犯罪的，由司

14、法機(jī)關(guān)依法追究刑事責(zé)任?！?、平等協(xié)商勞動報酬條款，并簽訂勞動合同和集體合同加以約束的原則勞動報酬是勞動關(guān)系的一個主要方面，因此，應(yīng)當(dāng)按照勞動法關(guān)于平等協(xié)商的要求，就勞動報酬條款，由勞動者與用人單位、工會代表或職工代表與企業(yè)依法平等協(xié)商，并將協(xié)商一致基礎(chǔ)上約定的事項寫入勞動合同和集體合同中。職工個人與企業(yè)訂立的勞動合同中的勞動報酬標(biāo)準(zhǔn)不得低于集體合同中的規(guī)定。第二節(jié) 薪酬目標(biāo)、薪酬戰(zhàn)略和薪酬技術(shù) 薪酬模式由三大部分組成：構(gòu)成薪酬體系基礎(chǔ)的戰(zhàn)略；薪酬技術(shù)；薪酬目標(biāo)。如圖8-1所示。在薪酬體系中:薪酬目標(biāo)是設(shè)計制度的核心，是變革薪酬制度的出發(fā)點和著眼點，亦可說是薪酬制度的靈魂；薪酬政策為薪酬體系之

15、本，體現(xiàn)了企業(yè)薪酬體系的價值觀，并直接影響和決定著員工的行為；薪酬技術(shù)則是達(dá)到薪酬理想彼岸的途徑、策略和方法。 一、薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo)要服務(wù)于以下兩個目的：1、首先，薪酬目標(biāo)是設(shè)計薪酬制度的指導(dǎo)方針。不同的薪酬目標(biāo)，決定著不同的薪酬政策、薪酬內(nèi)容、薪酬制度的設(shè)計。2、其次，薪酬目標(biāo)可以作為衡量薪酬制度成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。精品資料網(wǎng)（）（一）效率將效率目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，可分為：1.提高績效效率涉及三個方面的問題：（1）支持戰(zhàn)略：首先，績效工資計劃是否支持公司的目標(biāo)；其次，該計劃還應(yīng)該與人力資源戰(zhàn)略和目標(biāo)正確配合；最后，工資的增幅多大才有意義。（2）促進(jìn)員工行為與組織目標(biāo)相符。應(yīng)該把每個職位與組織目標(biāo)之間

16、的關(guān)系闡述清楚，員工越是清楚他們的工作與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)越是使員工的行為與組織目標(biāo)一致。（3）績效工資：設(shè)計績效工資制度的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)。在具體操作中，需要考慮以下問題：績效目標(biāo)。這些目標(biāo)是否具體而且靈活，員工們是否發(fā)現(xiàn)他們的行為會影響目標(biāo)的完成；衡量尺度。員工們是否了解使用什么衡量指標(biāo)（個人評估、團(tuán)隊評估、企業(yè)財務(wù)評估等）來評估他們的績效是否可以領(lǐng)取獎金；適用性。計劃應(yīng)該覆蓋多少人員；工資計發(fā)。根據(jù)員工績效評價結(jié)果，員工清楚知道可以領(lǐng)取多少績效工資。 2.保證質(zhì)量保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，這是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、取悅客戶的基礎(chǔ)。3.取悅客戶客戶是市場，丟了客戶，就丟了市場。要讓每一位員工明白

17、，給他們發(fā)工資的人不是公司經(jīng)理，是客戶，只有為客戶高度負(fù)責(zé)，客戶滿意，企業(yè)、員工的生存空間才會越來越大。4.控制成本控制成本有兩個方面的意義：一是在保證質(zhì)量的前提下，控制住了成本，就控制住了價格，就能取得產(chǎn)品價格的競爭優(yōu)勢；二是降低成本，就能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而就能為提高員工的收入水平、技能改造和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模提供資金保證。（二）公平公平是薪酬制度的基礎(chǔ)?！肮綄Υ袉T工”或“按勞分配”，“同工同酬”，這些表述反映了對公平的關(guān)注。它強(qiáng)調(diào)在設(shè)計薪酬制度時，確保薪酬體系對所有的員工都公平。對員工來說有兩種類型的公平：1.分配的結(jié)果公平分配的公平感來源于兩個方面的分配關(guān)系:一是企業(yè)和員工之間的分

18、配關(guān)系，即勞動和資本的關(guān)系。2.決定分配結(jié)果的程序公平分配結(jié)果的公平，在很大程度上是靠分配決策程序的公平?jīng)Q定的?？梢哉J(rèn)為，沒有分配決策過程的公平，就沒有分配結(jié)果的公平。實踐證明，這種公平對員工的滿意度影響更大。精品資料網(wǎng)（）要做到薪酬過程公平，應(yīng)遵循以下四點：（1）薪酬結(jié)構(gòu)要適用于全體員工；（2）允許員工并鼓勵員工代表參與薪酬制定過程；（3）員工要有對薪酬不滿的申訴程序；（4）使用的數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確。 在公平方面一個關(guān)鍵的因素是溝通。員工們想提前知道組織對他們的期望是什么。他們也需要組織給他們提供一個達(dá)到這些期望的機(jī)會。同時，如果績效被判定為與這些標(biāo)準(zhǔn)有差距的話，他們需要一個求助機(jī)制。在工會條件下，

19、工會被認(rèn)為是一種申訴的機(jī)制。在一個非工會化的環(huán)境下，也需要建立類似的機(jī)構(gòu)。 （三）合法“合法”作為薪酬決策的目標(biāo)之一，包括遵守各種全國性的和地方性的法律法規(guī)。這是維持和提高企業(yè)的信譽(yù)的關(guān)鍵，也是吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。為了維護(hù)良好的信譽(yù)，確?？冃ЧべY制度與薪酬法律相吻合是必要的。 二、薪酬政策 薪酬政策為薪酬體系之本，體現(xiàn)了企業(yè)薪酬體系的價值觀，并直接影響和決定著員工行為。每個企業(yè)都必須致力于研究圖8-1左邊所包括的戰(zhàn)略性薪酬政策：內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)、薪酬管理。表8-2是洛克希德公司工程技術(shù)職位的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)，是指在同一組織內(nèi)不同職位或不同技能薪酬水平的排序形式。精品資料網(wǎng)（）

20、相關(guān)鏈接：薪酬結(jié)構(gòu)主要包括以下三個要素：1、薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的特點之一，是反映等級的數(shù)目和各等級之間的關(guān)系。有些企業(yè)分層較多，但有些企業(yè)分層較少。2、薪酬級差，即不同等級之間的薪酬差異。薪酬結(jié)構(gòu)十分傾向于支付高薪酬給資格要求高、工作條件差、教育投入高的職位。在薪酬管理中，各類薪酬級差包括：職業(yè)生涯中不同階段的薪酬差異、上下級之間的差異、工會會員和非工會會員之間的差異，管理人員與一般員工的差異等。3、薪酬結(jié)構(gòu)確定的標(biāo)準(zhǔn)（或依據(jù)）。即確定薪酬結(jié)構(gòu)等級和差異大小的標(biāo)準(zhǔn)可歸納為以崗定酬和以人定酬。以崗定酬依據(jù)的是工作內(nèi)容即以完成了的工作任務(wù)、組織所期望的行為、期望的結(jié)果來確定薪酬的高低。以人定酬

21、關(guān)注的是人，即員工擁有的技能或知識，或者是組織認(rèn)為員工具備了的能力。 影響組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的因素包括：1、組織外部因素：文化與風(fēng)俗習(xí)慣；市場競爭壓力；政府政策、法律和法規(guī)。2、組織內(nèi)部因素：組織戰(zhàn)略；工作設(shè)計；人力資源政策。3、內(nèi)部勞動力市場：即把內(nèi)部因素與外部因素統(tǒng)一起來，較高職位的薪酬往往受組織內(nèi)部因素的影響，而較低職位的薪酬往往受外部因素的影響。 4、員工的接受程度：是決定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素，也是驗證薪酬結(jié)構(gòu)公平與否的關(guān)鍵。（一）內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性，通常稱作內(nèi)部公平，是指薪酬結(jié)構(gòu)（即薪酬差別，下同）與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的規(guī)范性和統(tǒng)一性，即要對所有員工公平，

22、按照統(tǒng)一的尺度來衡量每一員工的崗位在組織中的相對價值，而不管他們的身份如何；要有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。內(nèi)部一致性決定著薪酬結(jié)構(gòu)。它通過對企業(yè)內(nèi)各個崗位進(jìn)行崗位分析，編制崗位說明書,依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)同時考慮組織的戰(zhàn)略意圖、文化、風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、員工的特征和工作性質(zhì)等要素對各個崗位進(jìn)行評價，以確定企業(yè)內(nèi)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。內(nèi)部一致性既是影響薪酬水平的決定性因素，也影響著其他三個薪酬決策目標(biāo)：（1）決定著員工的去留；（2）決定著他們是否愿意額外地進(jìn)行培訓(xùn)投資以使自己更具適應(yīng)性；（3）決定著他們是否會承擔(dān)更大的責(zé)任。精品資料網(wǎng)（）（二）外部競爭力 外部競爭力，是指雇主如何參照市場競爭對手的薪酬水

23、平給自己的薪酬水平定位。它強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系。它具有相對性，即與其他競爭對手相比。在實際運作中，薪酬的競爭力是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實現(xiàn)的。在組織內(nèi)，不同職位平均薪酬的排列就是該組織的薪酬水平。視外部競爭情況而定的薪酬水平?jīng)Q策對薪酬目標(biāo)具有雙重影響：1、確保薪酬足夠吸納和維系員工。這是對員工態(tài)度和行為的影響。一旦員工發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于企業(yè)內(nèi)其他同行，他們就很有可能會離開。這就是在勞動力市場上為什么對某種工作沒有“通行薪酬水平”或“通行市場工資”的原因。 2、控制勞動力成本以使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭力。這是對運作成本的影響。在其他條件相同的情況

24、下，薪酬水平越高，勞動力成本越高。由此可見，外部競爭直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。當(dāng)然，企業(yè)必須在有關(guān)法律允許的范圍內(nèi)競爭。 影響外部競爭力的因素，可歸納為以下方面產(chǎn)生的壓力：（1）勞動力市場上尋求具有技能和能力的員工的壓力；（2）產(chǎn)品市場或服務(wù)市場的競爭，影響組織的財務(wù)狀況；（3）對組織或勞動力特殊的需要。 這些因素共同影響薪酬的決策。（三）員工貢獻(xiàn)員工貢獻(xiàn)是指企業(yè)對員工業(yè)績的重視。對績效和（或）工齡的重視程度是一項重要的薪酬決策，因為它直接影響著員工的工作態(tài)度和工作行為。清楚制定了績效工資政策的企業(yè)，在制定薪酬制度時會更為注重績效工資和激勵工資。員工的績效取決于以下三個因素：（1）完成任

25、務(wù)的技能和能力；（2）關(guān)于實踐、規(guī)則、原理和程序的知識；（3）完成任務(wù)的意愿。精品資料網(wǎng)（）（四）薪酬管理 薪酬政策，是薪酬模式的最后的一塊基石。企業(yè)有可能設(shè)計一種包括內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)在內(nèi)的薪酬制度，但如果管理不善，則不可能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。管理者必須把各種形式（如基本工資、短期和長期激勵工資）規(guī)劃在該制度之內(nèi)，做好與員工的溝通，還要對該制度能否達(dá)到目標(biāo)做出準(zhǔn)確判斷。 三、薪酬技術(shù)薪酬技術(shù)則是達(dá)到薪酬理想彼岸的途徑、策略和方法。圖8-1中間的部分給出了薪酬技術(shù)。薪酬技術(shù)把四種基本戰(zhàn)略和三個薪酬目標(biāo)聯(lián)系起來。（一）保證內(nèi)部一致性的技術(shù)貫徹內(nèi)部一致性政策的技術(shù)和程序是：1、從工作分析開

26、始，把有關(guān)某人和（或）某職位的信息收集起來編制崗位說明書；2、從企業(yè)戰(zhàn)略、完成企業(yè)的短期目標(biāo)的需要出發(fā)，制訂覆蓋所有崗位和任職員工的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系；3、按照崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系所定的價值尺度，實施崗位評價，形成企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級結(jié)構(gòu)。（二）保證對外競爭力的技術(shù)對外競爭力是通過參照同行給類似職位所定薪酬而建立起來的。確定薪酬水平要經(jīng)過薪酬調(diào)查。（三）衡量員工貢獻(xiàn)的技術(shù)對員工貢獻(xiàn)重視的基礎(chǔ)是根據(jù)績效和（或）工齡加薪、激勵方案、股票期權(quán)和其他以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的工資形式。全球越來越多的企業(yè)采用某種形式的激勵方案和員工共享經(jīng)營果實。除了影響管理成本外，還能影響員工的態(tài)度和行為，尤其是影響員工加入該企業(yè)并留下來

27、努力工作的意向。（四）薪酬管理技術(shù) 薪酬管理技術(shù)主要有：1、薪酬計劃2、薪酬預(yù)算3、薪酬溝通；4、薪酬診斷和再造。一、戰(zhàn)略性薪酬的含義戰(zhàn)略性薪酬是把薪酬看作提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的潛在手段，即如何支持經(jīng)營戰(zhàn)略和適應(yīng)外部壓力，它的最終目的是使企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，保持競爭優(yōu)勢。第三節(jié) 基本方向選擇戰(zhàn)略性薪酬精品資料網(wǎng)（） 企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于兩種思路：一是價值增加。薪酬決策為企業(yè)增加價值主要是通過吸納和留住關(guān)鍵人才、控制成本、激勵員工不斷學(xué)習(xí)和提高績效來實現(xiàn)。二是適應(yīng)性。這是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵源泉，包括：（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬體系之間如何適應(yīng)；（2）薪酬與人力資源其他活動之間如何適應(yīng)；（3）薪酬體系如何實

28、施。 二、戰(zhàn)略性薪酬的基本要求 戰(zhàn)略性薪酬的基本要求：一是支持經(jīng)營戰(zhàn)略；二是適應(yīng)外部壓力，即能承受周圍環(huán)境中來自社會、市場競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬方案。表8-3列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的薪酬制度。1、創(chuàng)新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)冒險，其方式是不再過多地重視評價和衡量各種技能和職位，而是把重點放在激勵工資上，以此鼓勵員工在新的生產(chǎn)流程中大膽創(chuàng)新，縮短從產(chǎn)品設(shè)計到顧客購買產(chǎn)品之間的時間差。2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以效率為中心，強(qiáng)調(diào)少用人，多辦事，其方式是降低成本、鼓勵提高

29、生產(chǎn)率、詳細(xì)而精確地規(guī)定工作量。精品資料網(wǎng)（）3、 以顧客為核心的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)取悅顧客、按顧客滿意度給員工付酬?？傊?，不同的薪酬戰(zhàn)略要求有不同的薪酬制度，并不存在放之四海而皆準(zhǔn)的薪酬制度。三、戰(zhàn)略性薪酬的選擇：基于五個問題的決策形成薪酬戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的基本方向。企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰(zhàn)略。圖8-3把這些戰(zhàn)略性的選擇與競爭優(yōu)勢的要求聯(lián)系了起來。從職能或制度的層次來看，整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競爭優(yōu)勢成為企業(yè)最基本的戰(zhàn)略性選擇。當(dāng)運用薪酬模型分析企業(yè)管理者面臨的戰(zhàn)略性薪酬決策問題時，可以分別以薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。1、薪酬目標(biāo)：薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略

30、，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束。2、內(nèi)部一致性：同一企業(yè)內(nèi)部不同的工作性質(zhì)及技能水平之間的差別如何在薪酬上得以體現(xiàn)。3、外部競爭力：整體薪酬應(yīng)定位在什么水平來與同行相抗衡。4、員工的奉獻(xiàn)：加薪的根據(jù)是什么是個人或團(tuán)隊的業(yè)績，還是員工不斷豐富的經(jīng)驗，知識的不斷增長或技能的不斷進(jìn)步，或者是生活費用的上漲，個人需求增加（如住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、醫(yī)療保險），或者經(jīng)營單位的績效。精品資料網(wǎng)（） 5、薪酬管理：薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有的員工公開和透明化；誰負(fù)責(zé)設(shè)計和管理薪酬制度?；谝陨衔鍌€問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。四、外部薪酬策略的選擇（一）領(lǐng)先型薪

31、酬策略領(lǐng)先型薪酬策略能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時，把員工對薪酬的不滿減少至最低。而且，它能彌補(bǔ)工作中令人感到乏味的因素。（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略是競爭者通常采用的方式。原因有以下三點：1、薪酬水平低于競爭對手會引起員工的不滿；2、薪酬水平低會限制組織的招聘能力；3、支付市場薪酬水平是管理的責(zé)任。（三）滯后型薪酬策略 滯后型薪酬策略也許會影響企業(yè)吸納潛在員工的能力。但是，如果采用滯后型策略的企業(yè)能保證員工將來可以得到更高的收入，那么員工的責(zé)任感會提高，團(tuán)隊精神也會增強(qiáng)，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。（四）混合型薪酬策略 混合型薪酬策略是根據(jù)不同的職業(yè)類別制定不同的薪酬

32、策略。如：目前許多企業(yè)給不同的技能制定不同的薪酬策略：1、對組織成功至關(guān)重要的技能，他們采取領(lǐng)先型策略；2、對組織成功不很重要的技能，他們采取跟隨型策略； 3、對在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌錾虾苋菀渍衅傅降娜藛T職位，他們采取滯后策略。 或根據(jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：總薪酬高于市場價值，但基本工資略低于市場平均水平，而激勵工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均水平。（五）企業(yè)的抉擇企業(yè)的抉擇比其他薪酬策略都要復(fù)雜。因為他要在一個更廣泛的范圍內(nèi)（包括各種工作報酬）界定薪酬。因此，組織的定位是以工作總報酬為基礎(chǔ)的。如：微軟公司的基本工資是滯后型的；業(yè)績獎金是跟隨型的；創(chuàng)造財富的員工持股卻是領(lǐng)先型的。此外，它還給員工

33、提供了富有挑戰(zhàn)性的工作?？梢娢④浌臼前迅偁幉呗钥醋魅肆Y源策略的一部分。精品資料網(wǎng)（）五、企業(yè)不同發(fā)展階段薪酬策略的選擇（一）發(fā)展階段在處于迅速發(fā)展階段的企業(yè)中，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。為了與此發(fā)展階段的特點相適應(yīng)，薪酬策略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵性。要做到這一點，企業(yè)應(yīng)該著重將高額報酬與中、高等程度的刺激和激勵結(jié)合起來。雖然這種做法風(fēng)險較大，但是，企業(yè)可以迅速發(fā)展，回報率也高。（二）成熟階段處于成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略基本上應(yīng)以保持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)。因此，與此相適應(yīng)，薪酬策略要鼓勵新技術(shù)開發(fā)和市場開拓，使基本薪資處于平均水平，獎金所占比例應(yīng)較高，福利水平保持中等。 這樣可以保證在留住

34、優(yōu)秀人才的同時，不斷激勵他們努力開辟新市場，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造新的天地。已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，占領(lǐng)了一部分市場的企業(yè)，要想使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績重上一個臺階卻比較難，尤其是當(dāng)競爭對手的實力與自己相當(dāng)時更是如此。這時采取成熟階段的薪酬計劃，爭取做到穩(wěn)中求變，穩(wěn)中求勝，穩(wěn)中發(fā)展。（三）衰退階段當(dāng)企業(yè)處于衰退階段時，最恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略是爭取利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點。與這一戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，薪酬策略應(yīng)實行較低于中等水平的基本薪資、標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時使適應(yīng)的刺激與鼓勵措施直接與成本控制聯(lián)系在一起。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應(yīng)推行不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，同時，設(shè)計與各發(fā)展階段相適應(yīng)的薪酬計劃。表8-4中總結(jié)了企業(yè)不同發(fā)展

35、階段的特點與相應(yīng)的薪酬策略。相關(guān)鏈接：構(gòu)建整體薪酬戰(zhàn)略的步驟構(gòu)建并形成一個薪酬戰(zhàn)略需要四個簡單的步驟：第一步，根據(jù)文化價值、全球化競爭、員工需要和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響，確定薪酬理念；第二步，使薪酬決策與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)；精品資料網(wǎng)（）第三步，設(shè)計一個把薪酬戰(zhàn)略具體化的薪酬體系；第四步，重新衡量薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性。這些步驟是簡單的，但實施起來卻是復(fù)雜的。其過程實際上變成一種藝術(shù)；經(jīng)驗和內(nèi)?。ㄉ钏际鞈]）扮演著重要角色。如圖8-3所示。 一、確定薪酬戰(zhàn)略的理念 諸多因素對薪酬理念和薪酬戰(zhàn)略都會產(chǎn)生影響，這些因素包括：（一）企業(yè)戰(zhàn)略了解組織所從事的行業(yè)，以及該組織如何在該行業(yè)競爭

36、。不同的薪酬戰(zhàn)略要與不同的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)，這種適應(yīng)采取了三種方式：成本控制、以顧客為中心、創(chuàng)新。（二）企業(yè)價值觀企業(yè)對員工本性、價值的認(rèn)識決定了薪酬管理原則。如企業(yè)的價值觀是提倡團(tuán)隊合作，那么，薪酬的管理原則就是縮小同等級的人員的薪酬差距；如果企業(yè)的價值觀是迅速擴(kuò)張，急于人才引進(jìn)，相應(yīng)的薪酬管理原則就是將工資水平定位于中上等水平；如果企業(yè)的價值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意度，那么獎金與銷售業(yè)績就不能緊密聯(lián)系。 （三）社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢和政治環(huán)境 環(huán)境也影響薪酬戰(zhàn)略的選擇。在這里，“環(huán)境”是指多方面的壓力，包括：1、產(chǎn)品和勞動力市場的壓力2、法律法規(guī)的約束3、文化差異4、變化著的勞動力特征、價值觀和

37、期望等。在薪酬管理上，政府起著主要的作用。因此，改善與政府的關(guān)系從而對法規(guī)、法律施加影響是薪酬戰(zhàn)略一部分。從戰(zhàn)略角度來看，薪酬管理者被環(huán)境改造的同時，也需要盡力改善環(huán)境。 精品資料網(wǎng)（）（四）全球競爭壓力當(dāng)確立薪酬戰(zhàn)略時，評價國際競爭壓力顯得日益重要。薪酬制度對企業(yè)贏得優(yōu)勢起著顯著的作用，但對于何種薪酬制度的作用更顯著的問題上，卻存在著明顯的跨文化差異。例如，日本正從以年功為基礎(chǔ)的薪酬制度轉(zhuǎn)向以個人業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬制度；而美國則正從個人業(yè)績轉(zhuǎn)向基于團(tuán)隊和集體之上的薪酬制度。（五）回報員工的方式員工需求制定薪酬制度時，人們經(jīng)常很容易忽視員工之間存在著需求差別?，F(xiàn)行薪酬體系的最大缺憾在于忽視了員工個人的態(tài)度和偏好?，F(xiàn)在，越來越多的公司正逐漸采納以員工自選薪酬的形式。這樣可以增加薪酬的靈活性，從而滿足不同的群體。靈活的福利計劃就是“員工選擇”的實例。一些公司會讓員工用激勵工資購買公司的股票期權(quán)，這些公司認(rèn)為允許員工進(jìn)行選擇會增加公司本身的價值，并難以被同行仿效這正是公司競爭優(yōu)勢的源泉。確定薪酬理念的目的是：確定薪酬戰(zhàn)略；建立薪酬溝通的基礎(chǔ)；設(shè)計評價薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)等。（六）工會薪酬戰(zhàn)略也需要適應(yīng)工會與管理者之間的關(guān)系。處理與工會的關(guān)系有不同的方法。在不同的國家里，工會在薪酬決策中所起的作用大不相同。在歐洲，工會是薪酬決策的主角，是任何薪酬策略必須考慮的因素。我們所要強(qiáng)調(diào)的，是公司制定薪酬